组织纵向结构设计及职权配置

组织的纵向结构设计主要包括管理幅度与管理层次的合理确定，主要解决的是管理层次划分与职权分配问题，反映了组织中的领导隶属关系。在进行组织的纵向结构设计时，首先应根据企业的具体条件，正确规定管理幅度；然后，在这个数量限内，再考虑影响管理层次的其他因素，科学地确定管理层次；在此基础上进行职权配置，从而建立基本的纵向结构。

（一）管理幅度与管理层次

1.管理幅度

管理幅度亦称管理跨度，是指组织的一名管理者直接管理下属人员的数量。合理的管理幅度有利于管理的控制和沟通，可以加快上情下达和下情上报的传递速度，便于管理者及时做出决策，也有利于下属贯彻上级的决策意图。

2.管理层次

管理层次亦称组织层次，是指社会组织内部从高一级管理组织到低一级管理组织的各个组织等级。管理层次实际上反映的是组织内部的纵向分工关系，各个层次将负担不同的管理职能。管理实践表明，理想的管理层次有三个，即最高管理层、中间管理层和基层管理层。

3.管理幅度与管理层次的关系

管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。它与组织规模成正比：组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多；在组织规模已定的条件下，它与管理幅度成反比：主管直接控制的下属越多，管理层次越少；相反，管理幅度减小，则管理层次增加。在管理幅度与管理层次关系方面，起主导作用的是管理幅度，即管理层次的多少取决于管理幅度的大小。

（二）管理幅度与管理层次设计

1.管理幅度与管理层次设计

管理幅度的设计依据上下级关系的复杂程度。直接影响上下级关系复杂程度的因素有：a.管理工作性质，如复杂程度、相似性等；b.管理者自身的能力和素质高低；c.下级人员素质与职能性质；d.计划与控制的难度与有效性；e.信息沟通的难易与效率；f.组织的空间分布状况；g.组织的外部环境等方面。

管理层次设计主要的制约因素有：有效的管理幅度、纵向职能分工以及组织效率等。

4.1.3　管理的层次与幅度，决定了组织架构的优化深度！

2.高层结构与扁平结构

在组织设计中，可能产生两种典型的组织机构。一是高层结构形式，即管理层次较多，而管理幅度较小；二是扁平结构形式，管理层次较少，而管理幅度较大。

（1）扁平结构的优缺点。优点：有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流通快，管理费用低；而且由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积极性与满足感；同时，也有利于更好地选择和培训下层人员。缺点：由于不能严密监督下级，上下级协调较差，同级间相互沟通联络也较困难。

（2）高层结构的优缺点。优点：具有管理严密，分工明确，上下级易于协调的特点。缺点：管理层次多，使得管理人员和管理成本自然会增加，上下级的意见沟通和交流会受阻，信息“上传下达”不流畅甚至会变形；由于管理严密，会影响下级人员的主动性和创造性。因此，一般来说，提高管理效率应尽量地减少管理层次。

（三）职权设计

职权是组织正式赋予管理者的，能有效促使下属完成某一组织目标的权力。在组织机构设计中，随着任务和责任的分派，必须要进行职权的划分。这涉及职权的类型、授权及集权与分权。

1.职权的类型

根据职权性质不同，可将职权分为三种，直线职权、参谋职权和职能职权。

直线职权是组织中上级指挥下级工作的权力，在组织机构中，直线人员拥有包括发布命令及执行决策等权力，也就是通常所说的指挥权。参谋职权是参谋人员所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。职能职权是指参谋人员或某部门的管理人员所拥有的由直线主管人员授予的那部分权力，如经理授权给某职能管理者在某个问题上的指挥权。(www.xing528.com)

尽管职权有不同类型，但各种职权的运用只有与组织目标的实现相一致，并发挥出有助于组织目标实现的作用时，才是有效的。任何职权都有一个相对的边际范围，它的有效性只能表现在一定的范围之内。

2.集权与分权

集权意味着职权集中在较高的管理层次，分权则表示职权分散到整个组织中。当职权的授予与接受是在上下级之间进行时，授权就变成了分权。集权和分权是不同管理层次为共同目标而协调一致的结果。集权和分权是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权。在组织设计过程中，要考虑如何合理地确定集权与分权的程度，以及哪些应集权，哪些应分权。

4.1.4　集权与分权：集权有道、分权有序、授权有章、用权有度

影响集权与分权的主要因素：

（1）组织的规模。规模越大，要解决的问题就越多，为了防止反应迟钝、决策缓慢，就要把更多的决策权授予下级管理人员，形成较多的分权。

（2）职责与决策的重要性。决策越重要，与此有关的权力越应集中在上层。

（3）组织文化。分权的程度，与该组织的创建过程有关。基本上是从内部发展起来的或独资创办的组织，常表现出明显的集权化倾向；合资或联合创办的组织则往往显示出分权化的倾向。另外，高层管理人员及组织中的员工所信奉的价值观对分权的程度有很大影响。

（4）下级人员的责任。分权需要一大批素质良好的中层管理人员来授权。如果组织中缺少合格的管理人员，高层管理者就可能倾向于集权，依靠少数人来管理组织。

（5）控制的需要。为了避免组织的瓦解，必须在分权的同时加强控制。防止在重大问题上失控，常常是进行集权的理由或借口，因此，控制技术的改进，将有助于管理的分权化。

（6）环境的影响。以上是组织内部因素，然而，影响集权与分权程度的还有一些外部因素，其中最重要的是政府对各类组织的控制程度。政府的众多规定使得许多事情必须要由高层管理人员直接处理，从而使分权受到一定限制。

3.分权的主要途径

权力分散主要通过授权来实现，授权是指担任一定管理职务的领导在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、新增业务的权力委托给某个或某些下属。为使授权行为得到良好的效果，需要灵活掌握以下原则：

（1）因事设人，视能授权。

授权的大小及范围应依据被授权者的才能和知识水平的高低而定。因此，授权前，必须仔细分析本单位工作任务的难易程度，以使职权授予最合适的人选。一旦授予下属职权而下属不能承担职责时，应明智地及时收回权力。

（2）明确责任。

授权时，必须向被授权者明确所授事项的任务目标及权责范围，这样不但有利于下属完成任务，而且还可以避免下级推卸责任。

（3）不可越级授权。

越级授权是上层管理者把本来属于中间管理层的权力直接授予基层领导。这样做，会造成中间管理层工作上的被动，不利于发挥他们的积极性。所以，职权只能授予直接下属，不可越级授权。

（4）授权要适度。

授予的职权应以所要完成的任务为度，既不可过度地授权，也不可授权不足。授权过度，等于放弃权力，造成工作无序，甚至失去控制；授权不足，往往使下属的权力过小，积极性受到挫折，达不到授权的效果。因此，授权必须适度。