战略环境分析及其重要性

制定战略的核心是要正确地提出和回答问题。美国著名管理学家彼得·F·德鲁克认为，应当回答下述三个问题：我们的企业是个什么企业？将是个什么企业？应该是个什么企业？要回答这三个问题需要进一步回答：谁是我们的顾客？我们的顾客购买的到底是什么？我们应当进入什么市场？什么市场是最有发展前途的市场？显然提出和回答这些问题需要对企业内外部环境进行全面系统的分析，即战略分析。

企业的战略环境分析框架如图7-1所示。

7.3.1　第三节战略制定ppt

图7-1　企业的战略环境分析框架

1.外部环境分析

外部环境分析包括一般环境分析和产业环境分析。

（1）外部一般环境分析。

①政治和法律环境。政治环境表现为一个国家的政治体制、政府政策；法律环境表现为国家的各项与企业活动相关的立法。它又可以分为国内环境和国际环境。

②经济环境。经济环境是企业所面临的外部社会经济条件。例如：国内生产总值及其增长率、社会消费品零售额及其增长率、经济周期、行业状况、人口及其增长率、居民收入水平、储蓄存款总额及其变化、购买力水平等。

③文化环境。 广义的文化，是指人类社会历史实践过程中所创造的物质和精神财富的总和，它包括价值观念、观点、态度等。文化既包括有形的，如建筑、服饰等；也包括无形的，如观念、信仰等。

④技术环境。技术环境对企业的生存和发展有着直接重大的影响，尤其在全球都面临着能源及原材料的紧缺状况的今天，技术已经成为决定企业命运和社会进步的关键所在。新技术可以给企业带来新产品、新服务、新材料、新工艺、新设备；能带来更高的劳动生产率；能带来更好的产品质量、更多的产品品种；能带来更高的生活水准。

⑤自然环境。自然环境包括企业及其机构所处的地理位置、矿产资源、气候条件等因素。地理位置对企业的发展有重要作用，由于地处沿海地区或经济发达地区，或享受政府给予的优惠政策，对企业的发展是十分有利的。

（2）外部产业环境分析。

产业环境是对企业经营活动有直接影响的外部环境，主要的分析内容有产业组织分析、市场细分和竞争对手分析。有关产业分析的方法很多，如美国战略学者波特（M.E.Porter）提出了五种基本竞争力量决定产业竞争强度和获利能力的模型，具体如图7-2所示。(www.xing528.com)

图7-2　行业中的五种力量分析示意

①供应商的议价能力（店大欺客）。供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要，或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

②购买者的议价能力（客大欺主）。购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。

③新进入者的威胁（潜在的同行、跟风者）。新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。

④替代品的威胁（奇货可居）。两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。

⑤同业竞争者的竞争程度。大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。

根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。

2.内部环境分析

内部环境分析需要收集企业的管理、营销、财务、生产作业、研究与开发，以及计算机信息系统运行等方面的信息，从中分析企业的优势和劣势。

企业的核心能力是竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键。核心能力表现在：a.具有建立电子商务网络和系统的技能；b.迅速把新产品投入市场的能力；c.更好的售后服务能力；d.生产制造高质量产品的技能；e.开发产品特性方面的创新能力；f.对市场变化做出快速反应；g.准确迅速满足顾客订单的系统；h.整合各种技术创造新产品的技能等。

有关内部分析的方法有许多，如波特提出了价值链分析模型（图7-3）。企业的经营活动可以分为基本活动和辅助活动。基本活动包括原材料供应、生产加工、成品运输、市场营销和售后服务等；辅助活动包括采购、研究开发、人员配备管理和企业基础性活动等。他认为企业的经营活动实际上是价值增值的活动，企业所创造的价值增值如果超过了成本，便有盈利，如果超过竞争对手的话，便拥有了更多的竞争优势。

图7-3　价值链分析模型

总之，战略分析就是要理清企业外部的机会和威胁、内部的优势和劣势，回避威胁克服劣势，利用机会发挥优势，为制定战略打下良好基础。