按照美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛在论文《人类激励理论》中提出的“需求层次理论”，人的需求分为五个层次：生理需求、安全需求、爱和归属感、尊重、自我实现。这五个层次是逐级上升的，对人们的优先顺序也不同。
其实，经销商在某种程度上也和人一样，需求不仅随着阶段的发展而发生变化，也存在层次差异。比照人的需求层次，经销商的需求也可以从低到高划分为五个层次。
1．生理需求——增加销量与利润
企商之间围绕利润分配展开的博弈，是造成渠道成员冲突的主要原因。生产企业和经销商都是盈利组织，以赚钱为立足之本。增加产品销量与销售利润是双方最基本的发展需求。相对而言，生产企业更关心产品的销量，经销商更重视实际的利润收入。双方关注点有微妙的区别，但总体上殊途同归。
经销商的收入不只是来自于批发代理产品，还包括生产企业的返利政策与奖励措施等。经销商的销售利润的主要来源之一是产品差价，差价越大则利润空间越大。事实上，抬高产品差价存在一个度，定价过高就会让消费者失去购物兴趣，反而会减少经销商的收入。可见，利润是产品销量与产品差价综合作用的结果，经销商不能不对此进行通盘考虑。
对于生产企业来说，经销商售卖产品有差价是正常现象，但这个差价不能打乱整个渠道的价格体系。此外，企业有时候也会通过削减给经销商的优惠政策来提高自己的利润空间，这种做法会给经销商带来一定的压力，从而降低其积极性。总之，经销商最基本的需求就是增加产品销量和提高利润率。当这个需求得不到满足时，目标激励法就是画饼充饥。
参考对策：
（1）制定合理的价格体系，保证经销商有足够的利润空间；
（3）允许产品差价存在一定的浮动，授予经销商部分定价权；
（3）设置年终返利的任务达标奖励；
（4）设置某些特殊的经销商专项奖；
（5）各种促销政策。
2．安全需求——降低经营风险和建立互信机制
市场有风险，没有高风险就没有高回报。但谁也不希望遇到“今天销量上百万，明天分分钟破产”的悲剧，降低经营风险是所有经济组织共同的目标。在获得利润的基础上能够安心地赚钱，这就是经销商的安全需求。
对于经销商而言，处于渠道上游的生产企业拿住了产品线的命脉。假如企业改变了原先的渠道政策或者决定更换新的经销商，经销商的利益就会受损，甚至被淘汰出局。于是，生产企业每次打算对渠道成员进行调整时，经销商都会或多或少有一些不安全感。
当经销商有后顾之忧时，就不会放手去开拓市场，而是会怎么稳当怎么来。想要让各级经销商全身心投入营销战役，就必须让他们相信生产企业是可靠、可信的，企商双方的渠道合作关系是规范而稳固的。这需要多项配套措施。
参考对策：
（1）与经销商签订权责分明、公平合理的合同协议；
（2）为经销商的市场促销活动提供物质支持和广告支持；
（3）通过培训让经销商深入了解公司的渠道政策，减少猜疑；
（4）对于表现良好的经销商提高其信用额度；
（5）在发货及供应等流程中切实兑现给经销商的承诺。
3．社会需求——与生产企业、客户建立良好的交情(www.xing528.com)
经销商在渠道中也是需要归属感的。作为渠道成员之一，经销商在很大程度上是生产企业品牌形象传播的助推器。经销商通常喜欢跟品牌企业合作，销售品牌产品。因为这样做的话，经销商就能依托企业品牌的影响力来扩大自己的市场占有率。
企商双方同为营销渠道的一分子，应该建立亲密的战略合作伙伴关系。企商一体化是渠道建设的理想境界，这就要求企商双方不仅在业务上保持密切往来，还要从心理上培养互惠互利、共同发展的默契。尽管经济组织以利益为本，但人情味也是必不可少的。假如生产企业除了交易外总是对经销商报以冷淡态度，哪怕给予的物质优惠再多，也弥补不了经销商的失落感。这也会导致他们的热情与积极性不断降低。
参考对策：
（1）企业渠道管理团队加强与经销商的日常来往；
（2）邀请核心经销商参与公司的重要会议；
（3）邀请经销商代表参与学术讲座、公益活动、旅游活动等。
4．尊重需求——得到生产企业的尊重并获得较高的渠道地位
生产企业通常会与许多经销商合作，每个经销商都希望得到更多的尊重和优惠，在营销渠道体系中占据更高的位置。因为生产企业会根据经销商的层级与销售业绩来制定差异化的渠道政策，比如，一级经销商是生产企业在某个区域市场的总代理，无论是地位还是获得的优惠都超过二级经销商。二级经销商想要更上一层楼，就必须拿出足够的实力才能登上一级经销商的位置。
一个成熟而健康的渠道，必然是有升有降的。这样才能激励那些对营销渠道贡献大的经销商再接再厉，鞭策那些不够努力的经销商尽快做出调整。生产企业可以利用经销商渴望获得尊重的需求，给予他们提升渠道的方向，以激发其前进动力。
参考对策：
（1）对能力出众且责任感强的经销商授予一级经销商或独家代理的特权；
（2）帮销售业绩较好的经销商扩大销售区域、增加产品线；
（3）邀请优秀的经销商参与高层聚会。
5．自我实现需求——由单纯的执行者转变为渠道政策的制定者
通常而言，生产企业是渠道政策的制定者，经销商是渠道政策的执行者。各级经销商会根据一线的实际情况提供一些意见或建议，但生产企业是否采纳就是另一个问题了。当经销商前几个层次的需求得到满足后，就不会甘心只做被动的执行者，而是希望参与到渠道政策的制定过程中。当然，渠道政策的主要制定者依然是生产企业，经销商更多的是提供合理化建议与调整意见。但如果生产企业愿意虚心听取他们的意见或建议，遇到问题时能主动沟通协商，经销商就会认为自我价值得以实现，从而更加忠于渠道。
参考对策：
（1）把表现出众的经销商特聘为经销商渠道顾问委员会成员，定期组织顾问委员会会议；
（2）让企业渠道销售团队参与经销商组织的销售技能培训；
（3）邀请优秀的经销商代表给企业员工讲课。
要点回顾
1．经销商有五个需求层次，包括增加销量与利润的需求、降低风险的需求、被渠道成员喜爱的需求、获得更高的地位的需求、参与渠道政策制定的需求。
2．可以通过观察其在渠道中的表现、考察其工作细节、直接沟通互动、聘请第三方专业调研机构等途径来了解经销商的需求。
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