影响管理者道德的因素及其优化措施

9.2.2　视频道德发展阶段论来源：https：//haokan.baidu.com/v？vid=1045799611163271577&pd=bjh&fr=bjhauthor&type=video

由于管理者在组织中的地位特殊，管理者的道德对组织道德有深刻的影响作用。作为一名管理者，不仅要有普通人的道德标准，还要有高于普通人的良好道德风范。

美国学者斯蒂芬·P·罗宾斯（Stephen P.Robbins）在《管理学》一书中详细列举了影响管理道德的各种因素。他认为“一个管理者的行为合乎道德与否，是管理者道德发展阶段与个人特征、组织结构设计、组织文化和道德问题强度的调节之间复杂地相互作用的结果。”因此，管理者道德发展的阶段、个人行为的特征、组织结构设计、组织文化、道德问题的强度等都是影响管理者道德行为的重要因素。它们决定了管理者在面对道德困境时，到底是选择道德行为还是非道德行为。

1.管理者的道德发展阶段

国外心理学家通过研究发现，人们的道德发展存在三个层次，每个层次包含两个阶段。随着阶段的持续上升，个人道德判断会变得越来越不依赖外界的影响。这三个层次和六个阶段如表8-1所示。

表8-1　道德发展阶段

资料来自：斯蒂芬·P·罗宾斯：《管理学》，中国人民大学出版社，2000年版，第105页。

（1）前惯例层次。处于前惯例水平的人们，其道德选择只受个人利益的影响，个人仅当物质惩罚、报酬或互相帮助等个人后果卷入时，才对正确或错误的概念作出反应。其行为特征是：为避免物质惩罚，谨遵规则，或只在符合直接利益时才遵守规则，即事不关己，高高挂起。

（2）惯例层次。处于惯例阶段的人们，其道德选择受他人期望的影响，道德价值存在于维护传统秩序和他人的期望之中。其行为特征是：做自己周围人所期望做的事，或通过履行他人所认同的准则、义务来维护传统的秩序和标准。

（3）原则层次。处于原则阶段的人们，其道德选择具有自主性，受自己认为是正确的个人行为准则的影响，个人作出明确的努力，摆脱他们所属的团体或一般社会的权威，确定自己的道德原则。其行为特征表现为：遵循自己长期所形成的道德准则，而不受外界的影响。

通过对道德发展阶段的研究，可以得出以下结论：第一，人们以前后衔接的方式一步一步依次通过这六个阶段，而不能跨越；第二，不存在道德水平持续发展的保障，道德发展可能中断，停留在任何一个阶段上；第三，大部分的成年人处于第四阶段（第二个层次）上，他们被约束于遵守社会准则和法律。第四，一个管理者达到的阶段越高，他就越倾向于采取符合道德的行为。

2.管理者的个人特征

一个成熟的人一般都有相对稳定的个人价值准则，即关于正确与错误、善与恶、勤奋与懒惰、公平与偏倚、诚信与虚假等基本信条的认识。由于管理者的地位特殊，这些个人特征很可能会转化为组织的道德理念与道德准则。

研究表明影响管理者道德的因素主要包括管理者个人意志、能力、信念、责任感等个性因素。

（1）个人意志、能力和信念因素的影响。个人意志坚强、个人能力较强、个人信念坚定的管理者对事情判断比较准确，无论身处顺境还是逆境，无论外部诱惑如何，其大多数会在道德准则判断与道德行为之间保持较强的一致性，不会因一时之事、一念之差而作出不正确的选择；反之则会在道德准则判断与道德行为之间作出不正确的选择。

（2）个人责任感因素的影响。责任感是每个人对工作、企业、社会等所作出行为的负责态度，有较强责任感的人是一个能自觉承担社会责任、积极履行职责和正确行使职权的管理者，敢于、勇于对自己行为负责，很少出现违背道德准则的情况；反之，缺乏责任感的人，对自己行为的后果不愿承担责任，甚至认为事不关己，推卸责任，则缺乏最基本的道德素质。

3.管理组织结构的设计

合理的管理组织结构可以对组织中的个体道德行为起到明确的指导、评价、奖惩的作用，因而也就对管理者的道德行为有约束作用，从而有助于形成管理者的道德行为，例如：很多官员的腐败都是由于权力过大又缺乏制约机制造成的。另外，正式的规章制度、职务说明书、明文规定的道德准则也对管理者道德行为产生主要影响。(www.xing528.com)

（1）要做到减少组织结构设计中的模糊性，因为“模糊性”最小的设计有助于促进管理者的道德行为。而减少模糊性的最重要的方法，就是制定严格的、正式的规则和制度，比如：清晰的职务说明、规范的规章制度、明文规定的各种道德准则等，都能对管理者、员工的行为产生正面的、积极的影响。

9.2.3　文档创始人对企业的影响

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（2）组织要根据内外环境和条件的变化适时调整自身的组织结构。其管理层次设计要有助于各级、各部门管理者的分工与协作，这样才能在组织管理层形成和谐、有效的人际关系，也才能够协调、激励管理者的道德行为和道德信念，进而为成员确定出可接受的和期望的行为标准。因为“上级行为对个人道德或不道德行为具有最强有力的影响”。

（3）组织要有一个合理的绩效评估系统。其合理性表现在，要用科学的方法制定出切实可行的评估指标和评估程序。要从客观、全面的角度评价每一位员工。如果仅以成果作为唯一的评价标准，则会使人们在指标的压力面前“不择手段”，从而加大违反道德的可能性。

（4）激励的强度和频率，尤其是报酬的分配方式、赏罚的标准是否合理，也是影响管理道德行为的重要方面。因为它直接与道德的一个重要标准——公正相联系，组织收入分配中的公正程度关系着人们的道德选择，也关系着人们对道德的信念和坚持。

4.组织的文化建设

组织文化的内容和强度也会影响道德行为。组织的文化建设对管理道德的影响主要表现为以下两个方面：

一是组织文化的内容和性质。一个组织若拥有健康的和较高的道德标准文化，这种文化的向心力和凝聚力必然对其中的每个人的行为具有很强的控制能力。

二是组织文化的力度。组织文化的力度对管理道德也有着很大的影响。强文化比弱文化对管理者的影响更大。如果组织文化的力量很强并且支持高道德标准，那么，它会对管理者的道德行为产生强烈的和积极的影响；相反，在一个较弱的组织文化中，即使人们具有正确的道德标准，在遇到矛盾和冲突时也难以坚持原有的道德标准，从而导致管理者的非道德行为。比如说现代组织中的承诺制之所以难以得到长期的和始终的坚持，组织文化的强度不够应该是一个重要的原因。缺乏强烈道德感的人，如果他受到规则、政策或组织文化理念的约束和熏陶，他做错事的可能性就会很小；相反，非常有道德感的人，如果长期在一个允许或鼓励非道德行为的文化环境下也可能会被腐蚀。

知识拓展

5.道德问题的重要性程度

影响管理者道德行为的最后一个因素是道德问题本身的强度，它是关于道德对于管理者的重要性的程度。主要取决于以下六个因素：①危害的严重性：管理者对其道德行为的受害者或受益者受到多大程度伤害或多大程度的利益。②危害的可能性：管理者对其道德行为产生的危害或受益的可能性的认识。③邪恶的议论：管理者对社会舆论的在意程度和内心反应。④与受害者的接近程度：管理者与其道德行为的受害者、受益者的关系接近程度。⑤效果的集中程度：在行为和预期后果之间的时间间隔有多长。⑥后果的直接性：管理者的道德行为对有关人员的影响和集中度的大小。

综上所述，受伤害的人数越多，越多的人认为一种行为是邪恶的，行为发生并造成实际伤害的可能性越高，行为的后果出现越早，管理者感到行为的受害者与自己挨得越近，问题强度就越大。这六个因素决定了道德问题的重要性，道德问题越重要，管理者越有可能采取符合道德标准的行为。

知识拓展

根据以上原则，人们所受的伤害越大，认为行为是邪恶的舆论就越强，行为发生和造成实际伤害的可能性就越高，从行为到后果的间隔时间就越短；观察者感觉与行为受害者越接近，问题强度就越大。总的来说，这6个要素决定了道德问题的重要性。当一个道德问题对管理者很重要时，我们有理由期望管理者采取更道德的行为。