现代经济已进入高速发展的时期，而经济发展主要依靠管理和技术这两个轮子。在国外，经济学家认为西方工业现代化是“三分靠技术，七分靠管理”。许多企业家通过对细节的追根究底，实现了自己的人生梦想。
一般人认为，企业的高层管理者不应关注细小的问题，而只需要把握企业的主干——生产、经营和销售等方面的大原则就可以了，各种具体的细节问题应完全放手让部属去干。
而美国国际电话电报公司行政总裁哈罗德·吉宁却不这样看，他认为这是一种欠缺的管理方法，卓越的领导人从来不会对细节问题撒手不顾，反而在适当的时候会对它追根究底。
吉宁在美国管理界颇负盛名，他的名字常与天才、雄心勃勃、坚忍不拔、强有力、苛求和成功这样一些词捆绑在一起。苛求的吉宁对细节的执着几乎到了着魔的地步，但这恰恰是他管理方法的基本内核和他取得成功的关键。吉宁有超强的记忆力和速读能力，喜欢亲手掌握原始数据，不愿让他的职员把材料提得太精炼。吉宁曾说：“有许多事不需要我知道，可是在事后我要知道这是怎么回事。”吉宁发现问题时，会很快地行动起来并要求介绍详细情况，以便及时解决。他的一位行政主管说过：“在国际电话电报公司由吉宁解决的问题有许多是小问题，比其他任何一家大公司都要多。”
也许有人要说这种管理方法太“婆婆妈妈”了，其实不然。正是由于吉宁对事实持之以恒的追求，严谨的工作作风和细致的办事原则，才使该公司在他的领导下，规模扩大了10倍。
有很多企业从细节入手，改进管理、创新求实，从而成为世界知名企业。
（1）冠军计划：肯德基曾在全球推广“CHAMPS”计划，该计划是肯德基取得成功业绩的主要精髓之一。其内容为：
C：Cleanliness，保持美观整洁的餐厅；
H：Hospitality，提供真诚友善的接待；
A：Accuracy，确保准确无误的供应；
M：Maintenance，维持优良的设备；
P：Product Quality，坚持高质稳定的产品；
S：Speed，注意快速迅捷的服务。(www.xing528.com)
“冠军计划”有非常详尽、可操作性极强的细节，保证了肯德基在世界各地每一处餐厅都能严格执行统一规范的操作，从而保证了它的服务质量。肯德基这种对细节的重视程度就是企业基础管理技术最务实的反映，也是中式快餐与洋快餐的差别所在。
（2）员工培训计划：为了保证员工能够服务到位，肯德基对餐厅的服务员、餐厅经理到公司的管理人员，都要按其工作性质的要求，进行严格培训。例如，餐厅服务员新进公司时，每人平均有200个小时的“新员工培训计划”，对加盟店的经理培训更是长达20周时间。餐厅经理人员不但要学习引导入门的分区管理手册，同时还要接受公司的高级知识技能培训。这些培训，不仅提高了员工的工作技能，同时还丰富和完善了员工的知识结构以及个性发展。
（3）选址计划：对“一步差三市”规律理解深透的肯德基在进入某个城市之前，在选址方面，要做细致科学的调查研究。通常，要做的第一件事，就是通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料，然后，根据这些资料开始划分商圈。商圈规划采取记分的方法。比如，某个地区有一个大型商场，商场年营业额为1000万元的记一分，5000万元的记五分；有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。通过细致的打分，把商圈划分成几大类。以北京为例，有市级商业型、区级商业型、定点消费型、社区型、社区商务两用型、旅游型等。在商业圈的选择上，肯德基既考虑餐馆自身的市场定位，也会考虑商圈的稳定度和成熟度。肯德基的原则是一定要等到商圈成熟稳定后才进入。
确定商圈之后，还要考察这个商圈内最主要的聚客点在哪里。如北京的前门是个热闹的商业区，但不可能前门的任何位置都是聚客点。肯德基的目标是力争在最聚客的地方开店。
确定地点后，还要确认在这个区域内，人们的流动线路是怎样的。人们从地铁出来后往哪个方向走等，都要派人实地用秒表测量，之后，将采集到的数据输入专用的计算机软件，就可以测算出在此开店的前景以及投资额是多少，据此肯德基就可以放心地投资了。
美国汽车公司总裁莫端要求秘书给他的呈递文件放在各种颜色不同的公文夹中。红色的代表特急；绿色的要立即批阅；橘色的代表这是今天必须注意的文件；黄色的则表示必须在一周内批阅的文件；白色的表示周末时须批阅；黑色的则表示必须他签名的文件。
把你的工作分出轻重缓急，条理分明，你才能在有效的时间内，创造出更大的成果，也使你的工作游刃有余、事半功倍。
为了扭转劳动生产率日益下降的趋势，美国比奇飞机公司从20世纪80年代中期建立了“劳动生产率会议”制度。公司从9000名职工中选出300名作为出席“劳动生产率会议”的代表。
当某一职工想提一项合理化建议时，他就可以去找任何一名代表，并与该代表共同填写建议表。这个提议交到“劳动生产率会议”后，由领班、一名会议代表和一名劳动生产率会议的干部组成的小组负责对这项建议进行评价。如果这个小组中的两个人认为该建议能提高劳动生产率并切实可行，则建议者可得到一笔初审合格奖金。接着由“劳动生产率会议”对上述建议进行复审，复审通过后，即按该建议产生效果大小给提议职工颁发奖金。这项制度给公司带来了巨大效益。
美国惠普公司创造了一种独特的“周游式管理办法”，鼓励部门负责人深入基层，直接接触广大职工。为此，惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式大房间”，即全体人员都在一间敞厅中办公，各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室，同时不称呼职衔，即使对董事长也直呼其名。这样有利于上下左右通气，创造无拘束和合作的气氛。
看了上面的几个例子，我们可以清楚地看到，这些优秀企业在成长壮大的过程中，把对细节的苛求当成了企业管理最基础、最核心的要素，当他们已成长为世界500强时，他们的服务理念、品牌价值已经实实在在地体现并固化在细节中。可以说，细节是公司精神与品牌的精魂所在，是企业与企业之间差异化的最本质反映，是企业核心竞争力的具体表现。推而广之，细节，才是每一个时代的本质，各个时代穿越一切表象而固定下来的小小细节，就是那个时代的精魂，大时代的力量在小细节上。
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