几乎每个客户所遭遇的问题都会对其财务状况产生一定的影响。有时问题出在某个职能领域，比如工程或运营部门，一旦你解决了出现问题，就能马上看到经济利益。而还有些时候，解决问题在财务上并没有很好的体现（至少与预期相去甚远），你需要深入研究财务报表，弄清楚如何提高收入、降低成本、改善现金流，等等。
在本章中，我们展示了各种客户问题，尤其是与公司财务业绩相关的问题。在开始之前，让我们先来了解一些财务基础知识。
这里我们要普及一些基础概念，以确保你们能理解我们表达的内容。你可以在这些概念旁边标上记号，以备将来参考。
最重要的财务报表是收支表，也叫损益表，还有资产负债表。你也可以看看他们的现金流量表或者其他显示以上内容的详细表格。通常情况下，你要查看当前年度或过去12个月的数据，并参考过去几个季度或几年的数据，以了解公司的发展趋势。你可能需要制定未来一年的预算，这些数据就都能帮上忙了。
损益表主要是把收入、各种成本、利润等综合在一起，同时也包含结果的小计，比如毛利润（收入减去销售成本），运营利润（毛利润减去运营成本，包括间接成本和销售／管理费用），净利润（运营利润减去所有其他费用）。有的公司会关注他们的报表底线并要求其经理对业绩预期负责，这些指标包括：息税前利润（EBIT）以及息税折旧和摊销前利润（EBITDA）。
资产负债表则记录了公司所有资产的价值、负债以及公司的资产净值。现金是公司最重要的资产之一，你需要确保公司有足够的现金流来保证其运营。营运资本是另一项重要的衡量指标，即流动资产减去流动负债，以及衡量公司偿还短期债务的能力。存货是营运资金的一部分，需要在出售时转换成现金，所以过多的存货是对现金的不良使用。
从公司财务报表的角度来看公司的业绩，你可以对公司的现状做出一些判断，并提出一些可能需要改进的问题。你可能对他们所在的行业有所了解，会将他们的财务报表与你的预期进行比较。你要注意某些比率，比如库存周转率，对它们现在的表现作出评判。回顾历年来的生产率改进趋势，或者调查成本占收入的百分比，如果它们与正常情况相差甚远，你就应该帮助这些公司确定问题的根源并进行改进。
大型企业会具备先进的财务报告系统和高水平的内部会计人员，这将使他们可以通过拆解整个公司的业务来寻找问题。企业是由相当复杂的人员、流程和材料组成的，它们结合在一起为客户提供产品或服务。在理想的情况下，所有的活动都会被记录下来，并且可以被审查。大公司，尤其是那些上市公司，对自己必须达到的目标设定期望，如果结果没有满足他们的预算或者没有达到经营团队或老板的期望，那么他们会在这种情况变成灾难之前按照危机来处理。
你会听到一些高层次的问题，比如没有达到利润预期，营收下降或者现金流不佳等。你可能还会学到下一个层次的问题，比如生产力低下、库存过多、积累缓慢等。每一个问题都会有相对应的财务语言来描述，告诉人们这些问题如何在业务细节上对公司产生影响。
小型企业则不会有非常详细的财务报告。在需要的时候，可能他们的会计人员会编制损益表和资产负债表，但更多情况下他们判断公司成功与否的标准是公司账户上的钱的多少。小公司的问题可能和大公司的问题一样，但他们看待这些问题的方式却要简单得多——就是看现金流。
现金流对每个企业都至关重要，就像氧气对身体一样。如果你的企业没有现金流，公司就会倒闭。大型公司在面临现金流问题之前，就会出现一些问题，比如产能下降或收入减少——或者与之相反的情况，比如超出其实际交付能力的收入增加。那些真正只关注自己现金流状况的小公司可能会在不知不觉中陷入这个问题。
从财务角度看，现金流是利润、可转换现金资产（如过去投资产生的库存可以形成现金流量）或融资（为你的公司注入资金）的函数。在这里，我们避开谈论融资，因为要谈论的是你如何帮助客户提高财务绩效，所以剩下几个选项给你：一是帮助他们提高获利能力，也就是获得更多的收入结果、支出更少的成本；二是让他们用现在已有的资产变得更加高效，而营运资本是他们可以着手之处。
想一想一个公司是如何陷入困境的，你会发现它有时是基于一个特定的事件，但并不总是这样。通常是企业管理的方式导致它们背负上财务压力。例如，由于一个重要客户取消了未来的订单，公司的收入可能就会因此下降，而其他任何领域的开支都可能会上升，收入和成本的这些变化都给提高利润带来了极大的阻碍，利润是正现金流的主要来源。又或者，你的客户可能在过去已经贷了款，而现在他们必须用手头有限的现金安排其他支出，这也就限制了他们的投资能力。
作为一名顾问，你会成为某种程度上的侦探，去找出是什么导致了经济状况的恶化。在你这样做之前，你向客户提出的改进建议可能不是针对问题根源的。最终，你将致力于分析公司运营的特定要素，以帮助他们增加收入，降低成本，提高营运资本。
接下来就让我们来分别讨论该怎么做。
从根本上说，收入是售价和销售量的函数。如果你能以同样的价格卖出更多，那么你的收入就会增加；或者如果你能卖出同样多的数量，但价格更高，那么你的收入也会增加；如果你既能卖得更多，又能卖得更贵，那收入就会大大增加。
通过研究消费者正在购买的产品，观察邻近的市场，推出互补的产品，进入新的领域，甚至推出全新的产品或服务，来帮助客户寻找增加销量的机会。在每种情况下，你的目的都是希望找到一种方法，在不提高成本的情况下实现更多的销量，从而增加哪怕百分之一的收入。
你还可以通过进行定价分析来确定市场会接受什么样的价格，从而帮助客户增加收入。你经常会发现很多公司已经有一段时间没有涨价了，而这就为市场提供了一个接受涨价的基础。
有时，公司的固定资产还未得到充分利用，因此通过降价来大幅增加销量，从而保持较高的产出是一个最好的选择。安德鲁·卡内基在他的钢铁公司中将这一策略作为他企业战略的一部分，这让他的钢铁厂能保持100%的产能，从而也让他成为这个世界上最富有的人。
降低成本要从研究财务报表开始，你要从直接成本和间接成本两个方面来理解企业的成本结构。这些成本包括直接材料、直接人工、间接人工，以及所有的管理费用，如管理人员工资、租金、水电费用等。
如果你与许多公司合作，那么可以肯定的是，你会发现客户的一些成本与你对他们所从事业务类型的预期不一致。在这种情况下，你所面临的挑战就是要制订一份计划来使得成本回到你预期的水平。作为一名咨询师，你要做的另一件事是研究成本构成——对成本进行类型划分，确定成本最高的类型。对于制造企业来说，直接材料占成本的比例超过50%并不罕见。你可能会发现，成本中人工费用占了30%，剩下的20%则是各种管理费用。(www.xing528.com)
为了解决企业面临的成本问题，你可以采取不同类型的咨询服务。例如，有了第一手资料，你可以做一个采购审查，看看不同商品的价格是否符合你的预期判断。你可以通过“征求建议书（RFP）”的形式帮助你的客户找到合适的供应商，并重新协商价格。在劳动范畴内，降低成本就意味着生产力的提高。你还可以在生产力改进方面开展许多服务，其中可能包括实施全套的精益生产原则。精益生产通常会通过重新设计流程让原材料和信息以一种更加精简且不浪费的方式在公司中运转，从而获得巨大的生产率增长。
还可以通过研究和改进其他类别的开销来节省一些成本，要注意抓住机会做出一些也许能帮助降低成本的改变。其中一些机会会比其他的更容易识别和执行。水电费可能是最难解决的问题之一，因为水电费用是生产产品或提供服务的必然开销，最后都要按照一定的费率乘以用量付费给提供水电服务的部门。所以说，当皮特在麦肯锡公司的时候，他带头进行了一些制造业公司的问题诊断工作，在那里他们研究水电费成本，将其作为降低他们客户的转换成本的一个攻坚方向。麦肯锡有一个能源领域的业务部分，建立了一个记录不同地区的水电费率情况的数据库。因此，通过了解客户的水电费率，皮特和他的团队与数据库资料对比就可以告诉客户他们是否支付了过高的费用，并向他们提供相应的信息，以便双方就降低水电费率的问题进行沟通。
最容易解决的问题之一是运费，有两种方法可以立即降低运费：第一，是与货运供应商谈判，看看他们是否会降低运费；第二，看看你能做些什么来控制你需要运送的货物数量——尤其是带着一种错误的紧迫感而总是使用加急服务产生了很多加急运费。如果客户在加急运费上花了很多钱，比如要求第二天就送到，通常表明存在一些问题，可能是在生产环节或销售环节上。这个潜在的问题造成了昂贵的运费问题，导致客户花额外的钱才能在正确的时间把材料送到正确的地方。因此，只要解决这些问题就可以节省实际的成本。
与上面的降低水电费的例子类似，我们知道有一些顾问是货运成本方面的专家，如果客户向货运公司支付的费率过高，他们能告诉你其中的原因。你会经常遇到客户要求大幅降低运费，你需要知道降低幅度可能达到什么程度，用一些专家信息来帮助你和客户谈判。你可以自己是减少运费方面的专家，或者当你需要这类专家的时候，你知道如何找到并让他们成为你的团队扩展成员。
如果你碰巧是精益生产和转型方面的专家，那么你可能会发现自己有能力进行更深层次的运营改进。即使你不能精通这些技能，你仍然可以使用其中的一些来减少你在体系中看到的浪费或没有增值的工作。
其他可以显著降低成本的举措包括找到降低企业复杂性的方法。一个领域的复杂性往往是跟库存单位的数量有关。许多客户公司发现他们只是为了满足客户订购某个零件就持有存货；然而，这个零件通常已经很多年没生产了。你可能会说服你的客户，他们最好取消这种库存单位并且再也不生产，然后卖出存货以减少存货所需的空间，并将存货的价值从资产负债表中释放出来。
作为一名顾问，解决问题的技巧是很重要的，它肯定会帮助你的客户降低成本。你要清楚，客户企业中的每一个问题都可能在某种程度上转化为下游的额外成本。如果你能帮助他们发展解决问题的技巧和方法，他们就能在第一时间预防问题，或者至少能快速地解决问题，从而帮助他们节省出巨额的成本。你会被视为一个英雄，并且会更有可能被要求为他们提供额外的咨询工作。
营运资本按流动资产减去流动负债计算。流动资产是指可以在一年内转换为现金的资产，例如应收账款（消费者欠你的客户的钱）、存货和预付费用（这使得客户可以将现金用于其他目的）。流动负债是指你的客户预计在一年内支付的账单，包括应付账款（你的客户应付的费用）和短期债务（贷款的流动部分）。
提高营运资本就像把属于客户的钱收回来一样容易。如果你的客户确实有很多应收账款未清，那么采取措施收回应收账款就是重中之重。给那些收到发票但尚未支付的顾客打一个电话要比给他们提供一个付款计划来得容易。你可以帮助你的客户做一些必要的分析，从而找出哪些地方的资金可以轻松收回来。
提高运营资本最大的机会通常是减少库存，因为这样可以提高运营效率。这并不总是一个立竿见影的方法，但一些减少库存的因素可以很快发现并利用。看看是否有库存已经闲置了很长时间，也许你的客户五年前在大宗采购一些原材料时获得了折扣，但他们可能永远不会使用剩下的原材料了；又或者，他们原来预计一些产品会获得大量订单，但他们生产的产品却比销售的多，最终成为库存。去卖掉存货！你要做的就是帮助他们进行库存分析，并指导他们去销售库存。
为了能长期保持低库存，你的客户可能需要在他们的企业运营中做一些非常深刻的改变。这些改变可能发生在你的客户的市场预测、产能计划、采购、协调、生产和分配过程中。如果你能引导他们从精益生产原则或丰田生产系统的角度去整体性地改善这些过程，那么库存的减少量可能就会是巨大的——可能会超过80%。重要的是你要认识到，这不是一次小改变，而是一套涵盖了企业大部分业务的相当深入的改革。
为了达到预期绩效，公司的职能部门可能会面临一些必须解决的独特挑战或问题。例如，新产品开发是否花费了太长时间？订单处理部门是否丢失了订单，导致客户服务团队接到额外的投诉电话？产品有质量问题吗？月末的会计核算是否花费了太长时间？供应商是否存在问题导致公司生产原材料短缺？诸如此类的问题我们还可以列举很多。
你除了要考虑跨部门的问题之外，还要考虑职能部门内部的问题。包括产品开发、质量管理、客户服务、运营、销售或营销以及公司内的其他职能部门。作为咨询顾问，关键是要能够认识到每个职能领域都存在这些挑战。如果你在职能领域有深厚的专业知识，那么你就会有本能的洞察力来帮助你的客户识别和解决这些挑战。
例如，假设在产品开发中，发布一款新产品的时间比客户期望的时间要长，也比你的竞争对手或客户的竞争对手实际用的时间更长。这表明，启动一个项目或计划来帮助客户减少他们的新产品开发时间对他们来说非常有价值。你可以领导一个工程分析，研究客户产品开发的过程，并找出如何在关键路径上进行改变，将总体交付时间缩短到目前的一半，让新产品能够快速地生产出来。当完全实施这些改革后，能够更快地推出新产品，从而增加收入和提高边际效益。
想想这个问题：在生产过程中某些特定的质量问题是绝对要解决的，因为在市场上，这种差质量会给你客户的顾客带来大麻烦。在解决问题过程中，你要领导运营团队，并利用工程专业知识来解决这个质量问题。
我们可以对每个职能领域进行不断的研究，并提出更多的例子，关键是你要明白其中的要点。
作为一名咨询顾问，你也可以从更多的角度来指导客户进行改进。例如，我们相信不需要昂贵的自动化，任何团队或过程的生产力至少可以提高10%。想象一下，你每天能多完成10%的工作，并且现在你将这种做法扩大到你的客户群体——在一个更大的组织中，你的这种做法可能影响的是数百万美元的收入！你可以帮助你的客户去研究他们的业务过程，并设计一个计划来实现节约成本的目标。
每一个问题，一旦解决，都会对财务产生影响。例如，解决质量问题将减少库存和劳动力，因为你不再需要返工；当你不再需要将产品运来运去或频繁更换零件时，运费也会随之降低。
对于每一个你所实现的改变来说，详细列出节省的成本是很重要的。因为你可能会惊讶地发现，你带来的点点滴滴的进步加起来会带来多么巨大的价值。你要去跟进并告诉客户这些节约出来的金额，让客户对你作为他们的顾问所做的贡献感到兴奋。
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