现代计划中的常用方法

目前在计划工作中较常用的一些现代计划方法主要有：目标管理法、滚动计划法、运筹学方法、投入产出法、计量经济学方法等。

（一）目标管理法

1.目标管理的定义

目标管理（Management by Objectives，缩写为MBO）是一种程序和过程，它使组织中的上级和下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，然后把这些目标作为经营、评估、奖励每个单位和个人贡献的标准。它用系统的方法使许多关键管理活动结合起来，有意识地瞄准并有效和高效地实现组织目标和个人目标。

2.目标管理的由来

目标管理是由美国管理专家德鲁克在1954年发表的《管理实践》一书中提出的。之后，这种管理方法逐步被许多组织所采用。中国于20世纪70年代末引进了这一方法，并用于企业管理，取得了明显效果，目前很多企业仍在使用。

目标管理的产生基于两大背景：一是20世纪40年代后期，随着科学技术和经济的迅速发展，组织内部的分工越来越细，各类工作的专业性越来越强，使各部门的本位主义和唯我思想得以滋长，部门之间各行其是、互不往来，组织整体的协调性被忽视，出现了大量内耗。如何在分工日益专业化的情况下，保持各项工作之间的协调性便成为当时比较突出的问题。二是处于主导地位的科学管理更多的强调管理的理性化而忽视人性化，强调命令化而忽视员工的思想和需求。梅奥的人群关系理论冲击了泰勒的科学管理思想，就是在这种背景下，德鲁克提出了目标管理。

3.目标管理的特点

目标管理是一种以工作和人为中心的综合管理方法，它首先由组织的上级管理人员与下级管理人员、员工一起制定组织目标，并由此形成组织内每个成员的责任和分目标，明确规定每个成员的职责范围，最后又用这些目标来进行管理、评价和决定对每一个部门和成员的奖惩。目标管理有四个特点：

（1）组织目标是共同商定的，而不是上级下达指标，下级提出保证。

（2）根据组织的总目标决定每个部门和个人的任务、责任及应达到的分目标。

（3）总目标和分目标是组织部门和个人的活动依据，一切活动都围绕这些目标展开，将履行的职责和实现的目标紧密结合。

（4）将目标作为对部门和个人的考核依据。

4.目标管理的基本思想

目标管理，在指导思想上，以Y理论为基础（Y理论认为，在目标明确的情况下，人们都能够对自己负责）。在具体方法上，发展了科学管理理论，强调通过目标进行管理。其基本思想可概括为以下三个方面。

（1）以目标为中心。

明确的目标是有效管理的前提，是组织协同行动的准则，可以使组织成员的思想、意志、行动达到统一。在目标管理中，非常注重目标的制定，各分目标以总目标为依据，成为总目标连锁体系的有机组成部分。计划的制订和执行以目标为导向，任务完成后又按目标的完成情况进行考核。目标管理把重点放在目标的实现上，克服了只注重工作过程而忽略目标实现的弊端，有助于克服管理的盲目性、随机性，可收到事半功倍的效果。

3.2.1　德鲁克关于目标管理的思路和原则

（2）强调系统管理。

组织会有不同层次、不同性质的多个目标，如果各目标相互之间不协调，组织规模越大、人员越多，发生冲突和浪费的可能性就越大；同时，组织总目标的实现有赖于组织各分目标的实现，总目标和分目标之间、分目标与分目标之间是相互关联的。目标管理强调目标的分解，要求总目标和各分目标、分目标与分目标相互支持、相互保证，形成协调的目标网络体系，从而保证了组织目标的整体性和一致性。

（3）重视人的因素。

目标管理是一种参与式的、民主的、自我控制的管理，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理。目标管理重视人的因素，通过工作的目的性、管理的自我控制、个人的创造性进行管理，它强调由管理者和下属共同确定目标和建立目标体系，下属不再只是执行命令，而是目标的制定者。目标不再是异己的东西，而是上下级共同协商研究的结晶，这不仅使组织目标更符合实际，更具有可行性，还能够激发各级人员实现目标的积极性和成就感。在这种制度下，上下级之间的关系是平等、尊重、信赖和支持的关系，下级在承诺目标和被授权后是自觉、自主和自治的。

5.目标管理过程

（1）目标的设置。

目标的设置是目标管理过程中最重要的阶段，这一阶段可以细分为4个步骤：

①企业经营环境调查。

3.2.2　如何制定可行的目标？

这是企业目标确立的依据。目标确定得明确、合适与否，取决于企业管理人员对外部环境的评价是否准确，以及对内部环境的分析是否完整、透彻。外部环境可以分为总体环境和运营环境，前者包括政治环境、经济环境、社会环境和技术环境，后者一般考虑产业、竞争地位、市场需求、融资、劳动力等要素；内部环境则主要分析营销功能、理财功能、生产经营及技术功能、人员功能和组织管理功能。只有在对企业外部环境和内部环境分析的基础上，才能扬长避短，设置科学而客观有效的组织发展目标，为目标管理奠定基础。

②初步在最高层设置目标。

在对内外环境分析的基础上，确定企业的宗旨或使命以及战略目标。经营宗旨是企业管理人员对企业性质和活动特征的认识，是企业各项活动的最终依据，通常是一个试图抓住企业想要做的事的本质的文件，内容一般包括企业的基本产品、市场和技术、经营目的、经营哲学和自我评价。战略目标是企业经营宗旨的具体化，在企业整体的高度上告诉全体员工：如何运用本企业的资源，才能在最大限度地利用环境提供的机会的同时，使环境对企业造成的威胁降到最低。战略目标的制定，我们在后面还要阐述。

③设置部门和员工的目标。

在确保企业经营宗旨和战略目标传达给下级后，由上下级一起工作来设置下属人员的目标，经过可行性论证后，就作为部门和员工的工作目标。设置部门和员工的目标要经过以下过程。

首先，要预定目标。预定的目标，既可以由上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，由上级批准。无论采用哪种方式，目标必须由上下级共同商量确定。

其次，重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个目标都有确定的责任主体，因此预设目标之后需要重新审视现有的组织结构，根据新的分解目标进行调整，明确目标责任者和协调关系。

最后，商定下级的目标。商定下级的目标时要进行充分的交流沟通。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级的意见，帮助下级建立与组织目标相一致的支持性目标。分目标要具体、量化，便于评估；要分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现的可能。每个员工和团队的分目标要同组织中其他员工的团队的分目标协调一致，共同支持组织总体目标的实现。

④反复循环修订目标。

目标的设置不仅是一个连续的过程，也是一个相互作用的过程。下级的目标可能会影响相应的组织结构和上级的目标，企业战略和上级的目标也会影响下级的目标。从最高层开始确定目标再分派给下级，或者从基层开始，都是不合适的。实际上，二者应以战略目标为导向，在相互作用过程中不断反复循环地协调，最终趋于一致。

（2）目标实施。

目标管理重视结果，强调自主、自治和自觉，并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此，领导层的工作在目标管理中是不可缺少的。

首先，进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次，要向下级通报进度，便于互相协调；再次，要帮助下级解决工作中出现的困难、问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的程序，修改原定的目标。

在组织实施目标管理时，我们常常要进行如下工作：

①让员工个人对其在组织中的职位进行书面说明或修正，明确责任和职责范围。

②员工和他的上级共同审查这份说明，以便该书面文件正确反映员工对结果应负的责任。

③员工独立制定在今后一定时间内的工作目标，这些目标以其责任和职责范围为基础。

④直接上级和员工面对面地审查这些目标，并在目标可实现性、对员工现有绩效的改进和提高程度、下级目标与上级目标的相关性和目标可衡量性方面达成共识。

⑤做好责任范围、目标、优先次序、完成时间和标准等方面的书面记载，以便有关方面对此有明确的了解，明确各自的承诺。

（3）检查和评估。

目标管理的第三步就是检查和评估。对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查。检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。检查的依据就是事先确定的目标。

对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，就分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。

在目标管理的检查和评估阶段，我们常常要处理如下问题。

①目标是否体现了工作的主要特征？

②目标是否太多？如果目标太多，能否合并一些目标？目标是否可以检验？

③目标是否明确，是否有具体的数量指标（完成工作的数量如何）、质量指标（工作结果应达到什么样的质量标准）、时间指标（完成目标的期限）和成本指标（完成目标的成本应控制在什么样的范围内）？

④目标是否既合理又具有挑战性？

⑤目标中是否包括目标的改进和个人发展目标？

⑥是否就目标与需要了解该目标的人员进行了讨论和沟通？

⑦在实行目标管理的过程中能否及时地提供反馈并采取纠正措施？

⑧实现目标是否具备足够的资源和权限？(www.xing528.com)

⑨那些希望实现目标的人是否有机会提出他们的目标建议？

⑩下级人员对分配给他们的职责是否有控制力？

3.2.3　什么是目标管理？如何设立长短期的目标？

通过对目标管理的检查和评估，我们就可以积累经验，吸取与借鉴一些教训，为目标管理工作打下基础。

6.目标管理的优缺点

（1）目标管理的优点。

①促成了管理的改进，使组织的目标性增强，有助于绩效的改进。

目标管理法迫使企业管理人员去考虑计划的执行效果，而不仅仅是计划本身。而且，有了一套明确的目标，就有了控制的标准，同时也是评价各部门和各个个人绩效的标准。

②有助于改进组织结构和职责分工。

目标管理法要求尽可能把完成一项组织目标的成果和责任划归一个职位或部门。这条原则的实施，常常使我们发现组织的缺陷——授权不足与职责不清。此外，目标管理法的授权和权力下放，促进了分权管理，可以使组织具有弹性。

③有助于调动员工的主动性、积极性、创造性，具有激励作用。

目标管理强调自我控制、自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。由于目标是商定的，员工明确了自己的工作在整体工作中的地位和作用，并且参与了讨论、做出承诺，同时取得了授权和支持。通过目标和奖励，将个人利益和企业利益紧密联系在一起，这时他不再是只听从命令、等待指示的盲从的工作者，而是一个可以自我控制的在一个领域内施展才华的积极工作者。因此，目标管理有助于调动员工的主动性、积极性、创造性，具有激励作用。

此外，目标管理促进了员工意见交流，改善了人际关系；目标管理强调自我控制、自我调节，有一套明确的可考核的目标，是进行监控的指导，有利于展开有效的控制工作。

（2）目标管理的缺点。

在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点，主要表现在：

①目标难以制定。

组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作在技术上不可分解；组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确定性越来越大。这些都使得组织的许多活动制订数量化目标是很困难的。

一方面可考核的目标是难以确定的；另一方面使同一级主管人员的目标都具有正常的“紧张”和“费力”程度更是困难的，而这两个问题恰是使目标管理取得成效的关键。

另外，目标时间期限也难以确定。几乎在所有实行目标管理的组织中，所确定的目标一般都是短期的，很少超过一年，常常是一季度或更短些。强调短期目标的弊病是显而易见的，因此，为防止短期目标所导致的短期行为，上级主管人员必须从长期目标的角度提出总目标和制定目标的指导方针。

②目标管理的人性理论假设不一定都存在。

人性假设是管理人的基础。目标管理就是以“社会人”的假设和Y理论为基础，对于人类的动机作了过分乐观的假设。实际上，学者们对人性假设的意见并不统一。学者们提出了“经济人”与X理论、“社会人”和Y理论、复杂人性假设、超Y理论、管理人（或决策人）假设和文化人假设等其他人性假设理论。实际中的人是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。因此许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。

③目标商定和宣讲可能增加管理成本。

目标商定通过私下沟通、统一思想是很费时间的。每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。

目标管理看起来简单，但要把它有效地付诸实施，则尚需各级主管人员对它有详尽的了解和认识。这就需要对目标管理的整个体系做耐心的解释工作：说明目标管理是什么；它怎样发挥作用；为什么要这样做；它在评价管理工作成效时起些什么作用；参与目标管理的人能得到什么好处等。对目标管理的原理和方法进行宣讲会增加管理成本。

④存在着不灵活的危险。

目标管理要取得成效，就必须保持其明确性和肯定性，如果目标经常改变，就难以说明它是经过深思熟虑和周密计划的结果，这样的目标是没有意义的。但是，计划是面向未来的，而未来存在许多不肯定因素，这又要求根据已经变化了的计划工作前提对目标进行修正。然而修订一个目标体系与制定一个目标体系所花费的精力相差无几，结果可能迫使主管人员不得不中途停止目标管理的过程。

⑤奖惩不一定都能和目标成果相配合，很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。

目标管理要经过检查和评估阶段。对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查，检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。检查的依据就是事先确定的目标。

对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。通过对目标管理的检查和评估，我们就可以积累经验，吸取与借鉴一些教训，为目标管理工作打下基础。然而，奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，这就很容易削弱目标管理的效果。

（二）滚动计划法

1.滚动计划法含义

滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。这种方法是将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据近期计划的执行情况和环境变化情况，定期修订未来计划并逐渐向前滚动延伸（图3-4）。由于在计划工作中很难准确地预测未来发展的各种影响因素的变化，而且计划期越长，这种不确定性就越大，因此，若硬性地按几年前制订的计划实施可能会导致重大损失，滚动计划法则可避免这种不确定性可能带来的不良后果。

3.2.4　目标管理对点案例

图3-4　滚动计划编制过程

2.滚动计划法的具体做法

（1）将计划期分为若干个执行期，近期计划内容制订得详细、具体，是计划的具体实施部分，具有指令性；远期计划的内容制订得较粗略，是计划的准备实施部分，具有指导性。

（2）计划执行一段时期，就要根据实际情况和客观条件的变化对以后各期的计划内容进行适当的修改、调整，并向前延续一个新的计划期。

3.滚动计划法的优点

（1）使计划更加切合实际。由于滚动计划相对缩短了计划时期，加大了对未来估计的准确性，所以提高了计划的质量。

（2）使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，保证能根据环境的变化及时地进行调节，并使各期计划基本保持一致。

（3）大大增强了计划的弹性，从而提高了组织的应变能力。

（三）运筹学方法

运筹学是计划工作中最全面的分析方法之一，是“管理科学”的理论基础。运筹学也是一种分析的、实验的和定量的科学方法，用于研究在资源条件（人、财、物）已定的情况下，为了达到一定目的，如何统筹兼顾整个活动所有各个环节之间的关系，为选择一个最好的方案提供数量上的依据，以便能为最经济、最有效地使用人、财、物各种资源做出合理安排，取得整体的最好效果。

运筹学由众多的分支所构成，如线性规划、非线性规划、动态规划、整数规划、图论、排队论、对策论、库存论、模拟等。其中发展最成熟、应用最广的是线性规划。线性规划主要解决某项任务的整体效益最优的问题，具体地说，一类是最大化问题，即在有限资源条件下，如何使一项任务完成的效果最好或完成的工作量最大；另一类是最小化问题，即在工作任务确定的前提下，怎样使各种消耗减少到最小。计划工作中应用运筹学方法包括以下步骤：

（1）把问题化为数学模型。首先根据研究目的对问题的范围进行界定，确定描述问题的主变量和问题的约束条件，然后根据问题的性质确定采用哪一种运筹学方法，并按此方法将问题描述为一定的数学模型。为了使问题简化和突出主要的影响因素，需要作各种必要的假定。

（2）规定一个目标函数，作为对各种可能的行动方案进行比较的尺度。

（3）确定模型中各参量的具体数值。

（4）求解模型，找出使目标函数达到最大值（或最小值）的最优解。

（四）投入产出法

投入产出法自1963年提出，目前已有一百多个国家采用该法进行经济方面的研究，我国是1973年引用投入产出法编制各种计划的。

投入产出法是利用数学方法对物质生产部门之间或产品与产品之间的数量依存关系进行科学分析，并对再生产进行综合平衡的一种现代科学方法。它以最终产品为经济活动的目标，从整个经济系统出发确定达到平衡的条件。它的基本原理是：任何系统的经济活动都包括投入和产出两大部分，投入是指在生产活动中的消耗，产出是指生产活动的结果，在生产活动中投入与产出保持一定的数量关系。投入产出法就是利用这种数量关系建立投入产出表，根据投入产出表对投入与产出的关系进行科学分析，再用分析的结果来编制计划并进行综合平衡。

投入产出法的优点：

（1）通过分析，可确定整个国民经济或部门、企业经济发展中的各种比例关系，并为制定合理的价格服务。

（2）这种分析可预测某项政策实施后所产生的效果。

（3）可从整个系统的角度编制长期或中期计划，易于搞好综合平衡。

（五）计量经济学方法

计量经济学方法是运用现代数学和各种统计方法来描述和分析各种经济关系的方法，它以经济学中的各种经济关系为依据，运用数理统计的方法和经济计量技术，根据实际统计资料，对有关变量和模型参数进行估算、检验和应用。