预算控制与企业生产成本统计

6.3.1　第三节　控制方法ppt

在管理控制中使用最广泛的一种控制方法就是预算控制。预算控制最清楚地表明了计划与控制的紧密联系。

1.预算的定义及作用

预算也是一种计划，它是用数字编制反映组织在未来某一个时期的综合计划。预算控制是通过编制预算，然后以编制的预算为基础，来执行和控制组织的各项活动，并比较预算与实际的差异，分析差异的原因，然后对差异进行处理的过程。通过这个过程，组织可以根据预算规定的各个标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以确保各个部门或各项活动在达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源实现合理、有效利用，同时实现对费用支出的严格有效控制。

预算的作用可以概括为三个方面：

（1）预算是保证计划顺利完成的有效控制手段。预算通过财务形式把计划数字化，并把这些计划分解落实到组织的各层次和各部门中去，使各级管理者能清楚地了解到，计划所涉及部门和人员的范围，资金的使用权限及数量，各部门的资金、收入、费用以及用实物计量的投入量和产出量额度等，从而使管理者以预算标准检查和监督各项活动，发现偏差并及时采取纠正措施，保证组织能在预算的限度内去完成计划。

（2）预算有助于改进管理者的工作态度和工作作风。通过预算可能使管理者了解组织内外环境的现状和未来，有助于他们确立自己的工作重点，改善组织内的意见和信息沟通，改进对下属的指导和领导方式，并设法激发下属的工作热情。同时，在执行预算时，有可能使他们预先发现可能出现的问题并及时采取纠正措施，可使他们向更高的目标奋斗，以编制出更好的预算。

（3）预算可以帮助组织的各个部门和组织成员了解自己未来的工作任务和职责，明确工作内容和权限，并增进部门和成员问的相互了解，形成意见沟通网络，更好地协调组织内部的活动。

2.预算的种类

预算在形式上是一整套预计的财务报表和其他附表。按照不同的内容，可以将预算分为经营预算、投资预算和财务预算三大类。

（1）经营预算。

经营预算是指企业日常发生的各项基本活动的预算。它主要包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、推销及管理费用预算等。其中最基本和最关键的是销售预算，它是销售预测正式的、详细的说明。由于销售预测是计划的基础，加之企业主要是靠销售产品和劳务所提供的收入来维持经营费用的支出和获利的，因而销售预算也就成为预算控制的基础。生产预算是根据销售预算中的预计销售量，按产品品种、数量分别编制的。在生产预算编好后，还应根据分季度的预计销售量，经过对生产能力的平衡，排出分季度的生产进度日程表，或称为生产计划大纲，在生产预算和生产进度日程表的基础上，可以编制直接材料采购预算、直接人工预算和制造费用预算。这三项预算构成对企业生产成本的统计。而推销及管理费用预算，包括制造业务范围以外预计发生的各种费用明细项目，例如销售费用、广告费、运输费等。对于实行标准成本控制的企业，还需要编制单位生产成本预算。

（2）投资预算。

投资预算是对企业的固定资产的购置、扩建、改造、更新等，在可行性研究的基础上编制的预算。它具体反映在何时进行投资、投资多少、资金从何处取得、何时可获得收益、每年的现金净流量为多少、需要多少时间回收全部投资等。由于投资的资金来源往往是任何企业的限定因素之一，而对厂房和设备等固定资产的投资又往往需要很长时间才能回收，因此，投资预算应当力求和企业的战略以及长期计划紧密联系在一起。

（3）财务预算。

财务预算是指企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。它主要包括“现金预算”“预计收益表”和“预计资产负债表”。必须指出的是，前述的各种经营预算和投资预算中的资料，都可以折算成金额反映在财务预算内。这样，财务预算就成为各项经营业务和投资的整体计划，故亦称“总预算”。

①现金预算主要反映计划期间预计的现金收支的详细情况。在完成了初步的现金预算后，就可以知道企业在计划期间需要多少资金，财务主管人员就可以预先安排和筹措，以满足资金的需求。为了有计划地安排和筹措资金，现金预算的编制期应越短越好。西方国家有不少企业以周为单位，逐周编制预算，甚至还有按天编制的。我国最常见的是按季和按月进行编制。

②预计收益表（或称为预计利润表）。其是用来综合反映企业在计划期间生产经营的财务情况，并作为预计企业经营活动最终成果的重要依据，是企业财务预算中最主要的预算表之一。

③预计资产负债表主要用来反映企业在计划期末那一天预计的财务状况。它的编制需以计划期间开始日的资产负债表为基础，然后根据计划期间各项预算的有关资料进行必要的调整。

3.预算的步骤

预算的编制是一个有科学程序的系统性工作，一般经过自上而下和自下而上的循环过程，主要有以下步骤：

（1）由组织的高层管理人员提出组织在一定时期内的发展战略、计划与目标。这是制定预算的基本依据。(www.xing528.com)

（2）主管预算编制的部门根据组织发展战略、计划与目标，向组织各部门的主管人员提出有关编制预算的建议和要求，并提供必要的资料。

（3）各部门的主管人员依据组织计划与目标的要求，结合本部门的实际情况，编制本部门的预算，并与其他部门相互协调。在此基础上，将本部门预算上报主管部门。

（4）主管编制预算的部门将各部门上报的预算进行汇总，在认真协调的基础上，编制出组织的各类预算和总预算草案。

（5）组织的各类预算和总预算草案上报组织的高级管理层进行审核批准，然后颁布实施。

4.预算的局限性

预算使管理控制目标明确，让人们清楚地了解所拥有的资源和开支范围，使工作更加有效，但过分依赖预算也会在一定程度上带来危害，主要表现在以下几方面：

（1）让预算目标取代组织目标。有些管理者过于热衷使所辖部门的各项工作符合预算的要求，甚至忘记了自己的首要职责是保证组织目标的实现，如有时一些部门会因为没有预算而拒绝实施某些为达到目标采取的特殊手段。

（2）预算过于详细，抑制了人的创造力。过于详细的预算，容易抑制人的创造力，甚至使人产生不满或放弃积极的努力，还会为逃避责任提供借口。

（3）预算带来一种惯性，它会保护既得利益者。因为预算往往是根据基期的预算数据加以调整，这样，不合理的惯例或以前合理现在不合理的惯例继续延用，保护了一些人的既得利益。

（4）预算缺乏灵活性。在计划执行过程中，有时一些因素发生了变化，如果仍然根据预算数字来苛求项目计划无疑会导致控制的不灵活。

5.预算的改进方法

由于预算的结果常被用来做控制标准，故预算方法的选定非常重要。一般预算采用固定预算，并且多为根据基期数据调整，从而带来一定的危害。下面介绍的三种预算方法可对这种情况有所改善。

（1）弹性预算。

为使预算适应将来可能出现的环境变化，在编制预算中必须注意预算的弹性问题。实行弹性预算的方法主要有两种，一种是变动预算，另一种是滚动预算。①变动预算。其基本思想是按固定费用和变动费用分别编制固定预算和可变预算，以确保预算的灵活性。这种控制方法主要用于制造、销售等与产量直接有关的成本系统。②滚动预算。这是指先确定一定时期的预算，然后每隔一定时间，就要定期修改以使其符合新的情况，从而形成时间向后推移一段的新预算。变动预算与滚动预算都保持了较大的灵活性，能较好地适应各种变化。

（2）零基预算。

在传统的预算方法中，人们确定某项职能的成本费用，往往是以过去的实际支出为基础，然后，再根据新情况的变化，作适当增加、减少或维持不变。但很可能是这笔费用支出的调整不适应实际情况的变化，甚至可能是原有费用支出本来就是不合理的。因此，那种以原来费用支出为准线上下调整的办法是有很多弊端的。零基预算就是在制定某项职能预算时从零起点开始其预算过程的，即每次都是重新由零开始编制预算。这样可以打破原有的框子，避免不合理资源分配的延续，使预算更符合实际，更能适应情况的变化。

零基预算主要使用于营销、研究开发、人事、教务等部门。它们的支出一般无硬性根据，主要是根据目标要求来灵活制定的。

（3）预算松控制。

预算松控制是近年来国外企业逐渐兴起的一种预算控制模式，其典型代表就是在欧洲一些大公司实施的“超越预算”模式。所谓“超越预算”，确切地说应该是超越预算紧控制，在该模式中预算主要用作沟通和计划的工具，每年管理人员会照样编制、复查、修订、批准预算，每年或每季会将实际业绩与预算比较，分析和解释差异，但是预算并不被视为是对预算执行者约束和评价的标准。随着经营环境和预测前提条件的改变，初始的预测和预算可以修改，预算目标没有达到并不意味着业绩不佳。

6.3.2　文档横向管理控制法