在组织管理中，角色定位的优化

我们时常听到管理者们讨论如何让员工努力工作，但很少听到管理者们认真研究如何实现对员工所承担的义务的承诺，包括工作的引导、资源的支持、服务的提供，对员工谈不上生活的关心、职业的指导；我们也时常听到直线经理关于别的部门不配合自己部门工作的抱怨，特别是关于责任的推诿、办事效率低的议论，却很少见他们逆向思考自己的管理角色、教练的方式。

试想一下，如果管理者不能以身作则，凭什么让员工积极努力工作呢？所以，作为管理者，要多做反思：为什么不从自身角度改变服务观念，先让员工满意，而做先行者和倡导者呢？管理者在管理中扮演了什么角色？管理者为什么不能成为公司利益的代言人、企业文化的宣传者，而只是一味抱怨呢？当听到消极的、负面的或者员工“不满意”的议论时，为什么不能从公司的角度、从积极的角度、从正面的角度加以重视、加以引导、加以解决，而是任其蔓延呢？这些问题或许尖锐了一点，但这样的反思会帮助管理者梳理并进一步认清员工关系管理的目的。换句话说，员工关系管理的目的是每一个管理者必须首先明确和清楚的问题。唯有明确这一角色定位，管理者才能以正确的心态寻找适当的方法，去应对和解决员工关系管理中的各类问题。

战略性员工关系管理成败的关键是由三方构成的一个“金三角”，这个“金三角”分别是总经理、人力资源部门和业务部门经理。只有保证这个“金三角”的稳定，员工关系才有基本的保障。明确区分业务部门经理和人力资源部门的工作是维持这个“金三角”平衡的基础，一定要做到各尽其责，有效且充分沟通，同时统一于组织战略发展这个大目标中（如图2-1所示）。

图2-1　战略性员工关系管理的“金三角”

“我们部门某员工简直让我受不了，做起工作来根本不用心，发给我的东西还需要我仔细核对！如果总这样的话，还要他干啥，我自己就做了！”一位部门负责人向我抱怨此事，还没等我说话，他接着说“明天就让他走人吧，我不想再看到他，再招聘其他人吧。”(www.xing528.com)

其实在如今的信息化社会里，每个人都掌握了大量的信息，不管是对工作技能、工作心态、工作人脉还是对工作选择，总之人们对于工作本身有许多的理解。不像此前的工作环境，遇到一个工作机会就会死心踏地用一辈子去做，特别是职场新人，跳槽更加频繁。而这些问题就是在考验我们管理者的心胸与责任。员工能否用心地开展工作需要管理者的指导与支持，而行政管理的成分要减弱。

经过与那位负责人的耐心沟通，最终他明白了，只有教会员工做事情并像领导一样去思考问题才算是一个合格的管理者，否则管理就是一个专业岗位或职能岗位。

现实中，一些管理者对待下属员工缺乏耐心、缺少指导，没有起到管理者的引导作用，即不能教导下属员工，让其有更多的成长与锻炼机会；还有一些管理者仅把自己作为团队的指挥者、发号施令者；这些都是业务能手与管理者的区别。作为团队的管理者，要想办法让部属员工去实际执行，在此过程中给予方法、指导并支持。同时在此过程中，管理者要能发现每个人的擅长点，合理分配每项工作。这样经过反复历练与实践的部属员工，能力会有所提高，与团队管理者的工作默契度也会增强，团队的整体效率也会提高，管理者总觉得无可用之人、什么事情都亲历亲为的情况就会有所改善。