投资中心的利润与投资关系考核指标及影响探讨

（一）投资中心的概念

投资中心，是指既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责的责任中心。投资中心是最高层次的责任中心，它拥有最大的决策权，也承担最大的责任。

投资中心必然是利润中心，但利润中心并不都是投资中心。利润中心没有投资决策权，而且在考核利润时也不考虑所占用的资产。投资中心与利润中心的区别主要有以下两个方面：

（1）权利不同。利润中心没有投资决策权，它只是在企业投资形成后进行具体的经营；而投资中心则不仅在产品生产和销售上享有较大的自主权，而且能相对独立地运用所掌握的资产，有权购建或处理固定资产，扩大或缩减现有的生产能力。投资中心既要对投资中心经营和产生的利润负责也要对投资决策投资的效果负责。

（2）考核办法不同。考核利润中心业绩时，不联系投资多少或占用资产的多少，即不进行投入产出的比较；相反，考核投资中心业绩时，必须将所获得的利润与所占用的资产进行比较。

投资中心是企业内部最高层次的责任中心，它在企业内部具有最大的决策权，也承担最大的责任。在组织形式上，成本中心一般不是独立法人，利润中心可以是也可以不是独立法人，而投资中心一般是独立法人。

（二）投资中心的考核指标

投资中心的经理所拥有的自主权不仅包括制定价格，确定产品和生产方法等短期经营决策权，而且还包括投资规模和投资类型等投资决策权。投资中心的经理不仅能控制成本和收入，而且能控制占用的资产。因此，不仅要衡量其利润，而且要衡量其资产，并把利润与其所占用的资产联系起来。

投资中心的考核指标。除考核利润指标外，投资中心主要考核能集中反映利润与投资额之间关系的指标，包括投资利润率和剩余收益。

1.投资利润率

投资利润率又称投资收益率，是指投资中心所获得的利润与投资额之间的比率，可用于评价和考核由投资中心掌握、使用的全部净资产的盈利能力。投资利润率是部门的边际贡献除以该部门所拥有的资产额。其计算公式为：

投资利润率=部门边际贡献/该部门拥有的资产额

优点：

（1）投资利润率可以反映投资中心综合的盈利能力，从而作为评价投资中心经营业绩的尺度。

（2）投资利润率作为相对数指标，具有较好的可比性，可以在不同投资中心之间及同一投资中心不同时期进行业绩比较。

（3）投资利润率可以作为投资决策的重要依据，有利于调动资产经营者的积极性，提高资产的利用效果。

投资利润率可以分解为投资周转率和部门边际贡献率的乘积，并可进一步分解为资产的明细项目和收支的明细项目，从而对整个部门经营状况作出评价。

投资利润率=（部门边际贡献/销售收入）×（销售收入/部门资产）

该指标的不足之处是，部门经理可能为了追求高的投资利润率而放弃投资利润率虽然较低但对企业全局有利的投资项目。使投资中心为谋求其局部利益和眼前利益与企业的长远目标和整体利益相背离。

【例9-14】　假设企业资金成本为15%。某部门拥有资产20000元，投资利润率为20%。现该部门经理面临一个投资利润率为17%的投资机会，投资额为10000元，每年部门边际贡献1700元。尽管对整个企业来说，由于投资利润高于资本成本，应当利用这个投资机会，但是它却使这个部门的投资利润率由过去的20%下降到19%：

投资利润率=（4000+1700）/（20000+10000）=19%

同样道理，当情况与此相反，假设该部门现有一项资产价值5000元，每年获利850元，投资报酬率为17%，超过了资金成本。部门经理却愿意放弃该项资产，以提高部门的投资利润率：

投资利润率=（4000-850）/（20000-5000）=21%

当使用投资利润率作为业绩评价标准时，部门经理可以通过加大公式分子或减少公式的分母来提高这个比率。实际上，减少分母更容易实现。这样做，会失去不是最有利但可以扩大企业总净利的项目。因此，采用投资利润率作为投资中心考核指标的结果是使企业整体的投资利润率和剩余收益均有所下降，不利于企业的整体利益。

2.剩余收益

剩余收益是一个绝对数指标，是指投资中心获得的利润扣减其最低投资收益后的余额。最低投资收益是投资中心的投资额（或资产占用额）按规定或预期的最低投资利润率计算的收益。其计算公式如下：

剩余收益=利润-投资额（或资产占用额）×规定的（或预期的）最低投资利润率

剩余收益=利润-投资额或净资产占用额×规定或预期的最低投资利润率

剩余收益=投资中心实现利润-实现的最低利润

=投资×投资利润率-投资×最低投资利润率

=投资额×（投资利润率-最低投资利润率）

从上式中可以看出采用剩余收益指标来考核投资中心的绩效，只要某项投资项目的投资利润率水平超过公司所规定最低投资利润率水平，投资中心就应接受该项目（因为剩余收益是增加的），因为该投资项目的投资利润率减最低投资利润率有差额，新的投资项目利润率，大于最低投资项目的投资利润率，该投资中心会获取剩余收益增加额，整个公司的剩余收益也因此而增加，使得投资中心的经济行为符合整个企业利益目标的要求，于是便形成投资中心与公司利益的一致性。

如果预期指标是总资产息税前利润率时，则剩余收益计算公式应作相应调整，其计算公式如下：

剩余收益=息税前利润-总资产占用额×预期的总资产息税前利润率

这里所说的预期的最低报酬率或总资产息税前利润率，通常是指企业为保证其生产经营正常、持续进行所必须达到的最低报酬水平。

以剩余收益作为评价投资中心业绩考核的指标，使投资中心在投资利润率高于最低利润率的情况下进行的投资就可以增加剩余收益，可以在提高投资中心业绩的前提下提高企业的整体收益。和投资利润率相比，剩余收益既体现了投入与产出的关系，也避免了投资中心的本位主义，有利于企业整体和长远的发展。而且还有一个好处是允许使用不同的风险调整资金成本。

该指标的不足之处是，该指标是绝对数指标，不便于不同部门之间的比较。

【例9-15】　某公司下设投资中心A和投资中心B，该公司加权平均最低投资利润率为10%，现两中心追加投资。有关资料见表9-14。

表9-14　投资中心指标计算表　单位：万元

根据表9-14中资料评价A、B两个投资中心的经营业绩，可知，如以投资利润率作为考核指标，追加投资后投资中心A的投资利润率由5%提高到了6%，投资中心B的投资利润率由15%下降到了14.8%，是向A投资比向B投资好；但以剩余收益作为考核指标，A的剩余收益由原来的-2万元变成了-2.4万元，B的剩余收益由原来的3万元增加到4.8万元，应当向B投资。如果从整个公司进行评价，就会发现A追加投资时全公司总体投资利润率由11%下降到10.5%，剩余收益由1万元下降到0.6万元；B追加投资时全公司总体投资利润率由11%上升到12%，剩余收益由1万元上升到2.8万元，这和以剩余收益指标评价各投资中心的业绩的结果一致。所以，以剩余收益作为评价指标可以保持各投资中心获利目标与公司总的获利目标达成一致。

以上剩余收益作为考核指标时，所采用的规定或预期最低投资收益率的高低对剩余收益的影响很大，通常可用公司的平均利润率（或加权平均利润率）作为基准收益率。

【例9-16】　某公司一投资中心拥有资产10000元；中心风险是公司平均风险的1.5倍；销售收入15000元；变动销售成本和费用10000元；中心可控固定间接费用800元；中心不可控固定间接费用2200元；公司的无风险报酬率8%；公司的平均风险报酬率12%。

要求：

（1）计算该投资中心的投资利润率、剩余收益。

（2）如果有一项需投资6000元（不考虑折旧），风险与该中心相同，可于未来10年内每年收回利润900元，请分别根据投资中心的投资利润率、剩余收益决定项目的取舍。

(www.xing528.com)

公司规定该中心的最低报酬率=8%+1.5×（12%-8%）=14%

剩余收益=2000-10000×14%=600（元）

（2）追加投资后的指标计算如下：

剩余收益=2900-16000×14%=660（元）

由于追加投资后的投资利润率低于变动前的，故根据投资利润率决策，该项目不可行；追加投资后的剩余收益高于变动前的，故根据剩余收益决策，该项目是可行的。

内容要点

一、预算是关于企业未来一定预算期内全部经济活动各项目标的行动计划相应措施的预期数值说明，主要用来规划预算期内企业的全部经济活动及其成果。预算的内容一般包括日常业务预算、专门决策预算和财务预算三大类。其中财务预算是企业预算的一个重要组成部分，它是指反映企业未来一定预算期内预计现金收支、经营成果和财务状况的各种预算。财务预算和其他预算紧密联系在一起，构成一个数字相互衔接的、完整的预算体系。

二、财务预算在企业经营管理和实现目标利润中发挥着重大作用，主要表现在财务预算是企业各级各部门工作的奋斗目标，是企业各级各部门工作协调的工具和企业各级各部门工作控制的标准，以及企业各级各部门工作考核的依据。

三、财务控制是内部控制的一个重要组成部分，是内部控制的核心，是内部控制在资金和价值方面的体现。建立责任中心、编制和执行责任预算、考核和监控责任预算的执行情况是企业实行财务控制的一种有效的手段。

四、责任中心可划分为成本中心、利润中心和投资中心。成本中心的考核指标包括成本（费用）变动额和成本（费用）变动率两项指标。在评价利润中心业绩时，至少有4种选择：边际贡献、可控边际贡献、部门边际贡献和税前部门利润。以边际贡献作为利润中心的业绩评价依据不够全面；以可控边际贡献作为业绩评价依据可能是最好的，它可以反映部门经理在其职权和控制范围内有效使用资源的能力；以部门边际贡献作为业绩评价依据，可能更适合评价该部门对企业利润和管理费用的贡献，而不适合于部门经理的评价；以税前利润作为业绩评价依据，通常是不合适的。投资中心的考核指标。除考核利润指标外，投资中心主要考核能集中反映利润与投资额之间关系的指标，包括投资利润率和剩余收益。

★　能力训练

一、理解题

1.什么是财务预算？它与日常业务预算和特种决策预算有什么关系？

2.编制财务预算的步骤有哪些？

3.什么是滚动预算？什么是零基预算？与传统预算的编制方法比较，它们具有哪些优点？

4.简要说明责任中心的类型及各自的考核指标。

二、实践题

案例一　深圳航空公司全面预算管理

（一）基本案情

深圳航空有限责任公司1992年11月成立，1993年9月开航，是一家由广东广控（集团）公司、中国国际航空公司、全程物流（深圳）有限公司、深圳鼎协实业有限公司、深圳众甫地有限责任公司5家企业共同投资经营的股份制航空运输企业，主要经营航空客、货运输业务。目前拥有24架B737系列飞机，总资产36.2亿元，员工1900多人，下辖2个分公司、5个子公司、30多个驻外营业部，经营国内航线80多条。

“深航的管理者对企业发展和航空运输有独到的认识，通过认真分析外部经营环境，找准市场定位，实施有效战略，为企业确定了正确的前进方向。”深航人认为，市场竞争取胜之道无非两条：一是“巧取”，二是“豪夺”。深航本身规模实力不具备“豪夺”的条件，只能巧取，尤其是在涉及企业长远利益的战略目标、方针的设计上，必须做到“巧”、“准”、“稳”。为此，他们全面分析国内各航空企业的战略选择和战略布局，注意避开国企在战略选择上的一些失误、失策以及其他欠缺之处，同时以美国西南航空公司低成本运作模式作为参照系，科学地确定公司的战略目标和方针，为公司的长远发展奠定坚实可靠的基础，从根本上确立公司在市场竞争中的优势。

从2001年开始，深航开始实行全面预算管理，坚持以降低成本作为预算管理的总体指导思想，将一切经济业务纳入预算管理，做到事前有预测，事中有控制，事后有反馈考核。由于采用了预算管理模块，对预算实行实时监控，把预算控制落实到各个部门的各项工作之中，对生产经营链条中每一环节进行财务成本控制，确定一个标准来核定预算指标，确保一切业务活动受控于预算。通过全方位的预算控制，将成本控制落实到公司生产经营的各个方面，最大限度地降低公司成本水平，从而大大提高了公司的经济效益。

现代企业发展离不开规范、严格、有效的财务管理，深航在实际工作中以财务管理为核心，科学的预算和有效的财务监督渗透到公司运营的各个方面，使深航低成本战略落地生根，开花结果。

（二）问题探讨

（1）根据案例资料，谈谈你对预算与企业战略之间关系的理解。

（2）根据案例资料，考虑深圳航空有限责任公司实施全面预算管理有哪些作用？

（3）从深圳航空有限责任公司的成功经验中，考虑企业实施全面预算管理可能存在哪些困难？

案例二　蓝天公司现金预算编制

（一）基本案情

蓝天公司2008年第1～3月实际销售额分别为38000万元、36000万元和41000万元，预计4月销售额为40000万元。每月销售收入中有70%能于当月收现，20%于次月收现，10%于第三个月收讫，不存在坏账。假定该公司销售的产品在流通环节只需缴纳消费税，税率为10%，并于当月以现金交纳。该公司3月末现金余额为80万元，应付账款余额为5000万元（需在4月付清），不存在其他应收应付款项。

4月有关项目预计资料如下：采购材料8000万元（当月付款70%）；工资及其他支出8400万元（用现金支付）；制造费用8000万元（其中折旧费等非付现费用为4000万元）；销售费用和管理费用1000万元（用现金支付）；预交所得税1900万元；购买设备12000万元（用现金支付）。现金不足时，通过向银行借款解决。4月末现金余额要求不低于100万元。

（二）问题探讨

1.计算该公司4月的经营性现金流入。

2.计算该公司4月的经营性现金流出。

3.计算该公司4月的现金余缺。

4.应向银行借款的最低金额是多少？

5.4月末应收账款余额是多少？

案例三　集团公司业绩评价

（一）基本案情

某集团公司下设3个投资中心，有关资料见表9-15：

表9-15　业绩评价表

（二）问题探讨

（1）计算该集团公司和各投资中心的投资利润率，并据此评价各投资中心的业绩。

（2）计算各投资中心的剩余收益，并据此评价各投资中心的业绩。

（3）综合评价各投资中心的业绩。