中电文思海辉公司的成长历程简介

（一）公司概况

中电文思海辉技术有限公司的前身是文思海辉技术有限公司，由文思信息技术有限公司和海辉软件（国际）集团公司合并成立，这两家公司都是软件外包服务提供商，其发展历程见表6-1。2012年8月11日，文思信息与海辉软件宣布合并，根据双方签订的合并协议，双方股票将以1比1的方式进行合并，两家公司的股东将各自持有合并后的新公司约50％的股份，原海辉股票将保留在纳斯达克全球精选市场上市。合并以后的公司中文名称为“文思海辉技术有限公司”，英文名称为“Pactera”。2013年10月17日，文思海辉被以黑石为首的财团以6.25亿美元的价格收购。2020年，文思海辉公司股东海航与中国电子信息产业集团有限公司的香港子公司正式达成股权购买协议，文思海辉成为中国电子旗下的成员企业，改名中电文思海辉技术有限公司^[3]。

自1995年以来，中电文思海辉一直致力于为全球客户提供世界领先的商业/IT咨询、解决方案以及外包服务，在金融服务、高科技、电信、旅游交通、能源、生命科学、制造、零售与分销等领域积累了丰富的行业经验，主要客户涵盖众多财富500强企业及大中型中国企业。

凭借专业的交付能力，中电文思海辉帮助客户在全球市场中赢得成功，并且获得合作伙伴和行业分析师的高度认可。公司通过的业界领先的质量与安全认证包括CMM Level 5、CMMI-SVC Level 3、六西格玛、ISO 27001、ISO9001：2008、SAS70和PIPA等。

通过将战略总部设在中国，并在北美、亚太地区、欧洲设立地区总部，文思海辉为客户提供零障碍沟通的个性化定制与最佳经济收益完美结合的优质服务。通过位于美国、欧洲、澳大利亚、日本、新加坡、马来西亚和中国的交付中心，为客户提供企业应用服务、商业智能、应用开发与维护、移动解决方案、云计算、基础设施管理、软件开发与全球化、业务流程外包的一站式服务，满足客户对全球范围无缝交付和技术支持的需求，同时支持客户的业务发展战略，帮助客户赢得成功。

表6-1　中电文思海辉的发展历史

续表

资料来源：根据中电文思海辉公司官方网站相关信息进行整理。

（二）成长轨迹

通过对中电文思海辉成长历程的梳理，本研究从竞争战略和发展驱动因素的视角，将公司的成长过程分为三个阶段：(www.xing528.com)

1.起步阶段（1995—2004年）：“卖人头”时代

从公司成立后近十年的时间里，以文思、海辉为代表的国内软件外包企业的经营模式基本是雇用大量工资较低的软件工程师，通过低成本获得外包项目订单，进而获得利润，这种模式在业内俗称“卖人头”。中国软件外包企业正是靠着“卖人头”的模式支撑了十多年的快速发展。但是随着人力成本的快速上涨，这种模式已经开始难以为继。

研究机构中金的调研报告称，IT软件外包企业的人力成本占到公司总成本60％～70％，甚至更高。根据测算，如果人工成本上涨5％，那么软件外包企业净利润率将下降1.5％～2％，直接导致盈利能力下降。

2.融资与并购阶段（2005—2012年）：并购整合时代

2005年，国外风险投资公司的介入使中国的软件外包的规模有了一个新的发展，文思公司从多家风险投资公司获得了融资，如寰慧投资、红杉资本、联想投资、DCM等。这为公司进行资源整合、打入国际市场、实现规模经济创造了有利条件。2012年，文思和海辉合并为一家公司，从业务分布区域上看，文思、海辉的合并可谓“互补型婚姻”。根据双方财报，2012年第三季度，文思和海辉在中国大陆、中国香港、中国澳门、中国台湾地区及新加坡、马来西亚、菲律宾等国家中的营收份额分别约占51.2％和22.8％，在美国分别占32.5％和45.7％，在欧洲分别占9.0％和5.9％，在日本分别占4.4％和17.9％。文思、海辉的合并，加强了同欧美对手以及来自印度的外包集团的比拼。

随着欧洲债务危机持续蔓延和人力成本的继续不断上涨，这两家公司的日子并不好过。规模壮大之后，如果不寻求外包模式的突破，很可能重走印度的老路子，以人海战术而不是技术升级来取胜。很大程度上来讲，并购发展的本质还是避不开“卖人头”模式，但目前这条路子也已经走到尽头。

中电文思海辉董事长陈淑宁明确表示，合并如果只是简单的整合，并不能解决中电文思海辉面临的根本问题。“合并的目的是成本驱动模式变成创新驱动模式，提高我们的劳动生产率，双管齐下提高我们的价值。”

3.创新驱动发展阶段（2012年至今）：协同创新促转型升级时代

中电文思海辉正在进行由IT服务外包企业向IT咨询服务企业的转型，这一转型使其极大规避了国际范围内的外包业务缩减风险，提升了自身的竞争力，为客户提供创新性的解决方案，同时帮助客户实现转型。

中国目前处于产业的中期阶段，即完成定制化的服务。而印度已经走在了前列，即为客户提供更多解决方案，帮助客户实现转型。这一方面表现为中国目前的外包产业落后于印度，若从另一方面来看，恰好与印度形成产业链的互补，即他们从事前端业务，而中国集中于产业链中端。但从长远来看，中端产业链即将进入一片红海，因此中国必须迎头赶上，否则会被后来者超越。

2013年10月17日，中电文思海辉被以黑石为首的财团以6.25亿美元的价格收购，公司私有化的完成，将推动公司提升决策自由度，专注于长期战略的规划和执行，包括收购兼并和全球化的业务布局。公司私有化主要是以推进转型为目标，利用最新的技术为客户创造更大的价值。私有化后，中电文思海辉公司将会进行更大力度地转型，其中，在智慧城市、大数据等新兴领域的实践和创新，成为了中电文思海辉未来的业务重心所在。中电文思海辉于2015年将数字化服务体系正式落地，并于2016年收购专业数字化服务机构Blue Fountain Media，这是中电文思海辉数字化转型道路上的重要里程碑。

但是，在转型升级的重要关口，各类创新资源仍然普遍存在分散、封闭等突出问题，还没有建立起有效协同的机制体制。企业之间由于利益竞争，相互之间技术壁垒严重，缺少研发合作；企业与高校、科研院所之间的合作大多也是独立分散进行，企业的产品研发或服务设计等活动与大学、研究机构的科研项目相分离。这种研发与创新资源分散、封闭的局面，大大延缓了整个产业的转型发展进程，再加上当前技术发展的跨学科特征和日益激烈的全球化竞争，创新过程正变得越来越复杂，没有一个组织能在资源和相关技术领域取得完全优势，因此，只有在组织之间形成创新联盟，合力实现创新发展，才能不断推动整个服务外包产业的转型升级与快速发展^[4]。