态度对组织管理的重要性

态度影响个体的行为，行为又影响工作绩效。因此，组织管理者要高度重视态度在组织管理中的作用，密切关注与组织管理有关的态度问题，掌握和运用态度管理的科学方法，切实有效地提高组织管理水平。

一、工作态度调查

了解和掌握组织成员的工作态度，对组织成员行为的预测、组织管理政策的制定和组织领导方式的改进都具有重要的指导意义。组织可以通过态度调查（Attitude Survey）来获得组织成员对相关问题的态度信息。

态度调查就是根据调查者想要了解的态度内容设计出一套问卷，每一个问题涉及一种具体的态度，由被调查者按一定的评价尺度对每一个问题（态度）做出评定。评价尺度可以是“是/否”，也可以是“五分制”“百分制”等分数等级。被调查者在填写这张调查问卷时，根据自己对各个问题的反应给出分数，分数代表他对该问题的态度和强弱程度。针对每一类态度按部门、年龄、性别等项目进行分类统计比较，就可以得到不同部门、不同年龄、不同性别的人群对相应问题的态度和强弱程度。定期进行这样的调查，就可以分析组织成员的态度变化。

为了准确地调查态度状况，心理专家先后开发了多种专业性的调查量表，如表2-20所示是态度调查表的一般形式。

表2-20　态度调查表（示例）

资料来源：张德.组织行为学[M].6版.北京：高等教育出版社，2019.

态度调查的结果经常与管理层的想象不同。角色、地位、立场的不同，会导致对同一问题的态度不同。管理层认为是公平合理的管理政策，基层员工的认识可能恰恰相反。例如，相对其他员工，管理者可能认为某个员工的薪酬已经很高，他应该知足满意。但这个员工从不同的角度比较，认为自己的待遇偏低，甚至可能会做出离职跳槽的决定。显然，组织管理者不能凭想当然去判断组织成员的态度。通过经常性的态度调查，组织管理者就可以经常、及时、准确地了解组织成员的态度现状及变化。

二、工作满意度

工作满意度（Job Satisfaction）是指个体在工作中获得充实、满足感的程度，是个体对自己所从事工作的一般态度。

（1）工作满意度的影响因素。员工的工作满意度不仅仅是该员工对他所从事的工作是否满意，还涉及与工作有关的其他因素。表2-21按照物质、精神和发展三个方面分类列出了影响工作满意度的一些主要因素。罗宾斯（Stephen P.Robbins）教授认为：有证据表明，决定工作满意度的重要因素是具有挑战性的工作、公平的报酬、支持性的工作环境和融洽的同事关系，以及个性与工作的匹配。

表2-21　影响工作满意度的因素

（2）工作满意度与工作绩效。“快乐的员工绩效好”还是“绩效好的员工快乐”？这个问题不好笼统地回答，需要具体分析。工作满意度高的员工有较高的工作积极性，因此就可能产生较好的工作绩效；好的工作绩效可以使员工产生成就感并可能获得奖励，因此就可能有较高的工作满意度。但是，也往往会有工作满意度较高而工作绩效并不好的情况。工作绩效受多种因素影响，既有员工自身的主观因素，也有工作环境等客观因素，工作满意度只不过是其中的因素之一。实际上，工作满意度与工作绩效的关系非常复杂，早在20世纪30年代就有人开始研究，但迄今还没有取得普遍认可的结果。

（3）工作满意度与员工流动。研究表明，工作满意度与员工离职率有负相关的关系。工作满意度高，员工的离职率就低；工作满意度低，员工是否真的离职，还有其他因素的制约。但可以肯定的是，工作满意度低，员工离职的倾向性就高。

（4）工作满意度的测量。常用的工作满意度测试表有三种：明尼苏达满意问卷（The Minnesota Satisfaction Question，MSQ）、工作描述指标（Job Description Index，JDI）和波特需求满意问卷（Porter Need Satisfaction Questionnaire）。明尼苏达满意问卷是由美国明尼苏达大学魏斯（D.J.Weiss）等人开发的，用于调查组织中个体和群体成员的工作满意程度。问卷有长、短两种，分别提供100个题目和20个题目。表2-22为短式的明尼苏达满意问卷。

表2-22　明尼苏达满意问卷（MSQ）

续表

资料来源：胡宇辰，叶清，庄凯，等.组织行为学[M].3版.北京：经济管理出版社，2002.

三、组织承诺

组织承诺（Organizational Commitment）也有翻译为“组织归属感”“组织忠诚度”等，目前应用最多的是“组织承诺”。确切地讲，应该是组织成员对组织的承诺，或对组织的忠诚度、对组织的归属感。

（1）组织承诺的概念。组织承诺一般是指组织成员认同并参与组织的强度，是反映组织成员对组织忠诚的一种态度。组织成员对组织的组织承诺反映了员工对组织认同感的程度和参与组织的倾向。高组织承诺的组织成员具有以下特征：对组织有非常强的认同感和归属感；接受和支持组织的价值观和目标；主动自觉地为组织努力工作；尽心竭力甚至是义务地为组织做出奉献。

组织成员对组织的忠诚可分为主动忠诚和被动忠诚。主动忠诚是指组织成员主观上具有忠诚于组织的愿望，这种愿望往往是由于组织与组织成员在目标上的高度一致，组织能够帮助其成员自我发展和自我实现等因素造成的。被动忠诚是指组织成员本身并不愿意长期留在组织中，只是由于一些其他的制约因素，如工资、福利、交通条件等，而不得不留在组织里，一旦这些制约因素消失，这些成员就可能不再对组织忠诚了。

（2）组织承诺的模型。组织承诺是组织成员一个重要的工作态度，对绩效具有重大的影响，引起了学者们的广泛和高度关注。西方学者率先在这方面进行了大量和深入的研究，产生了包括组织承诺模型在内的一批研究成果。由于不同文化的影响，不同国家之间的组织承诺并不一致。为此，我国学者凌文辁、张治灿、方俐洛等人在西方学者研究的基础上，对中国企业员工的组织承诺进行了系统性的研究，提出了中国企业员工的组织承诺结构模型，如表2-23所示。

表2-23　中国企业员工的组织承诺结构模型

续表

(www.xing528.com)

资料来源：凌文辁，张治灿，方俐洛.中国职工组织承诺研究[J].中国社会科学，2001（2）：90-102.

凌文辁等人认为，中国企业员工的组织承诺由五种基本承诺类型组成，分别是感情承诺、理想承诺、规范承诺、经济承诺和机会承诺。这五种基本承诺类型把组织承诺按照五个维度进行了分解，每一个维度代表一种绝对情况。只有一种基本承诺类型的人在现实生活中是不存在的。每一个人的组织承诺中都有上述五种基本承诺的成分，但是这些成分各自的水平是不同的，只有一种或两种基本承诺类型占主导地位。因此，一个人的组织承诺是由多个基本承诺组合而成的，这些组合及相应的行为表现如表2-24所示。

表2-24　承诺组合类型及相应的行为表现

资料来源：凌文辁，张治灿，方俐洛.中国职工组织承诺研究[J].中国社会科学，2001（2）：90-102.

（3）组织承诺与行为。凌文辁等人通过大量调查和深入研究，提出了上述五种基本承诺类型相应的行为表现，如表2-25所示。

表2-25　基本承诺类型及相应的行为表现

资料来源：凌文辁，张治灿，方俐洛.中国职工组织承诺研究[J].中国社会科学，2001（2）：90-102.

通过对五种基本承诺类型相应的行为表现分析可见：

①组织承诺与员工的离职呈负相关。即组织承诺度越高，员工的离职可能性越小；组织承诺度越低，员工的离职可能性就越大。以经济和机会承诺为主导的员工离职的可能性较高。当组织内员工总体承诺水平较低时，就意味着高度的人才流失风险。

②组织承诺与员工积极性呈正相关。即组织承诺度越高，员工的工作积极性越高；组织承诺度越低，员工的工作积极性就越差。由此可见，组织承诺对员工的工作意愿、工作投入也具有积极的影响。

③以感情为组织承诺主导的员工发自内心忠诚于组织，全身心地投入工作，“以组织为家”，具有主人翁责任感，是组织宝贵的人力资源。

（4）组织承诺的测量。由以上讨论可见，对组织成员的组织承诺进行调查，了解组织成员的承诺状态和水平，是做好组织管理工作的前提和保证。目前，针对各种不同的对象，已经有了许多相应的组织承诺调查问卷（Organizational Commitment Questionnaire，OCQ），形式有简有繁，问题有多有少。表2-26是一个比较简单的针对企业员工的组织承诺调查问卷。

表2-26　组织承诺调查问卷

资料来源：张德.组织行为学[M].6版.北京：高等教育出版社，2019.

阅读材料2-5　观点碰撞——管理者可以造就满意的员工

正方：

综合各研究证据，可以看到有四个因素影响到员工的高工作满意度：具有心理挑战性的工作、公平的报酬、支持性的工作环境和融洽的同事关系。而管理层可以操控这些因素。

具有心理挑战性的工作。员工更喜欢得到这样的工作：这些工作能为他们提供施展技术和能力的机会，能够为他们提供多种多样的工作类型，有一定的自由度让他们决定如何工作，可以得到反馈以了解自己的工作成效。这些特点使得一项工作更富有心理挑战性。

公平的报酬。员工希望报酬制度和晋升政策能让他们感到公正、明确，并与他们的期望相一致。当报酬建立在工作要求、个人技能水平、社区工资标准的基础上时，就会被视为公正，它会导致员工对工作的满意度。

支持性的工作环境。员工之所以关心他们的工作环境，是为了个人的舒适，也是为了更好地完成工作。大多数员工希望工作场所离家比较近、整洁并且安装现代设备。

融洽的同事关系。工作不仅使人们获得金钱和看得见的成就，还能满足他们的社交需要。所以，毫不奇怪，友好的和支持的工作伙伴会提高员工对工作的满意度。上司的行为也是一个主要因素。当员工的直接主管善解人意、亲切友好、对优秀业绩给予表扬、倾听员工的意见、对员工感兴趣时，员工的满意度就会提高。

反方：

管理者和组织可以控制员工工作满意度的这种看法，有着内在固有的吸引力。它非常符合这样一种观点——管理者会直接影响组织的过程与结果。遗憾的是，越来越多的证据对这种看法提出了挑战。研究发现，员工的工作满意度在很大程度上是由遗传因素决定的。

员工快乐与否在很大程度上取决于他的基因结构。人们在快乐或者主观幸福感方面有50%~80%的差异，源于他们基因的不同。例如，双胞胎的职业非常相似，工作满意度和更换工作的频率也基本一样。

一项历经50年的研究对所选择的被试个体的满意度数据进行了分析，结果发现，个体的满意度稳定，不随时间的推移而变化，甚至当他们换了雇主和职业时也是如此。这项研究以及其他研究表明，个体对生活的态度——无论是积极的还是消极的——是由他的基因结构决定的，它不随时间的推移而变化，并且会影响到个体对工作的态度。

基于这些发现，大多数管理者可能很难在影响员工的满意度方面有所作为。虽然管理者能够影响工作特点、工作条件、奖励方式，但人们最终会回到各自的“设定点”。奖金红利能够暂时提高有消极情绪倾向的员工的满意度，但不是长久之计。一个不满意的员工会在工作中产生新的不满。

管理者唯一可能产生影响的是选拔过程。如果管理者希望拥有感到满意的员工，就需要筛掉那些消极的员工，他们的工作满意度低，并且不是工作条件所致。（资料来源：斯蒂芬·P.罗宾斯，蒂莫西·A.贾奇.组织行为学[M].孙健敏，李原，黄小勇，译.14版.北京：中国人民大学出版社，2012.）