最近15年，由于开放式创新和用户创新的出现，管理者开始思考创新是否一定来自企业内部。新技术使空间距离不再成为创新的障碍。现有的学术研究主要是站在发包方的角度研究服务外包与创新的，因为复杂产品越来越可以通过模块化将其发包给接包方，接包方提供零部件，再由母公司进行组装，这意味着创新本身是可以外包的。而今，创新外包已经成为一种主趋势，许多公司，如IBM、HP和Dell，都选择由外部的接包方负责产品研发，来降低自己的研发预算（Azadegan ＆ Dooley，2010）。
（一）发包方服务外包创新的目标
根据Ulrich ＆ Ellison（2005）和Cui ＆ Loch（2011）的研究，发包方进行服务外包创新的目标包括：
1.较低的研发成本；
2.通过利用联合专有竞争力（cospecialized competencies）进入新市场；
3.共担或减少技术风险和战略的不确定性；
4.通过学习新能力填补技术空白。
（二）发包方服务外包创新的动机
长期以来，研发被看作是公司的核心竞争力，因此一直保留在公司内部进行。然而，创新外包却在不同的国家和产业中出现了，Cui和Loch（2011）从不同的角度总结了公司进行创新外包的动机：
表2-1 发包方服务外包创新动机及主要观点
来源：Cui ＆ Loch，2011
（三）发包方服务外包创新的益处和弊端
2011年，华威商学院（Warwich Business School）的Ilan Oshri和Julia Kotlarsky 做了一项调查。调查表明：250名首席信息官（CIO）和首席财务官（CFO）中，70％都认为外包创新对组织的财务绩效的提高做出了重要贡献。在这个快速变化的市场中，有效率的创新意味着竭尽所能地降低成本、提高开发速度并且获得对市场来说最好的产品。所以，服务外包趋势背后的重要推动力是让每一分研发经费的创新绩效最大化。
但是，任何一种事物都具有两面性，服务外包在提高研发效率的同时，也给企业带来了一些不可避免的负面作用。如，福布斯的博主Steve Denning曾经详细地描述了波音公司所经历的外包创新失败，并指出这种失败是由于管理层没有意识到大量外包所带来的风险，包括双方协调、文化障碍、沟通不畅，并且强调波音并不是唯一一家犯类似错误的公司。
根据对现有文献梳理，将服务外包创新的益处和弊端汇总如下：
表2-2 服务外包创新的益处和弊端
来源：根据文献自行整理
（四）发包方服务外包创新的影响因素
由以上研究可以看出，服务外包是否能够给企业带来创新是有争议的，虽然，绝大多数学者认为可以经由服务外包实现创新，但是也有诸多的案例研究表明并不是所有的企业都可以通过服务外包实现创新的目的，要想达到这一目的，究竟需要考虑哪些因素，发包方企业需要满足哪些要求呢？
资源基础观点（Resource-based View，RBV）认为重要的能力都是公司专有的，且具有路径依赖性，是组织在长期的发展过程中通过“干中学”在实践积累的，是组织不断在关键技术上投资并通过时间沉淀的，是随着组织成长在组织内部不断演化而来的。当其他公司作为重要能力的来源，并能使本组织有机会接触到这些能力时公司就会从中受益。所以，当一个公司能够通过外包丰富自身的知识储存、能更充分地利用专有性资产，能填补技术空白时，公司就能从外包中受益（Powellet al.，1996；Steensma and Corley，2000）。
根据文献，影响发包方服务外包创新的因素主要有：
1.模块化
根据Sanchez和Mahoney（1996），组织间的模块化是指外包项目和发包公司的技术组合之间的松散耦合（looseness of coupling），外包项目在该技术组合的基础上发挥作用或者信息上相互依赖。
如果外包活动之间相互依赖程度较低，能容易地被分成几个独立的工作部分，且各部分之间拥有较易理解的界面，外包就可能是有益的（Wheelwright ＆ Clark，1992）。Tiwana（2008）研究表明：增加组织间的模块化有利于减少组织间知识的共享，防止了知识不恰当使用的风险，可以作为“外包无知（outsourcee ignorance）”的补充。
2.整合能力(www.xing528.com)
虽然外包能使企业获得新技术，但是并不能完全替代内部学习（Fichman ＆ Kemerer，1997），也不能保证公司在市场上就能很好地使用和利用这些技术。所以技术外包是促进还是伤害了公司绩效，不仅取决于是否通过外包拥有了技术，而且也取决于一个公司能否将外来技术与内部流程结合起来（Weigelt 2009）。Bengtsson et al.（2013）也认为，通过内部的知识整合能力可以充分地利用接包方的创新性促进发包方的创新。
3.吸收能力
在公司外包出去技术创新的初始阶段，就面临着效率—适合（efficiency- adaptability）平衡问题，外包可以提高效率，而适合却最好把握在企业边界内，具有处理复杂问题能力的公司会更好地平衡效率—适合；当外包所带来的效率达到一定水平时，外包就会伤害适合性，但一个公司的吸收能力可以缓解这种平衡难题（Weigelt ＆ Sarkar，2012）。而且，Azadegan（2011）认为制造商的吸收能力正向调节接包方的运营创新（operational innovation）对制造商的绩效影响。
（五）发包方服务外包创新的战略
2012年，在《华尔街日报》（Wall Street Journal）上，Michael Stanko，Jonathan Bohlmann和Roger Calantone发表了对359家公司进行的研究，研究发现：外包每增加或减少1％就会导致专利数量和影响力上升或下降11％。所以，企业是否实施服务外包创新以及如何实施已经上升到战略层面。
根据Cui和Loch（2011）的研究，服务外包的战略包括7个部分：
1.评估是否需要外包以及外包什么
在做出创新外包之前要衡量企业的战略环境，包括外部环境特征、技术特征和公司特征。
2.清楚自己的创新基因
2006年，在《智慧外包》（Smartsourcing）中，Thomas Koulopouls和Tom Roloff认为成功的外包起源于深度自查。任何一家试图成功外包的组织都必须知道自己哪些方面可以做得最好，外包应如何嵌入公司的整体战略，谁是最适合的接包方。
3.选择外部创新源
（1）外部创新源
表2-3 发包方外部创新源
来源：Cui ＆ Loch，2011
（2）选择外部创新源的标准
表2-4 发包方外部创新源的选择标准
来源：Cui ＆ Loch，2011
4.建立恰当的组织结构
当选择了合适的外部创新源后，就要建立一个恰当的组织结构，使创新的思想或创新过程中的结果能够从外部创新源转移到公司。目前，创新外包有4种治理结构，包括兼并、联盟、签约和开放式创新。
5.创新外包的控制
Tiwana（2008）论证了过程控制、结果控制和技术的模块化都有助于扩大软件外包中的联盟绩效。虽然很多学者认为技术的模块化可以减少联盟中的控制，但研究表明，控制和模块化之间存在着不完全替代关系；技术模块化可以减少过程控制但不能减少结果控制。
6.度量外包创新的绩效
发包方的管理团队必须明确他们想从外包关系中获得什么。华威商学院报告发现很多的公司都认为“可识别的创新”是外包关系的重要产出结果，但是很少有公司能真正地度量创新结果。制造商的接包方评价项目（Supplier Evaluation Program）正向促进了接包方的运营创新（operational innovation）对制造商的绩效影响（Azadegan，2011）。
7.重视并管理服务外包创新的初期阶段
服务外包的初期阶段是外包过程中最困难的一个阶段，并且对于创新有着重要意义（Nohria，2005）。Roy和Sivakumar（2012）研究了全球化背景下外包与创新的关系。研究认为：当一个公司计划要将以知识为基础的服务外包出去的时候要明确两个问题：一是外包出去的工作与本公司核心竞争力的接近程度，二是外包出去的工作含有多少隐性知识。外包出去的工作与公司的核心竞争力越接近，在初期阶段越需量严格、清晰的行为控制以及以规范为基础的行为控制；外包出去的工作中包含的隐性知识越多，需要的严格、清晰的行为控制越少，需要的软性、规范性的控制越多。
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