凡是读过《三国演义》的人，对蜀国丞相诸葛亮的智慧与忠诚总是津津乐道，赞不绝口。的确，诸葛亮出茅庐辅佐刘备后，火烧新野，鏖战赤壁，三气周瑜，智取西川；后又辅佐后主刘禅，七擒孟获，六出祁山，真是居功至伟！特别是刘备死后，后主刘禅昏庸暗弱，蜀国的一切重担几乎都落到了诸葛亮一人肩上。为报先帝恩德，诸葛亮更是起早睡晚，事无巨细都要一一过问。
事必躬亲，主观上是出于诸葛亮的责任心，他总觉得先帝托孤之恩深重，若不亲自去做事，怕别人做事不像自己一样尽心尽力，从而辜负了先帝的重托。但从客观效果来看，这种事必躬亲的工作方法却令人不敢恭维，因为它会直接带来两种恶果：一是操劳过度，不利于自己的健康；二是不利于使用人才和培养人才。
诸葛亮亲理细事，汗流终日，以致于早早就累坏了自己，积劳成疾，过早逝去。这种“出师未捷身先死”的情形，不是更加报答不了刘备的“托孤之重”吗？孰轻孰重，诸葛亮真是“身在此山中，不识山面目”啊！
更为重要的是，如果领导者们总是事必躬亲，不肯放手让部下独挡一面，时间一长，就必然会埋没人才、浪费人才，甚至是压制人才。
像诸葛亮这样大到治国用兵，小到校对书簿，一应事体都亲自过问的做法，等于是不给部属以施展身手的机会。久而久之，蜀国的文武百官由于丞相代为理事，长期得不到学习和锻炼，就都成为危急关头难承重任的庸碌之才了。就连诸葛亮想方设法招揽来的贤才姜维，也因为总是处在“丞相动脑我动手”的被动地位，在继丞相之位后，也时时感觉心有余而力不足。
所以平心而论，蜀国最后出现的那种“蜀中无大将，廖化当先锋”的人才不济局面，与身为丞相的诸葛亮一直不善于举贤任能和事事亲躬、疏于培养人才有着重大的关系。
由此可见，作为领导必须明确这么一点：有人才者事业兴，无人才者事业衰。但是人才应该是一个人才群体，只有人才群体才能保证事业的持久兴旺。而“事必躬亲”的工作方法将不利于人才群体的形成和发展。
在我国历史上，管仲曾在这方面有过极其明智和成功的举措。据《东周列国志》记载：
齐桓公在拜管仲为相后，管仲当即进言说：“大厦之成非木之材也；大海之阔非一流之归也。”阐述了要想成就大业，不能光依靠一两个人的智慧和力量。随后，管仲向齐桓公推荐了5 位杰出的人才，并且不避自己所短，道出5 杰之长：论辩才，我不如隰朋；论聚粟，我不如宁越；论攻战，我不如王子成父；论执法，我不如宾须无；论进谏，我不如东郭牙。
管仲在为相期间，不在其位，则不谋其政。他让隰朋办外交，宁越管农桑……并且，管仲一直致力于为国家培养更多、更好的人才。当时齐国许多才能出众的官员，都是由他一手调教和提拔起来的。
正因为管仲不断举贤任能和重用人才，所以齐国拥有一个同舟共济的人才群体，他们齐心合力，见仁见智，终于辅佐齐桓公成就大业，成为春秋五霸之首。
管仲与诸葛亮，都是历史上著名的丞相，但管仲的工作却比诸葛亮轻松得多。更为重要的是，管仲不似诸葛亮那样事必躬亲，而是集中精力为国家选拔和培植了大量人才。在这方面，其工作实绩就明显优于诸葛亮了。
所以，作为领导，应该学习管仲，而以诸葛亮为戒，不要事无巨细都揽过来亲力亲为，你只要选好人、用好人、培养好人就行了，至于具体工作，大可以放手让部属去干。这样，你既可以不必整天焦头烂额，而工作效率与质量却会大大提高。
要想得到一个人才群体，避免事必躬亲所造成的负面影响，领导者在工作中应注意做到以下几点：
第一，注意物色和培养人才。
人才的来源有两种，一种是从外面招聘，一种是从内部培养。作为领导，应该注意从这两个方面广纳贤才。(www.xing528.com)
三星企业财团是南朝鲜的一个名声鼎沸的大财团，它于1987 年被美国《幸福》杂志列为世界500 家大公司之一。三星财团能发展到这种程度，应该归功于董事长李秉吉卓越的选贤之道。
长期以来，李秉吉一直坚持“人才第一”的信条，把企业员工的素质看做是企业成败攸关的大事。李秉吉平时总要指定一些读物，敦促部属们阅读，借以获取大量的信息，制定业务上的决策。有一次，“三星”召开首脑会议，经理们照例纷纷发表自己的读后感。李秉吉听完后很不满意，当场斥责道：“听了你们的读后感，我很失望，没有特别的见地，显然并不用功读书。”众经理无言以对，满脸愧色，回去后再也不敢偷懒了。
基于对部属素质的重视，“三星”自创业起，就一直花大气力来物色和训练人才。公司内部专门成立了培训中心，对各个不同层级的人员进行不断的培训。李秉吉还特意与世界上许多知名学府取得联系，经常输送员工去学习深造。
李秉吉还尤其重视招罗社会各界人才，其中有曾任南朝鲜国防部长的金贞烈、曾任法务部长的洪进基等高级官员，以及经济界、学术界的精英，对他们一一委以重任。
正因为李秉吉善于物色人才和培养人才，所以南朝鲜社会舆论界称“三星”为“人才汇集中心”。多年来，各路精英荟萃于此，使“三星”在日趋激烈的商业竞争中始终立于不败之地。
各行各业的领导者们，应该借鉴李秉吉成功获得人才的方法，广泛罗致和大量培植贤能，为自己的事业服务。
第二，放权让部属去独挡一面。
作为领导，应该给人才以施展才能的舞台，让他们在实践的锻炼中走向成熟，而不应该总是不放心，事事都去代理、干涉。
美国三M 公司在全美最受推崇的10 家企业之中名列第二，它的创新能力是最出类拔萃的。
三M 公司的创新能力之所以兴盛不衰，是因为它的董事长大胆放权，在公司内部组织了100 多个被称为“探险队”的“小世界”。这类颇具特色的开发新产品基层组织，为三M 公司的创新屡建功勋。
这种“探险队”采取自由组合的形式，领导不予硬性指派，它包括来自各部门的管理人员、技术人员、生产人员、销售人员和财务人员等。
这种小组织成立后，就可以负责创新开发，无论产品是不是符合三M 公司的现有产品方向，只要符合销售额、利润等财务衡量标准，都会得到支持。公司一向由化工专家掌舵，然而并无门户之见。董事长经常告诫各级主管：“切勿随意扼杀任何新的构想。”各行的专门技术人才均可到人尽其才，在三M 公司都能发挥作用。
公司董事长全力鼓励创新，并允许失败。他说：“在三M 公司内，你有坚持到底的自由。也就是说，有不怕犯错误，不畏惧失败的自由。如果你从来未犯过错误，那多半是你毫无建树。”
创新者一旦成功就会受到奖励，照相机、电视摄影镜头都会对准你。销售额高，你可以加薪升职，甚至升任部门经理。失败了，你也不会失业和受责怪，可以再另起炉灶，继续在公司干下去。
三M 公司董事长这种独到的用人方式，无疑极大地调动了部属的积极性和创造性，激励他们在事业上获取更大的成功，为公司效力。所以，这种大胆放权，让能者独挡一面的用人方法的确值得各位领导学习。
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