决策的基本方法：量本利分析法

目前，经常使用的决策方法有两大类：一是定性决策方法，二是定量决策方法。在具体使用中，两者密切配合，相辅相成。

（一）定性决策方法

定性决策方法，又称决策的“软”方法。它是指在决策过程中充分发挥专家集体的智慧、能力和经验，在系统调查研究分析的基础上，根据掌握的情况与资料进行决策的方法。这种方法的最大优点是可以集中各方面专家的力量，所获信息较全、较新。同时，可以不用计算机等现代化管理手段，决策方便、灵活、省时、省力。这种方法的局限性主要表现在严格的论证不够，受主观因素影响大，有时还会受传统观念影响而导致决策的保守性。定性决策适用于受社会因素影响大、所含因素复杂的战略决策，主要有以下几种方法：

1.头脑风暴法

头脑风暴法亦称畅谈会议法，它是由美国创造学家A·F·奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。这种方法的特点是邀集专家，针对一定范围的问题，敞开思想，畅所欲言。用该法进行决策必须遵守以下原则：

（1）严格限制决策对象范围，明确具体要求。

（2）不能对别人的意见提出怀疑和批评，要认真研究任何一种设想，而不管其表面看来多么不可行。

（3）鼓励专家对已提出的方案进行补充、修正或综合。

（4）解除与会者顾虑，创造自由发表意见而不受约束的气氛。

3.3.3　头脑风暴法的四大原则

（5）提倡简短精练的发言，尽量减少详述。

（6）与会专家不能宣读事先准备好的发言稿。

（7）与会专家人数一般为10～25人，会议时间一般为20～60分钟。

此法的不足是，用此方法时，受到权威的影响，可能无法实现畅所欲言。

2.认知冲突法

这种方法与头脑风暴法的规则刚好相反。它要求与会者针对他人提出的见解、方案，直接提出反对意见或进行否定，并鼓励争论，以求在不同意见与方案的冲突争论中辨明是非，发现各种方案的缺陷，逐步趋于一致。这种方法主要用于对已有方案的冲突分析、评价和选择。

3.德尔菲法

德尔菲法是由美国兰德公司于50年代初发明的一种方法，是征询法的一种，其特点要求被征询意见的人，事先不接触、事后接触。该方法是以匿名方式通过几轮函询征求专家（一般以10～50人为宜，但一些重大问题的决策可以选择100人以上）的意见，预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断以提出新的论证，几轮反复后，专家意见渐趋一致，最后供决策者进行决策。这种背靠背的征询方式使得权威、资历、口才、压力的影响大大降低，有利于真实坦率地谈出自己的意见，增加结论的可靠性。

德尔菲法实施的步骤是：a.发函给相关专家提出需要调查的问题，问题由工作小组确定。提出的问题不应该带有任何的倾向性，由专家独立自主地发表自己的意见；b.将回函进行统计、归纳、综合，制成第二轮表格，再寄给各位专家进行进一步的评价，并阐明理由；c.对第二轮的意见进一步归纳整理，制成第三轮表格，再一次请专家进行分析判断。这样做既可以使他们充分阐述理由，又可以改变他们以前的意见；d.按照领导小组的要求，对某些有独特见解的专家有针对性地进行调查。这样不断反复，直到获得满意答案为止。

使用德尔菲法应注意的问题：调查表中应有调查的目的、特点、反馈轮次和时间、填表说明，避免专家产生曲解；问题应有针对性，不要过于分散，应能引起专家们的兴趣；提问时避免使用含糊不清的用语；表格应力求简单，问题不宜过多，应该突出重点；要充分发扬民主，决不可将预测组织者的意见写在调查表中；应如实整理不同意见反馈给专家，以便专家充分地各抒己见；轮隔时间不能太长，宜在3～5周。根据问题的繁简、难易程度、专家对问题的兴趣，酌情安排轮隔时间。

德尔菲法用于团队决策还可以进行一些变通，比如将专家换成团队成员或加入外部专家，为了减少成本、提高效率还可以不采取信函方式，而采用直接沟通方式。

4.方案前提分析法

有些决策问题，如何进行决策主要取决于其方案的前提假设条件。方案是否正确，关键看它的前提假设是否成立。采用这种方法时，组织者让与会者只分析讨论方案的前提能否成立，据此判断决策方案。

（二）定量决策方法

定量决策方法，又称为决策的“硬”方法，是指运用数学模型和计算机手段，在对决策问题进行定量化分析的基础上进行决策的方法。它运用统计学、运筹学、电子计算机等科学技术，把决策的变量（影响因素）与变量、变量与目标之间的关系，用数学关系表示出来，即建立数学模型。然后按照实际的决策条件，求出方案的损益值，选择出满意的方案。这种决策可以分为确定型、风险型和不确定型三种，分别介绍如下。

3.3.4　定量决策方法

1.确定型决策方法

确定型决策是指影响决策的因素、条件和发展前景比较清晰明确，并且容易做出判断，根据决策目标可以选择最佳方案的一种决策方法。确定型决策方法很多，主要有线性规划、库存论、排队论、网络技术、微分极值法和盈亏平衡分析法等，较常用的有盈亏平衡分析法。

盈亏平衡分析法又称产量、成本、利润分析法，简称量本利分析法，是根据对业务量（产量、销售量、销售额）、成本、利润三者关系进行综合分析，用来预测利润、控制成本、规划生产的一种分析方法。这是企业经营决策的常用方法。量本利分析的基本原理是用成本习性，指明企业获利经营销售量的界限。成本习性是指成本的变动与产量之间的依存关系。企业的生产成本分为变动成本和固定成本两部分。变动成本随产量增减成正比例变化，固定成本在一定范围内不受产量变动的影响。对成本的这样划分，构成了量本利分析的基础。

量本利分析的基本公式如下：

S=P×Q

C=F+V×Q

I=P×Q-（F+V×Q）

式中，I—利润；S—销售额；C—总成本；F—固定成本；Q—销售量；P—销售单价；V—单位变动成本。产量、成本、利润三者之间的关系如图3-6所示。销售额减去变动成本后的余额称边际贡献。这个余额先要抵偿固定成本，剩余部分为利润。可见，边际贡献是对固定成本和利润的贡献。当总的边际贡献与固定成本相等时，恰好盈亏平衡，这时，再每增加一个单位的产品，就会增加一个边际贡献的利润。边际贡献是量本利分析的一个重要概念。

图3-6　盈亏平衡图

盈亏平衡时，I=0则有：

P×Q=F+V×Q

式中，Q0——盈亏平衡点的销售量；P-V——单位边际贡献。上式只能适用于单一品种的量本利分析，在多品种的情况下，由于不能将不同品种的产品的销售量直接相加，因此，必须把不同产品和销量均转化成为货币单位表示的销售额，才能进行计算。这样，可得：

式中，S0——盈亏平衡点的销售额；——边际贡献率。

上式还可写成：

式中，U——加权平均边际贡献率。

企业在满足社会需要的前提下，要自负盈亏，尽可能多获利，这样，为求得保证一定目标利润下的销售量（额）成为量本利分析的一个重要问题，销售量（额）可用以下公式求得：

量本利分析在决策中的应用。

（1）经营安全边际分析。经营安全边际分析是通过计算经营安全率来判断企业经营状况的重要方法，首先测算出来保本点销售额（量）；然后测算实际销售额（量）；最后计算出经营安全率（L）：

上式中的Q1-Q0为安全余额，余额越大，说明企业经营状况越好；越接近于0，说明企业经营状况越差，亏损越大，企业应及时采取措施，用调整品种结构、增加适销对路产品、降低单位变动成本、开辟新的市场等来提高经营安全率。可供参考的经验数据见表3-2。

表3-2　经营安全率及经营安全状况

例如：某企业计划年度产品销售总额为1200万元，变动成本总额为600万元，本期负担的固定成本为400万元。判断其经营安全程度。

由上式计算可见，该企业经营是很安全的。

（2）预测一定销售量下的利润水平。例如：某企业生产销售一种产品，单位变动成本100元，年固定成本30000元，销售单价250元，据市场预测，年度销售量为300件，问该企业可获利多少？

I=P×Q-（F+V×Q）=（250-100）×300-30000=15000（元）

企业每年可获利润15000元。

（3）确定一定利润水平下的销售量。例如：某企业压缩机每台售价100万元，单位变动成本60万元，年固定成本4000万元，预定年目标利润6000万元，问该企业销售量达到多少台时能实现预期的利润目标？

要实现6000万元的年利润目标，销量要达到250台。

2.风险型决策方法

风险型决策有明确的目标，比如获得最大利润；有可供选择的两个以上的可行方案；有两种以上的自然状态；不同方案在不同自然状态下的损益值可以计算出来；决策者能估算出不同自然状态出现的概率。因此决策者在决策时，无论采用哪一个方案，都要承担一定风险。风险型决策常用的方法是决策树分析法。

决策树分析法指借助树形分析图，根据各种自然状态出现的概率及方案预期收益，计算比较各方案的期望值，从而抉择最优方案的方法。

（1）决策树图的画法。首先从左端决策点（用“□”表示）出发，按备选方案引出相应法的方案枝，每条方案枝上方注明代表的方案；然后，每条方案枝到达一个方案结点（用“○”表示），再由各方案结点引出各状态枝（也称作概率枝），并在每个状态枝上注明状态内容及其概率；最后，在状态枝末端（用“△”表示）注明不同状态下的损益值。决策树完成后，再在下面注明时间长度，如图3-7所示。

图3-7　决策树结构

（2）决策树分析法的基本步骤（举例说明）。

例如：某工厂准备生产一种新产品，对未来三年市场预测资料如下：现有三个方案可供选择，即新建车间，需要投资140万元；扩建原有车间需要投资60万元；协作生产，需要投资40万元。三个方案在不同自然状态下的年收益值如表3-3所示。

表3-3　市场预测方案　　　万元

要求：绘制决策树；计算损益值；方案优选（剪枝）。

①绘制决策树。

根据条件绘制决策树，如图3-8所示。

图3-8　决策树分析

②计算损益值。

按三年计算不同方案的综合收益值：

新建车间[0.3×170+0.5×90+0.2×（-6）]×3=284.4（万元）

扩建车间（0.3×100+0.5×50+0.2×20）×3=177（万元）

协作生产（0.3×60+0.5×30+0.2×10）×3=105（万元）

新建方案净收益=284.4-140=144.4（万元）

扩建方案净收益=177-60=117（万元）

协作方案净收益=105-40=65（万元）

③方案优选（剪枝）。

方案优选：比较三个方案计算结果，新建方案的预期净收益为144.4万元，大于扩建方案和协作方案收益，所以新建方案是最优方案，并用“//”划去不选的方案。

3.不确定型决策方法

不确定型决策所面临的问题是决策目标、备选方案尚可知，但很难估计各种自然状态发生的概率。因此，此类决策主要靠决策者的经验、智力，以及对承担风险的态度。不确定型决策的主要方法有：乐观原则决策法、悲观原则决策法和后悔值原则决策法。

例如，某企业准备生产一种新产品，对于市场的需要量估计为三种情况，即较多、中等和较少。企业拟定了三种方案，即第一方案是改建生产线；第二方案是新建生产线；第三方案是与外厂协作生产。对这种产品，工厂拟生产五年。

（1）乐观原则决策法（大中取小）。这种方法决策建立在决策者对未来形势估计非常乐观的基础上，即认为极有可能出现最好的自然状态，于是争取好中取好。具体做法是：先从方案中选择一个最大的收益值，即A方案18万元，B方案20万元，C方案16万元；然后，从这些方案的最大收益中选择一个最大值，即20万元所在的B方案作为决策方案，见表3-4。

表3-4　某企业生产新产品的拟订方案　　万元

（2）悲观原则决策法（小中取大）。这种决策方法建立在决策者对未来形势估计非常悲观的基础上，即从最坏的结果中选出最好的。具体做法是：先从每个方案中选择最小的收益即A方案-2万元，B方案-5万元，C方案1万元；然后，从这些最小的收益值中选择数值最大的即1万元所在的C方案作为决策方案，见表3-5。

（3）后悔值原则决策法（大中取小）。这种方法决策的基本思路是如何使选定的决策方案后可能出现的后悔达到最小，即蒙受的损失最小。各种自然状态下找出最大收益值与实际采用方案的收益值之间的差额，叫做后悔值。具体做法：先从各种自然状态下找出最大收益值；再用各个方案的收益值去减最大收益值，求得各方案后悔值；再从各个方案后悔值中找出每个方案最大的后悔值；最后，从中选择最大后悔值最小的方案作为决策方案。由表3-6中可见，各方案的最大后悔值分别为3、6、4。决策者应选择最大后悔值中最小的那个方案为较优方案。因此，改建生产线方案是最佳决策方案。

表3-5　某企业生产新产品的拟订方案（乐观法、悲观法）收益表　　万元

表3-6　某企业生产新产品的拟订方案后悔值表　　万元

（4）等概率法（平均法）。这种方法决策是将未来不明的自然状态出现的可能完全等同地加以看待，因此，设各种自然状态出现的概率都相同，从而将其转化为风险型决策。

以上几种不确定性决策方法，都带有相当程度的主观随意性，决策者的知识、经验、判断能力和胆略魄力不同，选择的决策方法也不同。

本章小结(www.xing528.com)

计划工作是管理的首要职能，它是指管理者预测未来、确定目标、制定实现这些目标的行动方案的过程。计划工作的基本特性主要包括目的性、主导性、普遍性、经济性、创造性五个方面。计划的种类很多，按照不同的标准分成不同的计划类型。任何计划工作的程序都是相近的，依次包括以下内容：估量机会、制定目标、考虑计划工作的前提、确定可供选择的方案、比较各种方案、制订辅助计划，以及通过预算使计划数字化。目前在计划工作中较常用的一些现代计划方法主要有：滚动计划法、目标管理法、投入产出法、经济计量法等。

战略计划管理是指一个组织在制定和实施关于其未来发展方向、总体目标和行动方案的规划过程中，所进行的决策、计划、组织、领导、协调、评价和控制等一系列的活动，以及从事这些活动的艺术和科学。

决策是人们为了实现一定的目标而制定的行动方案、进行方案选择并准备方案实施的活动，是一个提出问题、分析问题、解决问题的过程，也是计划工作的重要组成部分。它是一个建立在环境和条件分析基础上，对未来的行为确定目标，对实现目标的若干可行性方案进行抉择并决定一个优化合理的满意的方案的分析决断过程。

从不同的角度，按照不同的标准，决策可以分为各种类型。对于决策的分类，主要是为了通过分类认识不同类型决策的特征，掌握不同类型决策的规律，并在实际中对不同类型的决策采取不同的决策方式和方法，做出正确的决策。

正确的决策决胜千里，错误的决策“南辕北辙”，因此在决策时，要掌握和利用科学的决策方法。决策方法体系包括两大部分：一是定性决策方法，二是定量决策方法。

知识拓展

训练题

一、选择题

1.在管理的职能中，具有主导地位的是（　　）。

A.计划　B.控制

C.组织　D.领导

2.广义的计划工作主要包括（　　）。

A.制订计划　B.预测前提

C.执行计划　D.检查计划的执行情况

3.计划工作的基本特征包括（　　）。

A.目的性　B.主导性

C.过程性　D.普遍性和经济性

4.按计划的期限划分可分为（　　）。

A.中期计划　B.长期计划

C.短期计划　D.月度计划

5.由于战略具有长远性、抗争性，决定了战略一旦决策失误，造成的损失将非常巨大，甚至无法弥补，这属于战略的（　　）特征。

A.长远性　B.抗争性

C.全局性　D.风险性

6.下列战略属于反映“研究企业的营销、财务、人力资源和生产等具体内容，及不同职能部门如何组织，为企业整体战略服务的问题。”的是（　　）。

A.研究与开发战略　B.生产战略

C.市场营销战略　D.财务战略

7.通过外部环境分析获得的是（　　）。

A.机会　B.优势

C.劣势　D.威胁

8.战略的主导思想是以低成本取得行业中的领先地位，并按照这一基本目标采用一系列专门的方针，反映的是（　　）。

A.总成本领先战略　B.差异化战略

C.集中化战略　D.技术领先战略

9.目标管理的过程包括（　　）。

A.目标设置　B.目标的组织实施

C.结果的检查与实施　D.总结

10.因为决策者不可能完全掌握未来发展的全部信息，不能准确地预测未来的外部环境和内部条件，不能完全知晓各种可行性方案的后果，这反映出决策的（　　）原则。

A.科学性　B.系统性

C.满意性　D.可行性

11.决策的基本要素包括（　　）。

A.决策主体　B.决策课题

C.决策方法　D.决策结果和信息

12.决策事件的某些条件是已知的，但还不能完全确定决策的后果，只能根据经验和相关资料估计各种结果出现的可能性（即概率），属于（　　）。

A.确定性决策　B.风险型决策

C.不确定性决策　D.悲观型决策

13.在拟定可行方案时，应注意（　　）。

A.方案的可行性　B.方案应具有互斥性

C.方案要有创造性　D.方案的多样性

14.下列决策方法中属于定性决策方法的是（　　）。

A.头脑风暴法　B.德尔菲法

C.盈亏平衡法　D.认知冲突法

15.不确定型决策方法有（　　）。

A.乐观法　B.悲观法

C.后悔值法　D.等概率法

二、简答题

1.简述计划工作的特征与意义。

2.简述计划工作的程序。

3.五力分析法的五种力量是什么？

4.可供企业选择的战略有哪些？

5.简述目标管理的概念、特点与意义。

6.如何进行决策？决策的基本步骤是什么？具体包含什么内容？

7.现代决策方法有哪些？决策树法的具体内容是什么？

三、计算题

1.某纺织企业生产某种牌号的围巾，固定成本为30000元，销售单价为25元，单位变动成本为10元，试计算：

（1）企业的盈亏平衡点是多少？

（2）如果把产品单价提高到30元，其他因素不变，则盈亏平衡产量是多少？

（3）如果单位变动成本提高到15元，其他因素不变，则盈亏平衡产量是多少？

（4）如果把固定成本提高到46000元，其他因素不变，则盈亏平衡产量又是多少？

2.某企业技术改造有三种备选方案：一是扩建现有工厂，二是新建分厂，三是引进国外先进设备。未来市场需求状态可能为好、中、差，每种状态可能出现的概率以及各方案在每种状态下的损益值如表3-7所示，试用决策树图法确定最佳方案。

表3-7　市场预测方案　　万元

3.某服装厂准备生产三种不同风格的新式服装投放市场，估计未来市场销售有销路好、销路一般和销路差三种自然状态。在不同的自然状态下的收益值如表3-8所示，试用所学的不确定型决策方法确定最合理的方案。

表3-8　市场销售收益值　　万元

4.某企业为了扩大生产规模，准备对原有的生产线进行改进或新建，根据市场调查、预测及产品过去的销售情况，预计产品销售路好的概率为0.8，销路差的概率为0.2，经研究分析有3种方案可供企业选择：

A：新建一条生产线，需投资200万元，据初步估计，销路好时，每年可获利80万元；销路差时，每年亏损20万元。生产经营期为10年。

B：先对生产线改进，需投资100万元。销路好时，每年可获利20万元；销路差时，每年可获利10万元。生产经营期为10年。

C：先对生产线改进，前两年销路好时再扩建，需追加投资150万元，估计每年可获利100万元。生产经营期为8年。

请选择一种最满意的方案。

四、案例分析

宏远实业发展有限公司的发展计划

进入12月份以后，宏远实业发展有限公司（以下简称宏远公司）的总经理顾军一直在想着两件事：一是年终已到，应抽个时间开个会议，好好总结一下一年来的工作，今年外部环境发生了很大的变化，尽管公司想方设法拓展市场，但困难重重，好在公司经营比较灵活，苦苦挣扎，这一年总算摇摇晃晃走过来了，现在是该好好总结一下，看看问题到底在哪儿；二是该好好谋划一下明年怎么办？更远的该想想以后5年怎么干，乃至于以后10年怎么干？上个月顾总从事务堆里抽出身来，到淮海大学去听了两次关于现代企业管理的讲座，教授的精彩演讲对他触动很大。公司成立至今，转眼已有10多个年头了。10多年来，公司取得过很大的成就，靠运气、靠机遇，当然也靠大家的努力。细细想来，公司的管理全靠经验，特别是靠顾总自己的经验，遇事都由顾总拍板，从来没有公司通盘的目标与计划，因而常常是干到哪儿是哪儿。可现在公司已发展到有几千万资产，三百来号人，再这样下去可不行了。顾总每想到这些，晚上都睡不着觉，到底该怎样制订公司的目标与计划呢？这正是最近顾总一直在苦苦思考的问题。

宏远公司是一家民营企业，是改革开放的春风为宏远公司的建立和发展创造了条件。因此，顾总常对职工讲，公司之所以有今天，一靠他们三兄弟拼命苦干，但更主要的是靠改革开放带来的机遇。15年前，顾氏三兄弟只身来到了省里的工业重镇A市，当时他们口袋里只有父母给的全家的积蓄800元人民币，但顾氏三兄弟决心用这800元创一番事业，摆脱祖祖辈辈日出而作、日落而归的脸朝黄土、背朝天的农民生活。到了A市，顾氏三兄弟借了一处棚户房落脚，每天分头出去找营生，在一年时间里他们收过破烂、贩过水果、打过短工，但他们感到这都不是他们要干的。老大顾军经过观察和向人请教，发现A市的建筑业发展很快，城市要建设，老百姓要造房子，所以建筑公司任务不少，但当时由于种种原因，建筑材料却常常短缺，因而建筑公司也失去了很多工程。顾军得知，建筑材料中水泥、黄沙都很缺。他想到，在老家镇边上，他表舅开了家小水泥厂，生产出的水泥在当地还销不完，因而不得不减少生产。他与老二、老三一商量决定做水泥生意。他们在A市找需要水泥的建筑队，讲好价，然后到老家租船借车把水泥运出来，去掉成本每袋水泥能净得几元钱。利虽然不厚，但积少成多，一年下来他们挣了几万元。当时的中国“万元户”可是个令人羡慕的名称。当然这一年中，顾氏三兄弟也吃尽了苦，顾军一年里住了两次医院，一次是劳累过度晕在路边被人送进医院，一次是肝炎住院，医生的诊断是营养严重不良引起抵抗力差而得肝炎。虽然如此，看到一年下来的收获，顾氏三兄弟感到第一步走对了，决心继续走下去。他们又干了两年贩运水泥的活，那时他们已有一定的经济实力了，同时又认识了很多人，有了一张不错的关系网。顾军在贩运水泥过程中，看到改革开放后，A市角角落落都在大兴土木，建筑队的活忙得干不过来，他想家乡也有木工、泥瓦匠，何不把他们组织起来，建个工程队，到城里来闯天下呢？三兄弟一商量说干就干，没几个月一个工程队开进了城，当然水泥照样贩，这也算是两条腿走路了。

一晃15年过去了，当初贩运水泥起家的顾氏三兄弟，今天已是拥有几千万资产的宏远公司的老板了。公司现有一家贸易分公司、建筑装饰公司和一家房地产公司，有员工近300人。老大顾军当公司总经理，老二、老三做副总经理，并分兼下属公司的经理。顾军老婆的叔叔任财务主管，他们表舅的大儿子任公司销售主管。总之，公司的主要职位都是家族里面的人担任，顾军具有绝对权威。

公司总经理顾军是顾氏兄弟中的老大，当初到A市时只有24岁，他在老家读完了小学，接着断断续续地花了6年时间才读完了初中，原因是家里穷，又遇上了水灾，两度休学，但他读书的决心很大，一俟条件许可，他就去上学，而且边读书边干农活。15年前，是他带着两个弟弟离开农村进城闯天下的。他为人真诚、好交朋友、又能吃苦耐劳，因此深得两位弟弟的敬重，只要他讲如何做，他们都会去拼命干。正是在他的带领下，宏远公司从无到有、从小到大。现在在A市顾氏三兄弟的宏远公司已是大名鼎鼎了，特别是去年，顾军代表宏远公司一下子拿出50万元捐给省里的贫困县建希望小学后，民营企业家顾军的名声更是非同凡响了。但顾军心里明白，公司这几年日子也不太好过，特别是今年。建筑公司任务还可以，但由于成本上升创利已不能与前几年同日而语了，只能是维持，略有盈余。况且建筑市场竞争日益加剧，公司的前景难以预料。贸易公司能勉强维持已是上上大吉了，今年做了两笔大生意，挣了点钱，其余的生意均没挣钱，况且仓库里还积压了不少货无法出手。贸易公司日子不好过，房地产公司更是一年不如一年，当初刚开办房地产公司时，由于时机抓准了，两个楼盘着实赚了一大笔，这为公司的发展立了大功。可是好景不长，房地产市场疲软，生意越来越难做。好在顾总当机立断，微利或持平把积压的房屋作为动迁房基本脱手了，要不后果真不堪设想，就是这样，现在还留着的几十套房子把公司压得喘不过气来。

面对这些困难，顾总一直在想如何摆脱现在这种状况，如何发展，发展的机会也不是没有。上个月在淮海大学听讲座时，顾军认识了A市的一家国有大公司的老总，交谈中顾总得知，这家公司正在寻找在非洲销售他们公司当家产品小型柴油机的代理商，据说这种产品在非洲很有市场。这家公司的老总很想与宏远公司合作，利用民营企业的优势，去抢占非洲市场。顾军深感这是个机会，但该如何把握呢？10月1日顾总与市建委的一位处长在一起吃饭，这位老乡告诉他，市里规划从明年开始江海路拓宽工程，江海路在A市就像上海的南京路，两边均是商店。借着这一机会，好多大商店都想扩建商厦，但苦于资金不够。这位老乡问顾军，有没有兴趣进军江海路。如想的话，他可牵线搭桥。宏远公司的贸易公司早想进驻江海路了，但苦于没机会，现在机会来了，机会很诱人，但投入也不会少，该怎么办？随着改革开放的深入，住房分配制度将有一个根本的变化，随着福利分房的结束，顾军想到房地产市场一定会逐步转暖。宏远公司的房地产公司已有一段时间没正常运作了，现在是不是该动了？

总之，摆在宏远公司老板顾军面前的困难很多，但机会也不少，新的一年到底该干什么？怎么干？以后的5年、10年又该如何干？这些问题一直盘旋在顾总的脑海中。

讨论题：

1.你如何评价宏远公司？如何评价顾总？

2.宏远公司是否应制订短、中、长期计划？为什么？

3.如果你是顾总，你该如何编制公司发展计划？

格里亨德运输公司的决策

人人都认为格里亨德运输公司遇到了麻烦。这家公司的利润少得可怜，需求却非常旺盛，但这家公司却没有钱安排空车或买新车和雇用司机来满足这些需求。

为了削减经营成本和提高顾客服务质量，格里亨德公司的高层领导一起制订了一个公司重组计划。根据该计划，要大幅减员，减少服务的线路和服务内容，而且从顾客订票到车次安排全都实行计算机管理。

但是，中层管理人员反对这项计划。很多中层经理认为，大幅减员将使本来很差的顾客服务变得更加糟糕。负责计算机项目的经理敦促引进新的计算机系统，以解决高度复杂的软件中所存在的一些小问题。

人力资源部门指出总站员工的受教育程度太低，连高中毕业的都为数不多。因此，为使他们能够有效地使用这个系统，必须对他们进行大规模的培训。总站经理警告说，格里亨德运输公司的乘客中许多是低收入者，他们没有信用卡或者是电话，这样他们就无法接受公司计算机订票系统的服务。

面对这些分歧，公司高层还是运用了新的系统，他们强调说，他们研究得到的数据表明，新系统将改善顾客服务质量，使顾客买票更加方便，而且顾客还可以为将来的特殊旅行预订位置。灾难降临了，订票的电话剧增，但由于新的接线系统存在机械上的问题，很多电话根本打不进来。

许多顾客还是像往常一样，到总站直接买票上车，计算机仿佛陷入了泥潭，击一下键需要45秒，而打印一张车票则需要5分钟。这个系统经常瘫痪，售票员不得不经常用手来写票。顾客排着长队等候购买，看不到自己的行李，而且经常被迫在总站过夜。

人员减少，使售票人员不得不穷于应付他们并不熟悉的计算机系统，对顾客不礼貌的事情时有发生。乘坐公司车辆的顾客也急剧减少，竞争对手更是趁机抢夺那些对格里亨德公司不满意的顾客。

思考题：

1.格里亨德公司管理者面临的是程序化决策还是非程序化决策？

2.利用管理决策制定过程的6个步骤来分析格里亨德公司的案例。

3.公司高层对6个步骤给予足够的重视了吗？如果你是该公司的管理者，你现在将怎么做，为什么？