企业目标制定的要点和建议

在充分掌握上述三个参考因素的前提下，企业才能制定出比较合理的渠道目标。除此之外，决策者在制定目标时应该注意以下六个问题：

1．设定的目标应该符合实际情况

过高或过低的目标本质上都是脱离市场实际情况，要么完全不具备可行性，要么没有充分发挥渠道的营销潜力。这两种结果对于生产企业和各级经销商来说都不是好事。一般来说，经过努力后可以完成但不努力就完不成的目标最为合理。既没有超出大家的能力范围，又能激励他们释放更多潜力。

2．目标要求与工作内容要统一

有些决策者制定的目标跟实际工作内容关系不大，导致渠道成员的工作贡献不能体现在目标完成度上。这无疑会分散渠道成员的资源与精力，并严重打击他们的工作热情。渠道目标一定要能分解为各渠道成员的实际工作内容，这样的目标才有系统性和指导性。

3．设定的目标期限要合理

渠道目标一般分为近期目标、短期目标、中期目标、长期目标，也可以分为月度目标、季度目标、年度目标等。这些目标往往是成体系的，比如，年度目标包含着季度目标，季度目标可以细化为月度目标。近期目标和短期目标着眼的是渠道当前最紧迫的任务，主要是要求各渠道成员快速完成与快速变现；中期目标和长期目标不同，更多是要求各渠道成员打好长远根基，做好宏观布局。决策者应该注意不要把那些需要厚积薄发的持久任务定为短期目标，揠苗助长只会带来欲速则不达的恶果。同时也不该把短期能完成的任务定为长期目标，那样会导致渠道发展缺乏战略连贯性。

4．制定的目标要以书面化形式来展现

渠道目标中凡是能够量化的地方都要制作成相关的数据表格，那些不可量化的内容也要形成正式的书面要求。目标内容书面化也是渠道管理正规化的表现之一。因为相对于书面文件，口头交代太过随意，不足以引起全体员工的重视。而且没有正式文件做范本，渠道成员很容易因对目标任务的不同理解而陷入无休止的扯皮状态。

5．把目标内容摆在渠道成员随时能看见的地方

丰田汽车公司为了实现按需、按量、准时化生产，发明了看板管理模式。生产车间在看板上写明所有的流程，并清楚地标注每个项目进展到哪一个工序。这种管理方法最大的优点是管理者和员工能一目了然地弄清当前的工作进展情况。同样道理，把细分好的目标内容摆在渠道成员随时能看见的地方，可以起到时刻提醒与激励的作用。(www.xing528.com)

6．原定目标应该根据实际情况不断调整

渠道目标在执行过程中会碰到各种各样的问题，而且市场变化也会让原定目标变得不合理。这些都需要目标制定者充分考虑，根据企业一线销售团队、各级经销商、最终消费者的反馈意见和市场大环境的变化来修订原定目标中不合理的地方。这样才能提高渠道运营效率，减少不必要的经济损失。

目标激励的主要对象是各级经销商。为了更好地发挥目标激励法的作用，渠道管理者应该结合经销商在不同阶段的需求来制定目标。

在起步阶段，经销商规模不大，销售网点覆盖率也较低，对市场受众的影响力有限，缺乏长远规划，忠诚度也低。本阶段的经销商尚未形成自己的目标与经营理念，最希望生产企业能够提供技术指导与政策扶持。也正因为如此，经销商的工作积极性比较高，比较服从生产企业的战略安排。这时候，生产企业应当为经销商描绘一幅前景广阔的蓝图，以此作为激励他们与自己深入合作的长期目标。与此同时，还要注意根据经销商们当前的实力来设定难度和强度较为合理的短期目标，不宜要求太苛刻。

在增长阶段，经销商羽翼渐丰，对怎样经营市场开始产生自己的想法。假如放任不管，企商双方很可能因为理念和目标分歧太多而散伙。所以，生产企业在这个阶段要敏锐地感知经销商的思想变化，通过提供业务培训、市场支持、协商营销方案与渠道管理细则等方式把经销商的发展目标纳入自己的轨道。只有长远目标一致，企商双方才能形成更稳固的合作关系。

在成熟阶段，经销商规模较大，终端网络较为发达，对市场的影响力也更强。本阶段的经销商更看重企业的服务能力与激励措施，对渠道合作的要求也会变得越来越苛刻。不过，只要企商双方能就发展目标与渠道建设等问题达成一致，成熟的经销商就可以为生产企业分担很多压力，并且成为愿意风雨同舟的高忠诚度客户。

要点回顾

1．目标激励措施成功的前提是目标的合理性与可操作性。

2．企业在制定渠道激励政策时应该注意三个参考因素与六个目标制定基本原则。

3．不同发展阶段的经销商有不同的目标，但生产企业可以灵活地调整策略，将对方的目标纳入自己的战略全局中，发挥目标激励的效用。