人员选聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人，到本组织中任职和工作的过程。组织需要选聘员工可能基于以下几种情况：新设立一个组织；组织扩张；调整不合理的人员结构；员工因故离职而出现的职位空缺等。人员选聘是人力资源管理中很关键的一个步骤，因为这一工作的好坏，直接影响到组织人力资源的配置与组织工作的发展。
（一）人员选聘的原则
（1）多渠道的公开原则。就是把有关招聘活动的信息面向组织或社会进行公告。通过公平竞争达到广招人才的目的，同时使招聘工作置于社会监督之下，以防不正之风。
（2）竞争原则。就是通过竞争性考试来确定人员的优劣及取舍，通过激烈而公平的竞争，选拔优秀人才。这里需要注意两点：一要动员、吸引较多的人来报考；二要严格考核程序和手段，防止欺诈、舞弊等现象的发生。
（3）平等原则。就是指对所有报考者要一视同仁，不得人为地制造各种不平等条件（如性别歧视）和各种不平等的优先优惠政策。
（4）能级原则。人的能量有大小，本领有高低，工作有难易，要求有区别。招聘工作，不一定要最优秀的，而应量才录用，做到人尽其才、用其所长、职得其人，这样才能持久、高效地发挥人力资源的作用。
（5）全面原则。全面指对报考人员从品德、知识、能力、智力、心理、工作经验和业绩等方面进行全面考察，因为一个人能否胜任一项工作以及他的发展前途如何，是由多方面因素决定的，特别是非智力因素有时会起到决定性作用。
（6）择优原则。择优是招聘的根本要求，只有坚持这个原则，才能选贤任能，为组织引进最合适的人员。为此，组织应采取科学的考试考核方法，精心比较，谨慎筛选。
（7）低成本的运行原则。在以效益为中心的组织中，招聘工作同样要讲求效率，以最低的资金消耗招聘到最合适的人才。
（二）人员选聘的工作程序
（1）编制招聘计划。人事部门应根据要完成组织任务的需要，编制招聘计划。招聘计划包括招聘人数、条件要求（主要是文化水平、专业技术、实践经验、年龄、性别等）、招聘的人员组织、招聘工作的负责人、考核方式、经费预算，完成时间等。
（2）培训招聘人员。招聘人员自身的素质、能力、水平如何，决定着受聘者的质量。因为只有伯乐才能相出千里马来。一般要求在招聘之前，对招聘人员进行政策、专业、招聘方法等方面的训练，使之能准确地掌握招聘标准和能力测试方法，正确地执行国家的劳动人事政策。
（3）确定招聘方式。常见的招聘方式有两种，一种是定向招聘，即由招聘单位确定应聘对象，主动去招聘；另一种是社会公开招聘。公开招聘一般要发布招聘广告，做好宣传工作。定向招聘目标明确，但范围有限；公开招聘范围广，效果较好，但费用一般较高，费时较长。
（4）接待应聘者的来信、来访和报名。这是一项十分细致的工作。一要认真做好登记工作，二要尽可能地回答应聘者所询问的有关招聘方面的问题。
（5）测试。测试是保证招聘合格人员的重要工作。测试的方法可分为笔试和面试两种，无论招聘什么样的员工都应进行笔试和面试。从测试的内容来看，可分为能力测试、性格测试、水平测试、心理测试等。一般来说，管理人员的测试应以文化和能力测试的成绩为主，测试的方法应科学。
（6）录取。在测试和其他方面考评的基础上，录取合格的人员，并签订聘用合同，确定聘用的期限、待遇、解聘的法律手续等。
（7）教育与培训。新员工加入组织后，应对他们进行专业或非专业的技术教育和培训，目的是使他们熟悉组织内部规章制度，尽快适应新的工作环境。
（8）试用与安置。试用的主要目的是检验新聘人员是否满足组织要求。安置是招聘过程的最后一项工作，应力求人适其职、人尽其才，使人与事的多种差异因素得到最佳配合。
（9）评估阶段。组织通过对招聘成本、录用人员的数量和质量、甄选测试方法的效果等进行评估，不断改进招聘方式，使以后的招聘工作更加有效。
（三）人员选聘的途径
人员选聘的途径主要组织外部招聘和组织内部提升两种。
1.外部招聘(www.xing528.com)
外部招聘是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。
（1）外部招聘的优点：具备难得的外部竞争优势，所谓外部竞争优势是指被招聘者没有太多顾虑，可以放手工作；有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系；能够为组织输送新鲜血液——来自外部的候选人可以为组织带来新的管理方法和经验，他们没有太多的框框程序束缚，工作起来可以放开手脚，从而为组织带来更多的创新机会。
（2）外部招聘的缺点：外聘人员不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的人事基础，因此需要一段时期的适应才能进行有效的工作；组织对应聘者的情况不能深入了解；外聘人员的最大局限性莫过于对内部员工的打击。大多数员工都希望在组织中有不断发展的机会，都希望能够担任越来越重要的工作。如果组织经常从外部招聘人员，且形成制度和习惯，则会堵死内部员工的升迁之路，从而会挫伤他们的工作积极性，影响他们的士气。同时，有才华、有发展潜力的外部人才在了解到这种情况后也不敢应聘，因为一旦应聘，虽然在组织中工作的起点很高，但今后提升的希望却很小。由于这些局限性，许多成功的企业强调不应轻易地外聘人员，而主张采用内部培养和提升的方法。
2.内部提升
内部提升是指组织成员的能力增强并得到充分证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务作为填补组织中由于发展或伤老病退而空缺的管理职务的主要方式。
（1）内部提升的优点：有利于调动员工的工作积极性，可以给每个人带来希望和机会，且会带来示范效应；有利于被聘者迅速开展工作，被聘者了解组织运行特点，所以可以迅速地适应新的工作，工作起来要比外聘者显得更加得心应手，从而迅速打开局面。
（2）内部提升的缺点：可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生；可能会引起同事之间的矛盾，在若干个候选人中提升一名员工时，虽然可能提升士气，但也可能会使其他旁落者产生不满情绪，这种情绪可能出于嫉妒，也可能出于欠公平感觉，无论哪一种情况都不利于被提拔者展开工作，不利于组织中人员的团结与合作。
3.确定选聘途径的依据
确定从内部还是从外部选聘管理者时，要考虑的因素：一是职务的性质。涉及对组织的发展具有重要意义的技术骨干与重要管理者应注意从组织外部招聘；而大部分一般性职务，则多从内部提升。二是企业经营状况。小型的、新建的及快速增长的企业，需要从外部招聘技术人员及有经验的管理者；而大型的、较成熟的企业因有经验、有才干的备选人才众多，则多半靠自己的力量。三是内部人员的素质。
4.应注意的几个问题
无论采用内升制还是实行外求制来选拔管理人员，都应注意如下几个问题：
（1）机会均等，公开、公平竞争走上管理岗位是个人实现其价值的途径之一，组织在选任管理人员时，应机会均等，实行公平、公开的竞争。也只有这样，才能将组织中最优秀的人才，组织外最理想的人选选拔出来。如果带有偏见，教条地以资历、学历或其他标准划线，就可能失去理想的人选。
（2）用人所长。俗话说，寸有所长、尺有所短，人无完人，可以说世界上没有一个全才。人的能力大小，是否全面都是相对的。组织对于备选对象，应同决策一样，以“满意”标准来衡量，要看到其长处，发挥其长处。不然的话，就永远难以寻找到理想的管理人员了。
（3）大胆起用年轻人。在选任管理人员时，应大胆起用年轻人，因为新陈代谢是自然规律，每一个人都会衰老、死亡，每一个管理职位上的人员都必然更替，及时地培养、起用年轻人是保证管理得以顺利进行、工作平衡要求的前提条件。
4.3.3 人力资源如何找到自己企业的优势，做好人才的招聘工作？
（4）帮助、指导，助其成长。
（四）人员选聘应注意的问题
（1）必须符合国家的人才流动政策。人员招聘必然引起劳动力流动，其流向是否合理直接关系着国家的经济建设，因此选聘的对象应符合国家的有关规定。
（2）选聘必须由熟悉人事工作，并懂专业技术的人员负责，选聘组织的高层管理人员组织的最高领导人应出面面试。
（3）要充分利用市场条件和中介机构。通过市场中介机构招聘员工，比较节约费用。
（4）如果允许受聘人员来访，要做好受聘人员的接待工作。不希望受聘人员来访，应事先作出明确说明。
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