根据上述四个基本点，我们可以用渠道的盈利能力、畅通性、覆盖面三个层面来评估渠道的综合价值。
1．渠道的盈利能力
盈利能力是对渠道经济性的直观反映，也是生产企业制定渠道政策的主要依据。在评估渠道的盈利能力之前要掌握公司的销售渠道成本。销售渠道成本包括：（1）直接推销成本，含销售员的工资、奖金、差旅费、培训费、公关费及其他费用；（2）促销成本，含广告宣传成本、产品使用说明书印刷费、赠品奖品费用、商品展览会费用、促销人员的工资及其他费用；（3）仓储成本，含租金、维护费、折旧费、保险费、包装费、存货成本及其他费用；（4）运输成本，含运输工具折旧费、维护费、燃料费、牌照税、保险费、货车司机的工资，公司无运输工具时则要增加托运费用；（5）其他成本，含管理人员的工资、办公费用及其他费用。销售渠道成本与产品生产成本对整个渠道的经济效益有直接影响。
在此基础上，我们可以用销售利润率、资产收益率、净资产收益率、资金周转率、存货周转率等指标来衡量渠道的盈利能力，具体计算公式如下：
渠道销售利润率=各渠道成员的税后利润之和÷销售总额×100%
（其中，销售总额是产品最终零售额的总和。）
资产收益率=本期利润÷资产总额×100%
（当资产收益率大于平均负债率时，产品营销渠道的运营更为有效。）
净资产收益率=税后利润÷净资产额×100%
（其中，净资产额是企业总资产扣除各种折旧总额之后的余额。）
资金周转率=产品销售收入÷资产占用额×100%
（该指标用于反映渠道中的现有资金循环次数，周转率越高表明企业的盈利能力越强。）
存货周转率=产品销售成本÷存货平均余额×100%
（其中，存货平均余额通常取年初余额与年末余额的平均数。该指标考核的是渠道存货的流动性，存货周转率越高则盈利能力越强。）(www.xing528.com)
2．渠道的畅通性
渠道的畅通性考察的是所有渠道成员的配合协作水平，需要注意以下四个方面：
（1）每项渠道职能是否明确分配给相关渠道成员。当营销范围越大时，渠道承担的分销职能就越突出，需要的渠道成员也就越多。每个环节与每项职能的任务都细化到具体的渠道成员，这是保障整个渠道有效分工合作的前提，也是维持渠道有效性与持续性的基础。
（2）渠道各项功能配备的专用资源是否充足。渠道成员因分工不同对专用资源的需求也存在差异。比如，生产企业需要的是制造优良产品的技术设备与熟练技师，零售商的专用资源需求集中在稳定的营业场所与客户群。渠道管理者一方面要根据不同成员承担的功能角色来提供专用资源，另一方面也要审查各方成员是否具备用好这些资源的能力，以免能力不足者拖整个营销渠道的后腿。
（3）渠道的前后环节衔接得是否紧密。营销渠道的整个流程是环环相扣的，无论哪个环节掉链子都会影响整个渠道的畅通性。比如，产品在二级经销商的仓库里长久滞留而迟迟无法进入零售商环节。渠道环节衔接不好的起因很多，根源还是利益与信任冲突导致协作精神匮乏。这在本质上是一种信任危机，需要渠道管理者高度警惕。
（4）渠道成员的合作关系能否保持长期稳定。营销渠道在企商双方合同到期后就江湖不见，表明双方合作关系不够稳定。想要做大做强，离不开持续的投入与稳定的合作，这需要企商双方本着长期互利的立场进行合作，不断巩固渠道关系。
3．渠道的覆盖面
通常来说，渠道覆盖的市场范围越大，购买企业产品的消费者规模也就越大。所以，营销渠道的覆盖面也是衡量渠道价值的重要因素，具体可从以下四个指标来进行评估：
（1）渠道成员的数量。渠道成员的数量在某种程度上体现了渠道的覆盖面大小。在二级渠道中，生存企业至少有一个批发商与一群零售商，他们所辐射的商圈总和就是该营销渠道的市场覆盖范围。而在三级或多级渠道中，这个覆盖范围会进一步增加。由于整个社会越来越互联网化，未来的营销渠道将趋于扁平化。渠道层级越来越少，而同层级的中间商数量则相对增加。
（2）渠道成员的分布情况。当同一层级的中间商分布较密集时，渠道的市场覆盖范围相对较小。所以，渠道管理者可以让中间商们适当拉开活动半径，以免彼此的销售区域过于重叠，降低了渠道的有效覆盖面，甚至引发窜货等渠道冲突。
（3）渠道终端的商圈范围，即以零售店为中心的周边潜在消费者的分布状况。比如，一家零售店的顾客主要来自周边600米半径范围的居民，那么该零售店的商圈范围就是这600米半径内的圆圈。当然，在现实中，零售店与零售店之间的距离较近，商圈范围很容易出现交叉重叠。渠道管理者在做评估时要注意扣除重复计算的部分。
（4）渠道成员的市场渗透率。简单地说，就是每个渠道成员大概有多少回头客，对自己商圈范围内的消费潜力是否已经挖掘充分。当回头客与潜在消费者的数量越多时，说明企业的营销渠道做得越深，市场覆盖面越大。
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