服务外包企业创新绩效提升的内部影响机制优化方案

（一）服务外包企业知识管理能力与创新绩效提升

能力是企业为达某一目标所具有的调用、部署和继承信息资源的综合。企业能力划分有很多，不同部门不同层次单位所要求的能力也不尽相同。作为服务外包企业，自身知识对其竞争力和在产业链的重要程度的影响大于一般企业，本文按照知识流动过程来分析外包企业的能力。随着对知识管理研究的逐步深入，企业的知识管理能力在创新绩效的提升中作用越来越受到重视。服务外包企业的知识吸收能力越强，在外包关系中的话语权越大，就越有利于企业创新绩效的提高。

关于知识管理的界定有很多不同的观点。代表性的研究主要包括Polanyi（1966）、Drucker（1988）、Hansen（1999，2004）。夏敬华（2003）对国外知识管理进行了系统的综述，发现知识管理的概念概括起来共有两类：以信息为对象的知识管理和以人为对象的知识管理。其中以信息为对象的知识管理主要是把知识作为处理对象，聚焦于隐性知识的显性化和先行知识的系统化，利用知识管理系统加以加工。以人为对象的知识管理认为知识管理是一个认知过程，强调知识的贡献、应用和创新、关注知识交流和分析的环境。本文的知识管理是从以人为本的视角出发，研究提高企业知识管理对创新绩效提升的作用。

关于知识的研究有很多不同流派，我们采用被人们最认可一个视角——知识管理过程论。Gilbert和Hayes（1996）对某家大银行进行深入案例分析，研究知识转移的框架及其对组织变革和技术变革的影响，他们将知识转移分为四阶段：获取、整理、应用、吸收（同化）。（1）获取，所谓组织获取知识即组织从其发展的历史中、从实践经验中、从它的员工那里获取组织发展所需的知识，同时也可以通过跨界搜索知识或者通过契约“借用”知识。不过我们通常讲的知识获取指的是企业如何通过跨界搜索获得企业所需的知识。（2）整理：即在组织获取知识之后，势必会有组织不需要的知识或者知识需要重新编码才能被组织内部运用，因此，需要组织把获取的知识进行整理，重新编码。（3）应用：知识只有被应用才能产生价值，因此组织的知识应用能力是至关重要的，一些稀缺的知识如果组织不加以充分的应用也是负担。（4）吸收是知识转移的关键，通过吸收将知识内化为组织内部的知识，甚至转变为组织的惯例。

Hollingshead、Fulk和Monge（2002）将知识管理界定为企业为开展个体和组织工作所需的各种数据、信息和知识的组织定位、存储和重新检索的过程。

所谓知识管理能力是一个企业判断、吸收和利用外部新知识以及最终进行商业化的能。本文采用Zahra（2002）的观点，认为知识吸收能力包括潜在吸收能力和实际吸收能力。前者强调获取与消化外部知识的能力，后者包括转换与利用知识的能力。他们认为企业吸收能力应该包括知识获取能力、知识消化能力、知识整合能力及知识利用能力四个方面。

外包企业之间对创新绩效有明显提升作用的知识一般是隐性知识，因为隐性知识难以解码、不容易被清晰表达和传递，因此企业的吸收能力至关重要。提高企业知识吸收能力是企业创新成功的关键因素。

Tasi（2001）认为，网络成员间的知识边界越模糊，知识传递的难度就越低，知识共享的效果就越好。创新流程包括新知识的获取和已有知识的利用（Datnanpour，1991）。创新活动主要依赖技术知识提高服务产品的研发速度、质量和成功率。知识获取是前提，知识整合能力将企业获取来的知识同企业现有的知识整合在一起，有助于将分散的、支离破碎的知识重新整合，变成对服务外包企业有利的知识。知识整合能力可以帮助企业避免路径依赖和组织惰性，保证企业创新的成功。中国的一些学者研究也表明，在外部知识获取量一定的情况下，具有更高知识整合能力的企业可以更有效地将新知识应用到创新中，提高外部知识获取对企业创新的影响程度。

（二）服务外包企业文化与创新绩效提升

企业文化是企业的软实力，对服务外包企业创新绩效的提升有重要作用。所谓企业文化是根植于组织内部的特定的价值观和基本信念，这种价值观和信念为组织提供行为准则。Wallach根据企业的氛围和工作环境，把企业文化分为两种类型：官僚型文化、创新型文化。Cameron则在此基础上增加了效率型文化（efficient culture）。Bass和Avolio（1993）提出的变革型领导文化与交易型领导文化，并认为两种文化互不排斥，纯粹的单一文化类型都不可能获得成功。Parry和Proctor（2001）甚至发现，最好的组织文化形式可能表现为高度的变革型特质和中度的交易型特质（转引：朱兵，2010）。组织文化影响管理层的战略制定以及普通员工的价值和态度。因此企业文化是把双刃剑，一方面为企业的创新提供动力和支持，另一方面也阻碍企业的创新和前进。本文借鉴Wallach的观点把组织文化分为官僚型和创新型。官僚型的组织文化是指高层管理者做出决策之后，通过严格的上下级关系，可以迅速将决策传递到组织的各个层级，所以在决策信息传递的速度上，官僚型组织有着很大的优势。但是官僚型文化不利于知识的流动，创新需要灵感和头脑风暴，需要宽松的工作方式。这种文化组织之间层级性以及组织之间的沟通较少，组织内部主要依赖命令或指令来进行信息的传递和沟通，所以，官僚型企业文化不利于进企业创新。但这种组织方式在信息的沟通和传递方面有助于降低企业内部的交易成本。

因此，我们认为有以下假设：

P1b1：服务外包企业应避免官僚性企业文化，以便提升创新绩效。

在创新型文化的企业中，管理者给员工更多的自由，管理者比较民主，乐于倾听不同的意见。在创新型文化中，员工常常挑战自我和现有状况、并且敢于承担风险、充满激情和活力。

基于以上分析我们认为，

P1b2：创新型企业文化有利于提升服务外包企业创新绩效。(www.xing528.com)

（三）服务外包企业治理结构与创新绩效提升

根据OECD的定义，公司治理结构就是公司内部不同参与者（董事会、管理者、股东和其他利益相关者）权力和责任的分配，以及为处理公司事务所指定的一套规则和程序。概括起来公司治理结构主要包括股权集中度、股权制衡、股权激励等方面内容，是公司创新绩效的影响因素研究的重点。大股东通常注重公司的可持续发展，因而更喜欢投资有一定风险的、高回报创新项目。然而小股东偏重于短期的财务回报。较集中的所有权，意味着股东利益与服务外包企业的长期发展相关性更大，企业投资创新的力度越大，对经营者的创新活动的监督和支持也越大，因此我们认为，

P1c1：服务外包企业股权集中度的提高有利于创新绩效的提升。

理想的股权结构需要多个大股东的存在，多股制衡加大了公司内部控制权活动的成本，降低了大股东对小股东的利益侵占程度，能在一定程度上避免管理者的短视行为，减少低效投资行为，有利于企业研发活动的开展，从而实现企业的长远目标。

由此假设：

P1c2：股权制衡度越高，R＆D投资力度越大，越能促进企业绩效提升。

一般认为管理层更重视短期经营绩效、个人的声望、财富积累等，由于研发投入会影响当期损益，甚至是加速经理人员自身人力资本的折旧，所以，他们在较短的任期内不愿意过多地投入研发。管理层持股或股票期权激励可以使代理人与委托人的利益趋向一致，有利于减少在技术创新投入时的决策冲突，且更有动力改善对创新投入的管理。由此假设：

P1c3：股权激励（高管持股比例）越大，服务外包企业创新绩效越好。

（四）服务外包企业创新能力与创新绩效提升

Burgelman et al.（1996）把创新能力定义能够促进和支持创新的综合组织特征。此后，Burgelman et al.（2004）对创新能力的概念进行了更深的界定，他认为创新能力是制定（预测、计划和分配）能力以及实现（组织和商业化）的能力。Yam et al.（2004）把创新能力定义为学习、R＆D、资源配置、制造、影响和战略管理能力。因为外包企业与发包方的特殊关系和在整个供应链中的特殊地位，服务外包企业的创新能力和普通企业的创新能力有很大差别，在对创新绩效的提升上也存在差异。尽管如此，本文基于组织能力理论和创新能力视角，参考Y.−C.Chang（2012）组织功能—组织需求、计划、组织、探索，我们把外包企业的创新能力分为四个方面，即开放能力，整合能力、自治能力、探索能力。

开放能力要求服务外包企业拓展边界，管理创新是企业边界开发的关键（Chesbrough，2003），所以，越来越多的企业采取开放式创新战略。如：宝洁公司奉行“联合开发”战略，大大降低了产品的成本，提高了产品质量和交货速度。这种外部来源的知识给外包企业创新提供可能性（Phene et al.，2006）。而且，技术复杂性的增加及其生命周期的缩短，造成并不是每个企业都可以在企业内部发展技术。企业需要迅速整合内部技术和外部可用技术并及时发布新产品（Iinton，2009）。此外，创新能力还包括企业的自治能力。Cabrales et al.（2008）表明长期激励和短期激励的结合会促进企业的创新。Kanter et al.（1991）认为，在战略规划阶段，加强研发单位和业务部门之间的合作，是一个关键的成功因素。Stringer（2000）实证分析结果是企业应该雇佣更有创造力和创新性的员工，来提高企业的创新绩效。Ekvall（2000）发现一个创造性的文化以及组织自治和组织资源，能够使企业的创新性提高。而探索能力则是指企业的竞争优势不仅来自企业内部的R＆D，也越来越依赖外部技术资源。开放式创新需要企业具有向外搜索开放能力，从遥远而广阔的方向搜索激进创新的来源。成功的创新要求企业具备从各种各样的途径搜索思维和能力的能力（McLaughlin et al.，2008）。

因此，我们认为：

P1d1：创新能力对外包企业的创新绩效提升有促进作用。