战略规划：从目标到实施，激发个人责任和积极性

（一）战略的含义

“战略”一词最早来源于军事术语，本意是“将军的艺术”，现在受到西方理论界推崇、被国内外企业管理者奉为“商战宝典”的《孙子兵法》，就是研究战略的成功著作。

对一个企业来说，战略是为了实现企业的使命和目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体筹划。它是根据竞争环境提供的机会和威胁以及自身的优势和劣势制订的。

从军事角度：战略是指导战争全局的计划和策略。

从企业管理角度：战略是有关全局的重大决策或方案。

在现代管理科学中，战略这一概念一般是指一个组织面对充满各种机遇和挑战的不断变化的环境，为寻求其长期生存和不断发展而做出的总体性谋划。本书将战略定义为：一个组织在激烈的竞争环境中，为谋求其生存和发展，实现组织的使命和目标，而制订的带有长远性和全局性的关于组织的发展方向、前进道路和行动方案的谋划。

（二）战略的主要特点

1.长远性

这是从时间角度分析战略的特点。战略是对未来较长时期内，关于企业生存、发展而进行的策划。企业所有的战略都是在考虑未来，都是从现在出发，对未来作出准备和规划。战略在国外一般为5年、10年或15年，在我国通常为5年以上，例如国民经济5年发展规划。没有长远考虑的决策称不上是战略决策，战略一定会对企业造成长远的影响。

2.全局性

这是从空间角度进行的分析。战略是一个人造的、开放的系统，是系统思维的产物。

战略要实现的是企业的总目标，而不是仅仅考虑某一个或某几个部门，企业的战略包含了企业的各种单项活动。所以战略必须以整个企业作为考虑的对象，整体谋划，全盘运作。只有站在全局的角度，才能合理调配各种资源，实现总体目标。

3.指导性

这是战略所起的作用，是从长远性和全局性引申而来的。既然战略是站在全局的角度，对企业未来较长时期内的发展方向、前进道路、行动方案作出了整体性的谋划，那么企业的各个部门、每个员工，都要按照战略制定的方法去执行，所以，战略具有指导性。

4.抗争性

它表明了战略的本质。制定战略的目的是在充满各种挑战和机遇的环境中生存并发展。所以对于环境要科学预测；对于竞争者（或对手）要做到知己知彼；对于自身要扬长避短；对于企业领导者要求有超前意识、创新意识。

5.风险性

由于战略具有长远性、抗争性，决定了战略具有风险性。一旦决策失误，造成的损失将非常巨大，甚至无法弥补。所以要求在拟定战略方案时，要使利益最大化、风险最小化；在执行战略方案时，要随时做好应变的准备，要有监控和信息反馈系统。

3.1.3　“一带一路”：大时代　大布局　大战略

（三）战略规划的含义

所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。

制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。

第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。

最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。

（四）战略规划的特点

战略规划的有效性包括两个方面，一方面是战略正确与否，正确的战略应当做到组织资源和环境的良好匹配；另一方面是战略是否适合于该组织的管理过程，也就是和组织活动匹配与否。一个有效的战略一般有以下特点：

1.目标明确

战略规划的目标应当是明确的，不应是二义的，其内容应当使人得到振奋和鼓舞。目标要先进，但经过努力可以达到，其描述的语言应当是坚定和简练的。

2.可执行性良好

好的战略说明应当是通俗的、明确的和可执行的，它应当是各级领导的向导，使各级领导能确切地了解它、执行它，并使自己的战略和它保持一致。

3.组织人事落实

制定战略的人往往也是执行战略的人，一个好的战略计划只有有了好的人员执行，它才能实现。因而，战略计划要求一级级落实，直到个人。高层领导制定的战略一般应以方向和约束的形式告诉下级，下级接受任务，并以同样的方式告诉再下级，这样一级级地细化，做到深入人心，人人皆知，战略计划也就个人化了。

个人化的战略计划明确了每一个人的责任，可以充分调动每一个人的积极性。这样一方面激励了大家动脑筋想办法，另一方面增加了组织的生命力和创造性。在一个复杂的组织中，只靠高层领导一个人是难以识别所有机会的。

4.灵活性好

一个组织的目标可能不随时间而变，但它的活动范围和组织计划的形式无时无刻不在改变。现在所制定的战略计划只是一个暂时的文件，只适用于现在，应当进行周期性的校核和评审，灵活性强使之容易适应变革的需要。

（五）战略规划的内容

战略规划的内容由三个要素组成。

1.方向和目标

经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负，但是他不得不考虑到外部的环境和自己的长处。因而，最后确定的目标总是这些东西的折中，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向目标绝不是一个人的愿望。

2.约束和政策

这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最好地发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。(www.xing528.com)

3.计划与指标

这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。

战略规划内容的制定处处体现了平衡与折中，都要在平衡折中的基础上考虑回答以下四个问题：

我们想要做什么？What do we want to do？——确定目标；

我们可以做什么？What might we do？——确定方向；

我们能做什么？What can we do？——找到环境和机会与自己组织资源优势之间的平衡；

我们应当做什么？What should we do？——做出计划；

这些问题的回答均是领导个人基于对机会的认识，基于对组织长处和短处的个人评价，以及基于自己的价值观和抱负而做出的回答。所有这些不仅限于现实，而且要考虑到未来。

战略规划是分层次的，正如以上所说战略规划不仅在最高层有，在中层和基层也应有。一个企业一般应有三层战略，即总体战略、经营单位战略、职能战略。

战略规划的第一个层次解决的首要问题就是决定企业要在什么领域里经营，这是企业的总体战略，有时也称为公司战略。它的决策和实施是由公司总部进行的。

战略规划的第二个层次称为经营单位战略，也称为竞争战略或从业战略。这个层次解决的问题是如何在选定的经营领域里与竞争者竞争。它是由公司总部和业务部共同决定，业务部执行的。

战略规划的第三个层次称为职能战略，也称为功能战略。它是在经营单位战略的指导下，各业务部门进行各项业务活动的具体战略。其内容大部分是由经营单位战略所决定的，但其贯彻执行则主要由职能部门负责。

各层次间的关系及所包含的内容如图3-3所示。

图3-3　战略规划的层次及内容

3.1.4　战略选择扩展

（六）战略规划的重要性

每一个企业都需要战略规划，因为战略规划提供了一个行动纲领，可以让企业有依据地运行，不致迷失方向，浪费资源。任何战略规划都是和企业的外部环境、长远发展方向和资源配置有关的。一个适宜的战略可以使企业有效地利用其资源。

一般说来，有系统地使用战略规划的企业比没有战略规划的企业有更好的表现，因为这些有系统地使用战略规划的企业对外部环境都比较敏感，愿意投入资源去了解外部环境的变化。所以它们更能掌握外部环境的要求（如顾客的需求、科技的进步、政府宏观政策的调整等），并同企业内部的发展相配合以期有卓越的表现。

需要指出的是，并非每一个有战略规划的企业都能有卓越的表现，问题往往出现在战略管理的过程中。如使用错误的信息或使用的技术不当，引用错误的假设，对内外环境做出错误的评估等，都可能导致企业制定出的战略规划不适当。有时即使在战略规划的制定上考虑得比较充分，但在执行上出现了问题，也会使战略规划的作用得不到很好的发挥。一般来说，战略执行的问题主要包括组织设计不当和人为因素两类。组织设计问题包括企业文化与企业战略不适宜和组织结构设计不合理等；而人为因素则包括管理人员的管理技巧、因个人利益而出现的对组织战略规划的抗拒等。当然还有一个问题是企业对战略规划的实施的耐力问题。因为战略规划的着眼点在于企业较长期的运营方向，所以战略规划的实施往往需要时间，即从战略规划的制定到战略规划成果的实现可能需要数年或更长的时间。在这样漫长的时间里，很多好的战略规划可能会因人事的改变而发生改变，甚至取消；一些好的战略规划也会因管理人员的耐力而改变。

不适当的战略规划或不适当的执行可能令企业错失良机，更可能导致严重亏损，甚至倒闭。

（七）战略规划的焦点

1.战略规划的范围

战略规划的范围规定了一个组织和环境之间的相互作用。基本上说，战略规划可从三个不同的层次去探讨，这三个层次分别是企业性规划、经营性规划和职能性规划。

企业性规划是以整个企业为出发点，主要考虑企业的经营业务的种类和范围，不同经营业务的比例及其对资源的需求，和不同经营业务之间的互相补充关系。

经营性规划又称为商业战略规划，它是以单一经营业务的运作及其面对的竞争为主，基本上考虑经营业务的对象（包括地域在内）、对象的需要和经营业务的运作是否具备满足这些需要的条件。

职能性规划则与企业如何运作有关。职能性规划是多方面的，如市场营销战略规划、融资战略规划、人才资源战略规划等。这些职能性规划的主要功能是支持企业完成既定的企业性和经营性规划。

因此，在战略规划的制定中，应该先清楚区分有关战略规划的层次，以免产生混淆。但这并不代表三个层次是各自为政、没有关系的。相反，它们本身是彼此配合的。如人们在实践中总结出资源应多分配给具有发展潜质的经营业务上，而职能方面的发展必须为经营业务争取竞争上的优势等。

由于职能性规划涉及多个不同的学科（如市场学、理财学、人力资源的管理等），所以，在管理学上，战略规划的研究范围多集中在企业性和经营性两个层次上。

2.增加价值

增值是战略规划的重点之一。一个成功的企业战略规划可以为企业带来一定的增值。增值可以是短期利润，也可以是长期利益。但无论是短期利润还是长期利益，都可以增加投资者和经营管理者的信心，也可以增加企业的市场价值（股票市值）。增值可以是年度税后利润的增加、净资产收益率的提高，也可以是市场占有率的扩大和企业品牌价值的增加。

3.卓越能力和竞争优势

战略规划应规定由组织的范围及资源配置所导致的卓越能力和竞争优势。显然，战略规划并不是直接产生增值的工具，但战略规划可以建立卓越能力和竞争优势。卓越能力是一些竞争对手不能在短期内模仿的专长，如强大的研究开发能力，而这些独有或卓越的能力是符合市场需求的，从而便可以为企业创造竞争优势，如果维持这种竞争优势的成本低于收入时，就可以使企业增值。

4.配置资源

战略规划应包括组织设计的资源布置，比如在组织的各个区域内分配其有限资源的问题。从某种意义上说，战略规划的过程就是配置组织资源的过程，这需要在战略规划中分清主次，以充分地利用组织有限的资源。

3.1.5　张维为：中国战略规划能力与执行力，远超你想象！

5.协同增益

协同增益问题是战略规划需要重点解决的问题，这要求战略规划要考虑整体效用要大于各个单位部分之和的协同增益问题。应在规划中考虑预期的协同增益作用、有关的范围和资源配置的决策等的综合作用。

因此，在战略规划的制定过程中，卓越才能和竞争优势、增值、资源配置和协同增益都是战略规划制定者心中最重要的概念。