一、工作绩效
工作绩效的好坏与工作压力的程度有关。人们常说，机遇与挑战并存，有压力才会有进步，但是要有一个度的把握。20世纪初，美国心理学家罗伯特·耶基斯（Robert M.Yerkes）和约翰·多德森（John D.Dodson）提出了耶基斯和多德森法则（Yerkes-Dodson Law），认为压力与绩效之间存在着一种倒U形关系，如图2-1所示。
图2-1表明，当工作压力处于中低水平时，随着压力的增大，个体的工作绩效在不断提高；当压力达到阈值So时，工作绩效达到峰值Em；如果压力再继续增大，工作绩效就开始下降。因此，适度的压力水平能够使工作绩效达到顶峰状态，过小或过大的压力都会使工作绩效降低。
在实际工作中应用该法则时，需要注意以下几点：
（1）图2-1是一张示意图，只是一个用于定性分析的概念模型，说明随着工作压力的增加，工作绩效的变化趋势。目前还难以做到定量分析。
（2）工作绩效与工作压力的关系是因人、因事、因时而异的，还会受到许多其他因素的影响。因此在运用这个模型时，应该考虑更多具体的情境因素。
（3）如果阈值So附近的中等强度的压力持续时间过长，工作绩效也会受到消极的影响。
二、工作倦怠
图2-1 工作绩效与工作压力的关系
工作倦怠（Job Burnout）是指个体由于长期处于工作压力之下而产生的一些消极的认知和情感反应，包括疲惫、焦虑、压抑，甚至感到心力交瘁，表现出自我评价消极、工作热情下降、精神萎靡不振、态度刻薄冷漠、情绪烦躁易怒，甚至产生攻击性行为。工作倦怠不仅会影响个体的身心健康，而且会降低工作绩效、恶化人际关系、破坏组织氛围，对组织造成不良后果。
工作倦怠并非一日而成，它是个体的身心能量被逐渐耗尽的过程。美国学者维尼格（R.Veniga）和斯普瑞德利（J.Spradley）研究发现，工作压力导致工作倦怠的过程可以分为五个阶段：
（1）蜜月阶段。当员工进入新的工作环境不久，他对工作和自己都颇为满意，充满了热情和抱负。在这个阶段，如果员工的期待得不到满足，就开始产生压力。
（2）动力短缺。持续一段时间的压力使员工产生疲劳感，开始对工作产生厌倦。随着时间的推移，工作热情减退，疲劳感、厌倦感不断加重，开始出现厌食、失眠等症状。(www.xing528.com)
（3）发展阶段。疲劳和厌倦的症状慢性发展并出现抑郁、焦躁等心理反应，容易激怒或变得抑郁，身体出现不适，工作效率降低，自我评价下降，出现逃避工作的心态。
（4）危机阶段。疲劳和厌倦的症状继续加重，频繁生病导致无法正常工作，人际关系和家庭关系也因工作问题受到损害，感到心力交瘁、孤独无助，接近崩溃的边缘。
（5）崩溃阶段。生理和心理问题更为严重，身心崩溃，无法承受压力，无法继续工作，感觉职业生涯发展前途无望，失去生活的信心，甚至可能危害到生命。
如果没有外界的干预，个体的工作倦怠过程将按上述五个阶段的规律发展。需要指出的是，这五个阶段的划分只是对工作倦怠发展的规律性描述，各个阶段之间并没有严格的界限，也没有说明各个阶段持续的时间。另外，受个体、组织和环境等因素的影响，每个个体的工作倦怠情况也并不一样。
三、工作压力模型
美国学者卡拉塞克（R.Karasek）在1979年提出了一个工作要求—工作控制力的压力模型，主要从工作要求和工作控制力两个方面对工作压力进行分析。这里的工作控制力，指的是个体对自己的工作有多大的决策自主权或控制能力。
这是一个因变量、两个自变量的问题，即y=f（x1，x2）。其中，因变量y代表工作压力，自变量x1代表工作控制力，自变量x2代表工作要求。相应的四分图如图2-2所示。
图2-2 压力与工作要求/控制力的关系
（1）高要求、低控制。即工作要求高而个体对工作的控制力有限，个体处于高紧张度的被动工作状态，此时压力最大。
（2）低要求、高控制。与（1）相反，个体处于低紧张度的主动工作状态。这种状况，个体感受的压力最小，但挑战和前进的动力也最小，工作绩效也不高。
（3）低要求、低控制。这种情况下，因个体的控制力不强而处于被动工作状态，但由于工作要求不高，因此工作对个体的压力也较小。长期如此，会使个体丧失独立工作和接受挑战性工作的能力。
（4）高要求、高控制。在这种情况下，虽然工作对个体提出了较高的要求，甚至使个体对完成任务感到吃力，但由于个体具有较强的工作控制力，有较大的甚至完全的决策工作的权利，处于主动工作的状态，因而该个体的工作动机和做好工作的欲望较强，工作绩效也较高，任务完成后的成就感、自信心和工作满意度也最大。
显然，第四种情况是组织管理的理想情况。这种情况给组织管理者带来一个重要的启示：为减少工作者的压力感，管理者可以通过增加工作者的决策自主权或控制工作的能力，而不是简单地降低工作要求。如果这样做，就会产生一个多赢的结果：既保证了组织需要的工作绩效，也提高了员工的工作满意度，还使员工得到了培养锻炼。
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