企业战略的核心：成本领先、差异化和集中化战略选择

战略选择是企业战略管理的核心。解决这个问题时，要考虑两方面的内容：一是可选战略，即回答企业目前有哪些可选择的战略方案；二是战略评价，即用什么样的方法进行选择。

1.企业竞争战略

总体竞争战略的基本思想是：竞争是一切战略的核心，它是企业参与竞争并保持其领先地位的基础。企业要确定总体战略，就要发现其竞争优势所在，并利用这个优势，在适合的领域里生存和发展。从竞争角度讲，一个企业可以拥有两种最基本的竞争优势：低成本及差异化。这两种基本优势与企业的活动范围相结合，便得出三种总体战略。这三种总体战略分别为：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。

①成本领先战略。

这种战略的主导思想是以低成本取得行业中的领先地位，并按照这一基本目标采用一系列专门的方针。成本领先要求建立起大规模、高效率的生产设施，在丰富经验的基础上控制各项管理费用，最大限度地减小研究开发、服务、广告等方面的支出，尽量降低成本，使产品的单位成本低于竞争对手。为了达到这些目标，就要在管理方面对成本控制给予足够的重视。

成本领先的优势在于能建立行业壁垒，不但保护本企业在竞争中不受伤害，还能迫使对手由于成本居高、利润下降而退出市场，从而使本企业获得更高的市场占有率，在竞争中处于更有利地位。一旦企业的市场份额提高，其继续购买的成本会进一步降低，而且由于成本领先所获得的高利润又会使企业在设备维护、设备更新等投资上继续保持领先地位，从而形成一种良性循环。为了成功地实施成本领先战略，要求所面对的市场必须有持久、稳定、大量的需求，从产品的制造、生产到销售都能广泛地推行标准化、规范化和系列化。这方面的成功案例包括麦当劳和肯德基。当推行大规模、标准化生产后，每个面包的大小、每根薯条的形状、每个鸡块的炸制时间、每个汉堡中调味酱的多少都是完全相同的；而且其食品质量、环境卫生、服务态度、工作人员的操作流程等也有一套完整而严格的检验标准。通过标准化的运行，不但确保了品牌的信誉，而且使得它们成为快餐业的领头巨人。

但是有一点要注意，企业的成本领先并不等于企业的产品就具有特色，成本领先不能失去产品的独特性，因为消费者需要的是能满足其需求的富有特色的产品。产品失去了独特性，也就失去了对消费者的吸引力，最终会被市场淘汰。

②差异化战略。

差异化策略是企业在本行业中追求独特性，与其他产品有意识地保持不同，把产品的独特性作为其保持市场份额、追求利润的出发点，并且建立起竞争方面的优势。其基本思路是：将整个市场细分后，选择两个或两个以上甚至所有的细分市场作为目标市场。根据不同细分市场的特点，分别生产不同的产品，制定不同的营销策略，满足不同细分市场上顾客的不同需求。这种策略适用于财力雄厚、技术力量和管理水平较高的大型企业。

其优点是：产品品种多，能面向广阔市场，满足不同需求，市场占有率大，适应性强，风险小。但缺点是由于小批量多品种生产，要求企业有较高的管理水平；而且由于产品多样化，无法发挥规模效益，导致企业成本上升。所以运用此策略时，所能获得的经济效益要能抵消成本的提高额。

实现差异化的方式有多种，例如提高产品的性能、改善包装、完善客户服务、树立品牌形象等。其中最典型的例子就是宝洁公司，它成功地运用了差异化战略，挺进中国市场时在洗发水、洗涤用品、化妆品等方面成功地推出了多个品牌，海飞丝、飘柔、潘婷、汰渍、碧浪、玉兰油等这些耳熟能详的品牌，都是在细分市场的基础上，有针对性地突出产品的独特性，通过满足市场需求而占据了大量的市场份额，并使企业从中获得了高额的收益。

差异化战略与成本领先战略的不同之处在于，它是利用顾客对品牌的信任度以及由此产生的对价格敏感程度的下降而使企业避开了竞争。不但给竞争对手构成了入侵障碍，还使顾客由于缺乏比较对象而失去了对价格的评价和选择余地，而且由于竞争优势的存在使企业处于有利的地位。

值得注意的是，差异化战略并不意味着企业可以忽视成本，而是这时成本不再是企业的根本战略，这与讨论成本领先战略时提到的不能失去产品的独特性是一个道理。所以企业必须在不影响差异化的前提下，尽可能地降低成本，保持与竞争对手成本上的近似。

③集中化战略。

前面所述的两种战略都是适用于整个市场的战略，而集中化战略是针对某个细分市场或某种产品的战略。集中化战略，也称为专一化战略，就是企业的产品或服务只为某个细分市场而制定，对于其他的细分市场则不予考虑。如果将集中化战略与成本领先战略和差异化战略结合，可以得到两种不同形式的集中化战略：成本集中和差异化集中。前者是企业关注于在目标市场上取得成本方面的优势；后者是企业关注于在目标市场上取得差异化。无论是哪一种，都是以某一个细分后的目标市场作为基础的。

这种战略的优点在于：企业可以集中使用有限资源，通过实行专业化的生产、销售，以其专一化的产品或服务，取得在某一个市场上较大的市场占有率；缺点是企业对目标市场依赖性太大，风险大。

集中化战略追求的不是占据整个市场份额，也不是在较大的市场上取得较小的市场占有率，而在一个或几个小市场上拥有较高的市场占有率。所以这种战略适宜于资源有限的中小企业。

波特指出，企业应根据自己的情况，主要采取某一种类型的战略，并全力以赴，而不应当徘徊其间，丧失特色。

2.可选择的战略方案。

（1）企业可供选择的战略类型有许多，包括扩张型战略、防御型战略、一体化战略、多元化战略等，每种战略又分成若干战略，并存在许多变种。表7-3说明了各种战略形式的含义以及相应的例子。

表7-3　可供选择的战略类型

7.3.2　文档蓝海战略

（2）战略评价。

可供选择的战略方案产生以后，要想知道战略对于企业是否合适，企业如何选定适宜自己的方案，就需要通过战略评价寻找到最优或满意的方案。评价是选优的基础，评价意味着确定事物的价值，它是一个探索、理解和叙述每个方案可能结果的过程。

评价常用的指标有：投资费用、投资收益率、投资回收期、劳动生产率、技术的先进性、质量的可靠性、环境保护等。评价时并不是把所有的因素都考虑进去，而是选择一些能反映方案优劣程度的主要指标。虽然评价的因素有很多，但通常要考虑以下三个方面：方案的可行性、方案的可靠性和方案的可接受性。可行性是指采取这一方案的困难程度，所需的人力、物力、财力、资金和技术的投入；可靠性是指方案实施后的出错程度，它关注于所承担风险的大小；可接受性是指方案能对现实目标起多大的作用，达到目标的程度，谁是受益者，能带来多大的回报。战略评价准则如图7-4所示。

图7-4　战略评价准则

3. 战略实施

战略实施是指落实、执行和逐步实现战略规划的活动。它包括确定组织机构及其结构，落实和协调战略执行活动，检测和控制战略方案的实施，评价及进行信息反馈等四个步骤。

（1）确定组织机构及其结构。

组织的目标不是选好了一个方案后就能够实现的，更重要的工作是如何执行。目标和方案的实现是靠人来完成的，寻找合适的人，建立高效的组织机构，是实现目标的基础。组织是手段，是实现战略和目标的手段。一个良好的组织机构能够大大提高组织的绩效，优化资源配置，促进战略目标的顺利实现。

（2）落实和协调战略执行活动。

如果不能很好地实施方案，再好的战略都将毫无意义。落实和协调是指安排和实施战略执行活动，并对其中出现的问题进行调整和解决的过程。它包括制定执行进度、规定相关政策、合理配置资源（包括人、财、物、信息、时间等）、修正和完善业务流程、对员工进行约束和激励、解决矛盾、调整各种关系等工作。

（3）检测和控制战略方案的实施。

为保证执行结果与战略规划的要求相一致，必须对实施过程进行不断监控。通过检测，发现偏差，及时地采取相应的措施来纠正和控制，才能使之回到正确的步骤上去。检测是管理控制的基石，一旦检测的结果中含有虚假成分，那么以这个错误的检测结果进行控制，其结果只会造成战略管理过程的失控和混乱。

7.3.3　小测验

（4）评价及进行信息反馈。

评价应当是全面的和多指标的。不仅要从经济角度去评价组织战略实施的情况，还要从组织的竞争实力、创新能力、抗风险能力、团队精神、环境效益、社会效益等多方面去考察战略的实施效果。

战略评价要同时考虑近期和远期效果。短期经营效果好并不等于长期战略的成功；而长远的战略实现也不会很快在近期内取得明显的效果。所以，一个组织的管理者要有清醒的头脑和战略眼光，能运用动态的观点评价战略的实施成果：既不陶醉于短期的成就，也不会被眼前的困难所吓倒。

信息反馈是把战略实施过程中检测到的情况进行收集、汇总和评价，并把结果传递到有关管理部门作为分析问题依据的过程。反馈过程不是一次完成的，它要在整个战略实施过程中不断地、重复地进行，通过检测、评价、反馈、纠偏、再检测、再反馈……如此往复进行，直到战略实施的结果达到满意。

本章小结(www.xing528.com)

企业战略管理是为提升企业的竞争能力和获得竞争优势而采取的一系列行动的协调和整合。企业战略管理着眼于长远的角度，谋划长期的发展，真正为企业带来长久的利益。

企业的愿景、使命和目标决定了企业未来一段时间内的发展方向，企业愿景从社会角度出发，主要强调企业对社会的价值和意义，企业使命反映了企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，是理性的，企业战略目标是实际目标，是为使命服务的一种手段。

战略管理核心流程包括战略分析、战略制定和战略实施，分析企业的内外部环境，发挥企业自身优势，利用外部环境，选择合适的企业战略，逐步实施。战略管理是一个循环往复的过程，企业要不断监控和评价战略的实施过程，对原来的分析、选择与实施工作进行调整，最终实现战略目标，为企业带来效益，为社会创造财富。

训练题

一、多选题

1.战略管理的特点有（　）。

A.系统性　B.科学性

C.相对稳定性　D.艺术性

2.战略管理的核心流程是（　）。

A.战略分析　B.战略制定

C.战略实施　D.评价

3.战略类型有（　）。

A.收缩型　B.稳定型

C.一体化战略　D.多元化战略

4.（　）属于外部环境分析。

A.政治　B.文化

C.企业竞争能力　D.供应商

二、简答题

1.如何理解企业战略管理？

2.什么是企业愿景、企业使命和企业战略目标？

3.为什么要进行企业内部环境分析？

4.什么是战略实施？战略实施与战略制定主要有哪些区别？

三、案例分析

肯德基：与麦当劳的竞争战略

中国是个多民族的国家，不同系列、不同风格的饮食文化源远流长，近年来，除了民族风味的饮食在国内不断得到发展之外，中国还在不断吸收更多新口味、新理念和新经营方式的餐饮。然而，目前全国7000家各类餐饮企业中，3000家处于亏损状态，全行业利润率为-5.64%，那么，曾处于全国企业管理前沿的餐饮业，如今为何风光不再？国外的餐饮巨头又是如何操作市场，一步步走向巅峰的呢？

一个一流的品牌可以让消费者享受到满意服务，但对于一个超一流的品牌企业来讲，它能让顾客对企业服务或产品的认知，并非来自亲身体验，而是在口碑的传播中成为一种消费的梦想。这就是一个超一流品牌的力量。

肯德基、麦当劳作为世界餐饮业的巨子，其业务已经遍及世界各地。八仙过海，各显神通，不同的企业有不同的成功之道。就肯德基、麦当劳而言，它们在品牌核心竞争力、渠道管理、促销活动上就各有特色。

肯德基公司所属世界上最大的餐厅集团——百胜全球餐饮集团，集团内有包括分布在超过100个国家和地区的近30000家连锁的世界著名的肯德基餐厅、必胜客餐厅、TacoBell餐厅。

肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，在世界各地拥有超过11000多家的餐厅。这些餐厅遍及80多个国家，从中国的长城，直至巴黎繁华的闹市区、风景如画的索非亚市中心以及阳光明媚的波多黎各，都可见到以肯德基为标志的快餐厅。

肯德基正是为了满足中国餐饮业发展的需求，于1987年进入具有悠久饮食文化的古都北京，从而开始了它在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。

1987年11月12日肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅，而北京肯德基有限公司也是当时北京第一家经营快餐的中外合资企业。以北京作为一个发展的起点，肯德基在全国的发展如同燎原之火。1992年时餐厅总数为11家，是当时在中国经营快餐连锁餐厅中数量最多的公司，到1995年，已发展到50家。

1996年6月25日，肯德基中国第一百家店在北京成立，这是一个里程碑，标志着肯德基在中国的发展进入又一个新的阶段。同年6月1日肯德基上海人民公园餐厅以近40万元的日营业额，刷新了肯德基全球单店单日营业额的历史记录。在中国，肯德基现在每天为近100万的消费者提供服务。

自1987年开业以来，肯德基在中国已售出24万吨鸡类产品，这些鸡原料都产自中国本地，粗略估计，肯德基在全国售出的鸡肉总量合六亿二千四百万只鸡，如果将每只鸡首尾相连排列起来，相当于往返中国最北端的漠河到最南端的曾母暗沙36次的距离。

今天，肯德基的业务发展得到了中国消费者的广泛认可，有了很大的飞跃：

1999年根据专业的调研公司在中国30个城市16677份问卷调查显示，最早进入中国市场的西式快餐——肯德基，因其独有的美食和品质，被中国消费者广泛熟知和喜爱，被公认为“顾客最常惠顾的名牌”，名列前十名国际知名品牌的榜首。

2000年11月28日，肯德基在中国的连锁餐饮企业中领先同业，第一个突破400家，创国际快餐连锁业在中国开店数之最。到2003年1月，肯德基在两年多的时间里，又在中国突破800家连锁餐厅。至今肯德基在全中国设有32家肯德基有限公司，管理并经营着全国近200多个城市里850多家连锁餐厅，这样的发展速度和规模，使肯德基成为一家在中国发展最迅速的快餐连锁企业。

“麦当劳不仅仅是一家餐厅”这句话精确地涵盖了麦当劳集团的经营理念。在全球麦当劳的整体制度体系中，麦当劳餐厅的营运是很重要的一环，因此麦当劳的经营理念和欢乐、美味是通过餐厅的人员传递给顾客的。然而餐厅并不是麦当劳这一世界品牌的全部，它只是冰山的一角，因为在它的后面有全面的、完善的、强大的支援系统全面配合，已达到质与量的有效保证，而这强大系统的支援当中包括：拥有先进技术和管理的食品加工制造供应商、包装供应商及分销商等采购网络、完善健全的人力资源管理和培训系统、世界各地的管理层、运销系统、开发建筑、市场推广、准确快速的财务统计及分析等。每一个部门各尽职能，精益求精，发挥团队合作，致力于达到麦当劳“百分百顾客满意”的目标。

麦当劳公司以经营快餐闻名遐迩。1955年，克洛克在美国创办第一家麦当劳餐厅的时候，其菜单上的品种不多，但食品质高、价廉、供应迅速、环境优美，连锁店迅速发展到每个州；至1983年，国内分店已超过6000家。1967年，麦当劳在加拿大开办了首家国外分店，以后国外业务发展很快。到1985年，国外销售额约占它的销售总额的1/5。在40多个国家里，每天都有1800多万人光顾麦当劳。

1990年，麦当劳在深圳开设了中国的第一家麦当劳餐厅，开业当天无数市民举家前往，共享喜悦；随后1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当日的交易人次超过万人。从1992年以来，麦当劳在中国迅速发展。1993年2月广州的第一家麦当劳餐厅在广东国际大厦开业，开业当日的交易人次打破当时的麦当劳全球纪录；1994年6月，天津麦当劳第一家餐厅在滨江道开业；1994年7月，上海第一家麦当劳餐厅在淮海路开业；1995年江苏第一家麦当劳餐厅在南京夫子庙开业，开业当天创下了全国麦当劳平均消费额的新纪录；同年7月武汉麦当劳第一家餐厅也在江汉路隆重开业；1999年12月和2000年8月，中国西部城市成都、重庆麦当劳餐厅分别开幕，开业当天，盛况空前，特别是重庆麦当劳开业当天的营业额打破了中国日销售历史纪录；2001年8月，西安第一家麦当劳餐厅开业……

相继数年间在各级政府有关部门和中方合作伙伴的协助下，麦当劳已在北京、天津、上海、重庆等四个直辖市以及广东、广西、福建、江苏、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山东、山西、安徽、辽宁、吉林、黑龙江、四川和陕西等17个省的74个大、中城市开设了460多家餐厅，在中国的餐饮业市场中占有重要地位。

麦当劳秉承“品质、服务、清洁和物有所值”的经营原则，并坚持在中国建立完善的食品供应网络系统和人力资源管理及培训系统的理念，与本地共同发展、共同进步和繁荣。

问题：

以小组为单位，根据所学知识，对上面的案例进行讨论分析：肯德基和麦当劳分别采取什么战略，又是如何实施的？