“战略”是竞争中决定胜负的准则。有许多关于战略的著名书籍、理论和代表人物，比如《孙子兵法》《战国[1]兵书》、兰彻斯特法则、彼得·德鲁克[2]、迈克尔·波特[3]（波特五力[4]和价值链[5]）、菲利浦·科特勒[6]等。关于这些书籍、理论和人物的详细内容，在相关专业书籍中均有表述，在此就不再赘述了，本书将主要介绍岩田芳弘学习的“竹田式”兰彻斯特管理法。
兰彻斯特法则是由英国汽车和航空工程学工程师弗雷德里克·威廉姆·兰彻斯特率先对外发表的。当时他深受第一次世界大战的震撼，有感而发提出了两大战略——弱者战略和强者战略。如前所述，第二次世界大战期间，美军将该理论运用到了军事行动中。第二次世界大战后，日本企业开始将兰彻斯特法则运用到经营管理领域，发挥了重要的作用。日本国内研究兰彻斯特法则的先驱者和代表人物包括奥村正二、林周二、斧田大公望、冈田信夫等。现在，非营利组织兰彻斯特协会和兰彻斯特经营株式会社的竹田阳一等众多咨询顾问和讲师，仍在研究兰彻斯特法则，并积极向众多企业推广。
兰彻斯特法则的特征之一是明确区分了弱者战略和强者战略，也就是，适用于行业领域内处于领先地位的明星企业和适用于其他企业之间的不同战略。这两种战略是截然不同的，甚至可以说是完全相反的。毋庸置疑，社会上绝大部分公司都属于非明星企业。其中，99%以上是中小企业和个体经营企业，这些企业应该采取的战略无疑是弱者战略。
即使是某个行业领域内占据统治地位的强者，在开拓新业务、成立子公司或推出新产品时，也会发生角色转变，成为相对的弱者，其采取的战略也应该是弱者战略。
下面，我们试着总结一下强者战略和弱者战略的要点。
（1）力求做到综合第一、全面第一；
（2）瞄准市场规模较大的商品、地区和顾客群体；
（3）扩大商品、地区、顾客群体的范围；
（4）使用大众关注的媒体渠道进行广告宣传；
（5）通过各地区经销商向全国的零售店间接销售；
（6）采购大型设备，加强设施设备投资；
（7）模仿排名第二、第三及以后的企业采用的有效策略，并击溃它们。
（1）尽量做到小范围第一、局部第一；
（2）突出与大企业之间的差别，采取与强者不同的方法；
（3）避免与排名第一的大企业正面冲突，“拣软柿子捏”，选择与排名低于自己或者容易战胜的对手进行竞争；
（4）为了发现容易战胜的对手，应对目标市场进行详细分析；
（5）集中优势，摒弃弱点；
（6）向终端客户直销；
（7）营销要直接接触顾客；
（8）将附近地区作为销售重点，尽量缩小市场范围；
（9）集中明确一个执行目标，力求逐步实现目标；
（10）将所有精力集中在目标上；
（11）坚持创新，不管过去如何，始终朝着新的目标前进；
（12）尽量使用小型设备，要量力而行，切忌贪慕虚荣，死要面子活受罪；
（13）坚持长时间工作；
（14）对本公司重要的经营信息要严格保密，进行秘密策划；
（15）切忌得意忘形，小打小闹的成功无法改变生活和命运。
引自竹田阳一著《战略与老总》
只要冷静思考一下，就会发现如果小企业采用与大企业完全相同的战略，根本就没有任何取胜的可能。无论哪个行业，都充斥着实力比小企业强、经验比小企业多的大企业。如果5个人左右的小企业选择5000人的大企业作为竞争对手，那么，在产品相同、顾客相同、销售方法相同的情况下，小企业是必败无疑的。
2011年，一家名为生活感觉（Live Sense）的互联网招聘公司在东京证券交易所MOTHERS市场[7]（2012年，在东京证券交易所市场一部）上市。当年，这家公司的老总村上太一刚刚年满25岁，创造了日本历史上最年轻上市公司社长的纪录，一时成为媒体和大众谈论的焦点话题。生活感觉采用的是在应聘者被录用之前可以免费发布个人信息，直到被录用后再付费的或有收益型招聘模型。2015年度，该公司的营业收入达到了50亿日元。与年营业收入超过1万亿日元的业界“大鳄”瑞可利控股（Recruit Holdings）相比，显得不堪一击。但是，在普遍采用不管是否被录用都必须支付广告费用的互联网招聘行业中，生活感觉的或有收益型模型就像一股清流，开创了行业先河，引领了发展潮流。
不仅如此，在生活感觉的网站上，离职员工可以像在亚马逊或美食评论网站上那样，对原公司发表匿名在线评论。与互联网上的招聘广告不同，在匿名评论中经常会出现针对企业的辛辣意见和员工的真实想法。这才是求职者想要看到的真实信息。尽管企业会频繁提出删除负面评价的要求，但是除了极个别的报复性恶意评价外，生活感觉的网站会原封不动地发布评价内容。可以说，生活感觉采用了兵行险招的弱者战略，选准了自己的突破口，敢于承担像瑞可利控股那样客户众多的大企业无法承受的风险，取得了出其不意的效果。
虽然前面介绍的弱者战略的具体措施有15项，但是如果进行分类，大体可以归纳为四个要点。
（1）突出特色，凸显差别。弱者应该采取不同于强者的策略。
（2）在小范围内争做第一。弱者应该争做小范围第一、局部第一，选择某个细分领域争做第一。
（3）集中一点，精准打击。弱者不应将摊子铺得过大，应该聚焦重点。
（4）领先一步，实施“近战”。弱者应该直接向终端顾客销售。
曾公开表示信奉弱者战略的孙正义，于2010年成立了自己担任讲师的经营管理学校——软银学院。读者可以通过优兔（YouTube）搜索孙正义在软银学院揭牌仪式上的讲话视频。
在揭牌仪式上，孙正义面对软银学院的学员们说：“我想将自己二三十年的经营经验传授给大家，归纳起来就是‘孙氏双乘兵法’[8]。”随后，投影仪中放映了下述文字：“兰彻斯特法则+孙子兵法+孙正义的经营实践”。
“孙子兵法+孙正义的经营实践”就是“孙氏双乘兵法”。在此基础上，又增加了兰彻斯特的思想。
软银集团现在已经发展成为国际知名的大企业，从其对外公布的决算来看，软银集团今后将采取强者战略。但是，在1981年创业之后最初的10年时间内，软银一直都将精力集中在面向计算机的软件外包业务上。当时，一提起计算机，人们想到的都是用来运算的大型计算机和办公计算机，个人购买计算机的都是忠实的计算机“发烧友”。因此，相关市场很小，基本上没有专门经营计算机软件的公司。于是，软银就将这个大企业都看不上眼的领域当成了自己的突破口，力争抢占市场份额第一的宝座。在一段时间内，软银在计算机软件外包市场的占有率竟然达到了令人震惊的80%。
经营海外旅游业务的HIS国际旅行社的老总泽田秀雄曾经说过：“正因为从创业初期就开始采用弱者战略，我才能在激烈的市场竞争中生存下来，并取得胜利。很多旅行社往往会陷入盲目扩大经营范围的陷阱，不管对谁、什么业务，只要能拓展的就在没有认真考虑的情况下去做。但是，这往往是作为行业巨头的大企业采取的战略。”
因此，HIS国际旅行社就将国外打折机票作为主要经营的商品，将学生和个人游客作为主要客户群体，将成为海外旅行领域排名第一的旅游公司作为目标，集中精力拓展海外市场；战略性放弃日本国内市场，待日后再行开辟。
凭借舒波乐啤酒（Super Dry）上演绝地反击的朝日啤酒的名誉顾问中条高德在讲座中，也曾经提到过“与当时占市场份额60%的业界巨人麒麟啤酒相比，朝日啤酒的市场占有率不足10%，只能采取弱者战略，将全部精力集中在舒波乐啤酒这一全新产品上”，也就是所谓的“以弱胜强战略”。
在上文中已经反复提到过，如果小企业做与大企业相同的事，是没有一丝胜算的。为了与强者抗衡，弱者必须突出差异特点（做大企业不关注的事）或向一点集中力量，这才是有效的战略。
The Clinic（诊所）的院长山川雅之是美容外科领域的后起之秀，曾创造了日本医生的最高纳税纪录，他曾经感慨地说道：“在一个领域里，除了第一名以外，其他的都是‘欺诈’。”
用“欺诈”这个词可能过于严重了。但是，如果说第一名是对顾客最有利的选择，那么从某种意义上来看，第二名就意味着在欺骗顾客，令顾客蒙受损失。因此，对于顾客而言，除了第一名以外，其他的都是“欺诈”。如果真的为顾客着想，希望为顾客创造价值，就应该放弃那些自己永远无法做到第一的事情。
当然，这里讲的第一未必就是指日本第一，甚至是世界第一。如果能将焦点对准特定的商品、特定的地区和特定的顾客群体，即使中小企业或个体创业者，也能做到各自所在小范围内的第一名，从而实现自己的目标。
岩田芳弘在依靠快餐店取得成功之前，先后做过许多尝试，比如章鱼烧餐厅、拉面馆、24小时便利店等，结果均以失败告终。随后，他将商品的焦点聚集到快餐上，将配送的潜在顾客数量减少为以前的三分之一，将配送的顾客群体锁定为家庭和中小企业，并取得了成功。这些改变恰恰就是他的取胜之道。
过去有种说法：“中小企业就像屏风一样，一旦盲目扩张规模，很快就会倒闭。”就算是大企业，想要成功地实现扩张也不是一件容易的事情，需要极为专业的知识和态度。在快餐领域，麦当劳就是典型。在职业运动领域，无论是棒球还是足球，运动员们都非常专业，根本没有可以胜任任何位置的选手。如果只是个人的兴趣爱好，随便玩玩是可以的，但在职业运动中，“随便玩玩”绝对难以取得成就。
兴趣爱好与职业运动之间最大的区别就是是否靠运动赚钱谋生。如果是兴趣爱好，只要自己和队友在运动中体会到了快乐，享受过程就行了。但是，如果是职业运动，自己就要与对手展开激烈的竞争，并从喜欢这项运动的粉丝或以粉丝为顾客的企业手里赚取出场费、转播费、赞助费等各种酬劳。光是凭兴趣爱好或参加业余水平的比赛是赚不到任何钱的。
在商业领域也是如此。如果自己只是凭兴趣驱动，经营的是在哪里都可以随意买到的商品或服务，肯定无法得到顾客的青睐，自然也就赚不到钱。无论是运动员、艺人还是商人，只有具备某种超越竞争对手的优势，并从粉丝或顾客那里赚到钱，才能算得上真正的职业精英。为了培养专业素养，职场人应该避免像蜻蜓点水一样到处发力，必须将精力聚焦于某一重点集中突破。
你自己选择的争取“小范围第一”的商品、地区和顾客群体到底是什么呢？
职业运动员如果达不到国内顶尖水平，就吃不上这碗饭，无法以此谋生。但是，商业领域的情况并不相同。在整个社会中，门槛较低的普通生意占绝大多数，如果能够在这些领域中聚焦地区和顾客群体，并突出经营的特色，是完全有可能抢占“小范围第一”的位置的。
在对上述弱者战略的四大要点进行详细说明之前，我们先来了解一下作为其大前提的经营的八大要素，具体是指下述八项：
（1）商品（卖什么）；
（2）地区（向哪里卖）；
（3）顾客群体（卖给谁）；
（4）营销（如何拓展新顾客）；
（5）顾客（发展回头客、粉丝和“死忠”）；
（7）资金（筹措和分配资金）；
（8）时间（勤奋、努力）。
下面，我们将按顺序对这八项进行逐一分析。
如果一个人去吃某种食物纯粹是因为自己的喜好，那肯定是最理想的状态。但是，事情往往并没有这么简单。无论在哪个行业，企业都会面临与竞争对手之间的激烈博弈。然而，最终拥有购买决定权的是顾客。那么，到底哪些商品和工作能够突出你与竞争对手之间的差别，可以帮助你在“小范围内成为第一”呢？
弱者只能遵守“聚焦一点”的原则，也就是将所有的精力集中到一件事上。
“人的身上往往蕴藏着无限的可能性，但是你只能选择一种去实现。”这是河原成美的名言。在40岁之前，河原成美除了经营拉面馆以外，还尝试过居酒屋、烤肉馆、章鱼烧店、咖喱店、净水器专营店和计算机培训学校等。由于他这个人精力旺盛并且富于冒险精神，因此他几乎挑战了自己无限的可能性。
但是，当44岁时，他突然将所有的精力都集中到了拉面馆的经营上，实现了脱胎换骨般的成长和进步。我之前就与河原成美交好，对他的情况非常熟悉。因此，在看到他的变化后，我感到极为震惊。每个人的人生只有一次，应该如何度过是个人的自由。在居酒屋、烤肉馆、章鱼烧店、咖喱店等领域，都有专业性和竞争力极强的企业。其中既有年营业收入超过500亿日元的大型连锁店，又有苦心经营的老字号名店。可以毫不夸张地说，这些都是竞争极其惨烈的领域，如果光是凭着兴趣或一腔热情贸然试水，是必败无疑的。
那么，你“唯一的选择”是什么呢？
在这一要素中，应该思考的是选择大城市还是小城市？确定城市后，也应该思考是选择市中心还是郊区？经营的最大范围和重点地区是哪里？根据“与强力竞争对手的比较”“集中一点的原则”，自己有可能取得小范围第一的地区在哪里？
之前，岩田芳弘将快餐配送的范围设定为骑摩托车单程20分钟、距店中心直径5千米的52 000户家庭，但是一直没有实现盈利。之后，他开始学习地区战略，注意到自己犯了经营覆盖范围过大的错误。于是，他就将配送的潜在顾客数量减少为原来的三分之一，希望在小范围内争做配送快餐的第一名。结果，年营业收入增长至原来的1.6倍，平均每位配送人员创造的利润增加了2倍。这堪称地区战略在实践中成功的经典案例。
当然，这只是管中窥豹，还有许多问题是没有被注意到的，比如配送时间就是看不见的敌人。在一个大区域内，订外卖的顾客往往零散分布于不同的地方，如果只是由店员或快递员进行配送，从经济上看是不划算的，只会落个穷忙活的结局。请大家仔细思考一下，移动配送的过程是不产生任何利润的，但是要耗费人工、运费等成本。为了削减这种毫无意义的成本，应该尽量将顾客范围限制在较小的区域内，这是解决问题的关键。也就是说，我们奋斗的目标是成为有限区域内的第一名。
当成为第一名之后，你就会被大家记住，成为关注的焦点，从而得到许多免费推广的机会，利润也会显著增加。
顺便提一下，水谷堂株式会社在开始销售青汁[9]后的第三年——1994年，开始向东京地区分发原本只在九州地区使用的宣传手册。之后，水谷堂的年营业收入从7亿日元直接翻番，达到14亿日元。这是中小企业在大城市取得成功的罕见案例。究其原因，主要是当时在保健食品领域，水谷堂没有强大的竞争对手。
在线培训株式会社的董事长白石庆次一直在福冈市亲自从事管理教练[10]和培训业务。他将培训业务的对象由企业转变为职业女性，结果营业收入增加为原来的2.5倍。在面向企业的管理教练和培训业务领域，存在许多强劲的竞争对手，要面临近乎惨烈的竞争，面向职业女性的培训领域则几乎没有什么像样的竞争对手。白石庆次是一位仪表堂堂的单身贵族，他将客户群体定位为年轻女性是一个明智的选择，最终带来了理想的回报。如果换作是我，肯定不会有那么多女粉丝。
竹田阳一果断地放弃了争取大企业干部和员工培训业务的机会，将客户群体锁定在男性中小企业经营者身上。按常规思维来看，大企业员工培训业务的市场远比中小企业经营者培训业务的大得多。但是，大企业员工培训业务的市场竞争压力也更大，有时不得不面对精明强干、魅力四射的明星导师的竞争，想要取胜的难度很大。对此，竹田阳一认为：“对我而言，给工薪阶层和女性白领做培训的难度大，擅长发挥自身优势的中小企业经营者是我理想的培训对象。人一旦过了40岁，就不会去做不划算的事情了。”
在与人打交道时，有些顾客群体是与自己性格相投的。
岩田芳弘在对顾客群体进行分析后，选择主妇作为家庭顾客群体的营销重点。在外卖配送方面，他将事务所、商场和建筑工地作为营销重点。此外，在企业客户方面，他选择主攻员工人数5～20人的中小企业，因为20人以上的企业往往会指定专门的外卖配送商，与这些竞争对手相比，自家并没有价格优势，于是他就果断地放弃了这部分市场。可以说，这是一种分析与甄别的实践。
前些天，我熟识的餐饮咨询顾问大久保一彦兴奋地对我说：“我指导的餐厅每个月只花5万日元在美食网站上做广告和发表评论，没想到拓展了许多新顾客。之前餐厅一度面临倒闭的风险，现在的月营业收入竟然超过了1000万日元。”在查找新餐厅时，年轻顾客往往会上互联网搜索，并将消费者的评论作为主要的参考依据。网络的出现改变了顾客的行为模式。
我负责策划广告文案的一家英语学校，将每个月在当地杂志广告版块上刊登的文案改为“坚守理想的‘傻傻’的英语学校”“认真与苛刻是我们的口号”后，年营业收入从3000万日元增加到6000万日元，两年后更是增加到1亿日元。当然，之所以能取得这样的业绩与商品（学校的授课内容）过硬的质量是分不开的。但是，广告词中看似贬义词的“傻傻”和“苛刻”真正地抓住了顾客的心，许多人就是冲着这一点才打电话咨询然后报名的。这就是广告营销效果带来差异的具体体现。
在面向企业进行营销时，直投杂志广告[12]是一个绝佳的方法。经常面向老年人举办讲座的“武士咨询塾”的柳生雄宽就是这一方法的忠实拥趸。他认为，在拓展新客户时，应该向各地区的咨询顾问发送宣传手册，并积极进行实践。由于柳生雄宽以老年人为主要客户，因此通过传统方式进行营销就显得很有效。
与之相反，我认识的另外一些朋友就充分发挥了互联网在营销方面的优势，实现了营业收入的飞速增长。在机械商社任职多年后独立创业的铃木佳之在创业的第一年几乎没有任何盈利，陷入了深深的困境之中。但是，一次偶然的机会，他得到了某位顾问的建议，开始在优兔上发布营销视频，结果这一方法竟然奏效了。到创业第四年时，他们公司的年营业收入已经从第一年的2400万日元猛增至2亿日元以上，作为夫妻创业的小微企业，可谓实现了真正意义上的绝地反击。关于这个案例，在第六章“案例分析2”中将详细介绍。(www.xing528.com)
经营快餐店的岩田芳弘选择的营销方式是上门走访。普通的快餐店在进行推销时，通常采用的方式就是张贴促销传单等。但是，岩田芳弘并没有止步于此，而是积极地向前迈进了一步，开始主动贴近顾客，摆出了“贴身肉搏”的姿态，这是一个可喜的进步。与在杂志上推广和分发传单相比，主动上门走访顾客更容易给人留下深刻的印象，取得的效果要好很多。虽说是上门走访，但实际上就是到企业的办公室，与自己认识的人沟通交流，并向他们分发自己的宣传手册，然后找机会离开，基本不会滔滔不绝地推销某种产品。在与顾客熟悉了之后，岩田芳弘甚至可以派员工去走访。但是采用这种方式拓展客户的快餐店凤毛麟角。也正因为如此，上门走访的营销方式成了岩田芳弘区别于其他快餐店的关键点。
在维护老客户方面，岩田芳弘采取的措施是向来店的顾客邮寄手写明信片、制作顾客名簿、叫出顾客的名字并主动搭话。
之后，他向顾客分发了快餐店简报，组织顾客旅游，组建跑步俱乐部，营造了社团活动的良好氛围。如果细说起来，这一切都是从模仿附近的美容院向顾客邮寄明信片开始的。但是，有一点是值得商榷的，对人均消费不高的快餐店而言，这么做会不会造成亏损呢？
实际上，在邮寄明信片时，岩田芳弘也不是给所有的顾客都寄，而是只给常来的顾客寄送。如果顾客每周来店一次，每次消费500日元，那么一年下来就是约2.5万日元。每年消费5万日元以上的家庭顾客和每年消费10万日元以上的企业顾客并不少见。如果从一生能消费总额的“终身价值”（Life Time Value）来考虑，一些看起来付出成本与回报不成正比的行为，比如邮寄明信片、举办店外活动等，也是非常有意义的。这样做营销得到的回报远远超出了投入的成本。当然，如果每个顾客一生只消费一次，每次只消费500日元，这么大费周章地去做宣传推广就没有任何意义了。
现在，岩田芳弘会向重点地区的个人客户邮寄快餐店简报，每个月都会去企业办公室走访沟通。快餐店简报使用的是A4纸，通过手写和计算机制作完成。如上所述，在走访客户时，岩田芳弘会带着菜单和宣传手册，到各大企业和商场问候寒暄，联络感情。
但是，不管怎么说，我还是很钦佩岩田芳弘的执行力和坚持不懈的精神。他能做到明确规定每个月去走访一次，并且一直坚持下来，这就非常不容易。制定战略和落实执行是企业经营中的两大关键要素，两者相辅相成，不可分割。如果空有战略，不去认真落实执行，就难以发挥作用，是没有任何意义的。现在美国教育领域最热门的话题之一，就是如何从孩子小的时候开始，就帮助他们养成“坚持到底的意志力”。这种潜藏在人身上看不见、摸不着的力量，在经营管理学范畴内并没有得到充分的重视，但其对于商业竞争的重要性已经越来越明显了。我们应该以岩田芳弘为榜样，积极学习他的优点，比如决策力、执行力、坚持力、积极、热情、开朗、乐观等。
岩田芳弘年轻时脾气非常暴躁，经常对员工发火，因此快餐店总是留不住人，导致员工的流动性大，严重影响了企业的稳定和发展。但是，现在，岩田芳弘的店里已经有3名正式员工和10名兼职员工，处于比较稳定的状态，很少有人提出辞职。那么，为什么会出现这种转变呢？岩田芳弘自己认为是因为“增强了员工的参与度，调动员工一起制作手册，对他们进行培训教育，并逐渐给员工自主权，将工作全权委托给员工处理，从而激发了员工的积极性和主动性，营造了人人奋进的良好氛围”。
除此以外，我认为邀请员工一起制作快餐店简报，在店门口张贴带有个人照片的自我介绍海报等措施，在提升员工的积极性方面也发挥了重要的作用。通过张贴自我介绍海报，员工都变成了颇具人气的名人。不仅如此，快餐店简报中还设有员工负责的版块，每个月都会刊载员工撰写的新闻报道，这些报纸会被送到3500位以上的读者手中，成为员工和顾客交流时的热点话题，备受大家关注。这样加深了员工和顾客之间的交流，从而进一步调动员工的积极性，形成良性循环，促进快餐店发展。
这不是什么理论高深的财经或经营管理方面的话题，只是提倡厉行节约而已。越是自己创业的人，越容易陷入在设备和店面装潢上盲目投资的怪圈，这一点是非常值得思考的。在现实生活中，创业者们被精明的商家算计，高价买亏吃的情况并不少见。
在独立创业之初，人们一般都是充满梦想的，会受到来自周围人的祝福。但是，这些祝福往往都是客套话或者社交辞令。俗话说“当局者迷，旁观者清”，经营者可能会信以为真，变得挥金如土，向大家展示自己多么有实力。我也曾经有过几次爱慕虚荣，导致死要面子活受罪的惨痛经历。从数字统计来看，创业企业中有20%～40%在成立仅仅一年后就倒闭了。因此，在创业之前，大家最好先积攒够维持一年以上的生活费。
顺便提一下，我推荐有了孩子的人尽量买教育保险，最好也要买人寿保险，但是千万不要买收益快的投资型保险，而应该买终身受益的储蓄型保险。每个月都强制从银行账户中扣除这些保险的保费，无论遇到什么事情都不能放弃缴费，这种做法的关键就是强制扣费。
实际上，我也曾经担心自己会陷入工作量锐减、储蓄见底，甚至被迫借钱的困境之中。因此，我就想着给两个孩子都买上了教育保险。后来，我了解到在买了人寿保险后，即使中途解约退保，也能拿回缴纳总额的一定比例的资金。这些储蓄型保险可以在发生意外的关键时刻派上用场。
这是竹田阳一一直倡导的原则，他说：“成功离不开努力。努力，其实就是长期工作。也就是，从早起开始一直坚持工作。”
如果商品的竞争力和营销能力都处于同一水平线上，那么决定胜负的关键就是以量取胜。俗话说，量变才能达到质变。为了提高质，需要反复练习，先积累到一定的量才行。无论是学习、运动还是工作，要想取胜，都离不开长时间的努力。在刚刚创业之初，创业者更需要拼命努力，确保各项业务进入正常轨道，这是再简单不过的道理。在经营顾问当中，最先将这一理论引进到经营战略项目的应该是竹田阳一。这与京瓷株式会社[13]的稻盛和夫提出的“不输给任何人的努力”和日本电产的永守重信提出的“知识领域的辛勤耕耘”不谋而合。
在上述经营的八大要素的基础上，我将进一步介绍弱者战略的四个要点。在这里，我们要重新温习一下弱者战略四个要点的概念。
（1）突出特色，凸显差别。弱者应该采取不同于强者的策略。
（2）在小范围内争做第一。弱者应该争做小范围第一、局部第一，选择某个细分领域争做第一。
（3）集中一点，精准打击。弱者不应将摊子铺得过大，应该聚焦重点。
（4）领先一步，实施“近战”。弱者应该直接向终端顾客销售。
下面，我将逐条进行分析。
“与人趋同是相当危险的”，这是山川雅之的名言。他从30多岁开始在福冈创业，主营美容外科诊所。但是，在与技术先进的强劲对手竞争过程中，由于没有什么鲜明特色，他的诊所一直处于不温不火的状态。在这样的情况下，山川雅之开始全力创新，大型诊所开办综合美容外科诊疗，他就专门研究吸脂技术。在广告宣传方面，他也选择避开竞争对手经常合作的媒体，加大在当时还属于非主流媒体的互联网上的宣传力度。采取一系列措施后，他在产品推广和经营管理方面实现了突破，诊所取得了成功，甚至登上了富豪排行榜。对此，他自己都感到震惊不已。最终，山川雅之还被邀请出任了日本美容外科学会第102届理事会的会长。
毋庸置疑，为了生存下来，弱者应该避免与强者趋同。中小企业如果与大企业摆出相同的架势，采取同样的措施，是没有任何获胜机会的。弱者应该避免与强者硬碰硬地正面交锋，转而选择那些竞争对手不如自己强大的市场或者强敌较少的市场发力。在市场（商品）、地区、顾客群体以及经营方法方面，也应该体现特点，突出差别，这样才能得到顾客的青睐。
在这里我想提一个问题，你会选择下述三种状态中的哪一种呢？
（1）随处可见的产品搭配随处可见的销售方法；
（2）随处可见的产品搭配自己独有的销售方法；
（3）自己独有的产品搭配自己独有的销售方法。
这是水谷堂株式会社创始人在讲座中学到的内容。
第一种状态是商品和销售方法与竞争对手完全相同的情况。也就是说，商家会陷入价格竞争的泥沼中，根本无法赚钱。许多企业都处于第一种状态的煎熬之中。
第二种状态是商品相同但是销售方法完全不同的情况。比如与超市相比，即使24小时便利店销售的商品完全相同，它也具有距离近、营业时间长等特殊优势。外卖快餐是随处可见的普通商品，但是岩田芳弘通过亲切地叫出顾客名字、在店内提供茶水、给顾客邮寄手写明信片、组织顾客旅游等方式，充分体现了店里的特色。虽然岩田芳弘销售的产品与其他商家并没有本质不同，都是外卖盒饭，但是在销售方法上存在明显的差异。
第三种状态是最为理想的。在这种状态下，商家通过独有的销售方式，经营独有的产品。当然，这种状态有一个必要的前提，那就是拥有一定数量顾客支持的市场。
水谷堂株式会社从成立之初就属于第二种状态，针对随处可见的普通产品（小球藻和明日叶），用一种谁都没有尝试过的销售方法（当时竞争对手较少采用的邮寄传单式营销）体现了自己的特色。后来，水谷堂株式会社的创始人在真正接触到上述三种关于经营的状态后深受启发，开始思考研发自己独创的产品，也就是其他地方都没有的产品。这最终催生了养生青汁这一经典产品的问世。
当时在福冈县，还有一家经营青汁的企业——九世（Kyusai）株式会社，该公司的冷冻青汁非常畅销。这种青汁的原材料非常独特，是羽衣甘蓝。但是，其味苦，难以入口，而且是冷冻产品，需要解冻后才能饮用，因此存在一定的短板。对此，水谷堂株式会社的创始人在大麦青叶中添加了薏苡[14]，用来中和苦味，并通过冷冻干燥[15]技术将青汁制成条状粉末冲剂，确保消费者随时随地都能喝上健康饮品，从而充分体现了自己商品的特色。同样是经营青汁，水谷堂株式会社既改善了青汁口感不佳的问题，又在销售方法上积极创新，用邮寄传单销售的方式，弥补了人力促销的不足，突出了自身的优势。
九世株式会社和水谷堂株式会社取得了巨大的成功，并将优势保持了20年以上。时至今日，青汁和其他健康食品的销售市场已经基本饱和，到处都是竞争对手，很难再凸显出企业特色了。
同样在福冈经营健康食品的另一家企业，在市值达到250亿日元时，果断整体出让。对此，这家企业的老总认为“通过邮寄销售健康食品的时代已经结束了，竞争对手实在是太多了，新企业根本就无法再涉足这一领域”。但是，这里的新企业是指将营业收入目标定在50亿至1000亿日元以上的公司。无论在什么行业，只要避免与大企业趋同，注意细致研究，集中一点发力，必然能从竞争激烈的市场中寻找到适合自己生存的一线空间。
以青汁行业为例，春秋株式会社销售的纯手工、纯天然、无农药的春秋青汁就是这种在夹缝中求生存的代表。无论是纯手工制作的“大蒜卵黄精化丸”的销售商，还是春秋株式会社，都是小微企业。正因为如此，这些企业才选择大企业不会涉足的手工制造和耗时耗力的纯天然产品，以突出自身的特色。当然，这些企业面向的顾客群体也不同于大企业，因此才能在激烈的竞争中生存下来。
除了产品采购以外，企业最大的成本就是经营成本。如果对人工费、广告费和租金等费用进行核算就会发现，企业毛利润的一大半都要用在与经营相关的费用上。商家最需要解决的问题就是如何在不增加经营成本的前提下拓展顾客。按照稻盛和夫的说法，企业应该追求的就是“经营费用最小化，销售收入最大化”。
在现实经营中，总会有一些几乎不花费成本，但效果非常好的促销方法。一提到这个话题，我最先想到的就是“网上评论”和“网页介绍”。与传单之类的相比，自己周围人的评价可信度要高上很多。但是，为了通过“网上评论”和“网页介绍”实现推广宣传公司产品和服务的效果，需要一定的“认证”。其中，最容易接受和理解，也是冲击力最强的，当数“第一名”这个称号。
如果你问一个人：“日本国内的最高峰是哪个？”恐怕没人会答不上来。但是，当你接着问：“那么，第二高峰是哪个？”能回答上“北岳”的人就会大幅减少。如果你再接着问第三高峰，就不再属于常识提问了，而是进入了智力问答节目的领域。
也就是说，人们往往会记住第一名，但是根本记不住第二名以后的名次。当有人问你“这附近哪家拉面馆好吃”时，你肯定会从自己知道的拉面馆中选择最好的一家推荐给对方。恐怕没有人会特意去推荐排名第二的店铺。这是因为人们的内心当中都有希望能帮助别人、助人为乐的倾向。这一点至关重要，因此只要在某个方面能成为第一名，就能迅速增加评论和推荐的数量，从而带动利润的提升。
想要成为日本第一是极为困难的。但是，如果将关注的焦点对准某一特定领域或区域，必然能够发现成为小范围内第一名的机会。在福冈县福冈市大濠公园以北经营阿部咖啡的阿部吉宏，虽然刚刚涉足精品咖啡店领域不久，却实现了他师父千叶县坂本咖啡老板坂本孝文所期待的“按照比普通咖啡店快两倍的速度实现高速发展”的目标。
我也是这家咖啡厅的顾客。在人口150万左右的福冈市内，像阿部咖啡这种规模的咖啡店数不胜数。但是，在大濠公园以北的区域内，几乎没有像样的竞争对手。虽然阿部咖啡不能成为福冈市第一，却可以在店铺周围一千米以内做到最好。
只要能对产品、地区和顾客群体进行细致入微的分析，无论是谁，都有机会成为小范围内的第一名。
如果是在东京证券交易所市场一部上市的员工超过1000人的大型房地产公司，那么自然可以拓展各种业务，无论是新房、二手房还是改建房，无论是驱除白蚁还是太阳能发电，都能经营得不错。
但是，如果是只有五名员工的小企业，却觉得自己什么都能做、哪里都能去，那么很快就会陷入崩溃的局面。正如之前反复强调的，资源和人员都受限的小企业，只能将精力集中在一点上，寻求突破。
现在，HIS国际旅行社也开始经营日本国内的旅游项目。但是，在创业后的10年时间里，这家公司经营的焦点都集中在国际航线的打折机票上，可以说是以点带面实现突破的典型代表。
国际航线的打折机票给人的印象并不好，利润空间也不大，再加上顾客群体主要是没有多少钱的学生，无论是从商品还是从顾客群体来看，对于大企业而言，这一领域都没有多少吸引力。因此，HIS国际旅行社才做出战略判断，认为将精力集中在这个领域，有望实现抢占小范围第一名的目标。他们用了10年时间专注于国际航线的打折机票这一缝隙市场[16]，做到了日本第一的成绩。之后，HIS国际旅行社又将业务拓展到了出境旅游行业，并且又用了10年时间，将公司打造成了日本出境旅游行业的第一名。
非相关多元化经营[17]
是空中楼阁
不要被并购迷惑，切忌欲求不满
竹田阳一
现在社会上的旅游公司大多是员工人数很少的小企业，经营的业务范围却很广，无论是国内旅游还是出境旅游，几乎全都涉猎。只要有顾客来问，不管去哪里，也不管对方是谁，都会不假思索地承接下来。
有人总是充满不解地问我：“我们公司明明什么都做，为什么生意就是不见起色呢？”对此，我总是简单直接地回答说：“之所以会这样，就是因为你们什么都做。”
这个道理其实非常简单，但是人们一旦自己创业，往往就会误判形势。大企业往往会按照产品、地区和顾客群体来划分任务，大企业的员工往往都是负责某个方面的具体工作。一旦自己创业之后，最初要面对的就是顾客少的局面，因此往往会感到焦躁，觉得应该做点什么。作为员工时，自己需要做的就是在公司的统一战略指导下，负责具体执行各领域战术层面的事务。与之相对，在独立创业后，作为老板凡事都需要躬亲示范，必须兼顾战略和战术。然而，大多数员工几乎没有制定战略的经验，根本无法客观地分析对待自身所处的状况，容易陷入误区影响未来发展。
我也经常听到质疑和担心的声音，他们认为：虽然自己理解缩小产品、地区和顾客群体的范围，聚焦一点实现突破的具体内容。但是，这样一来，难道不会影响营业收入吗？对此，福冈县福冈市的商标标识设计企业格瑞斯设计株式会社老总根本和幸的说法非常有说服力。他说：“我是广告设计师。但是，如果我将精力都聚焦在设计产品的商标标识上，就顾不上传单和海报的设计业务了。因此，聚焦是需要勇气的，也是很难实现的。然而，在柏野克己和其他管理咨询师的讲座中，最终都强调同一件事——一定要聚焦。我也接受了这个意见，可以说，结果证明聚焦商标标识是一个极为正确的选择。”
福一不动产的古川隆将经营区域聚焦在博多和中洲地区半径500米以内的区域，并小有成就，他也是竹田阳一的粉丝。据他回忆，他每天都会听竹田阳一的音频教材，里面的内容都是要求他聚焦重点产品、地区和顾客群体的。他认为这很有道理。但是同时，他也非常害怕聚焦，因为要放弃其他的可能性，当然就会担心错失提升营业收入的机会。有两年多的时间，他都无法将聚焦落到实处。
“选择与集中”是战略的基本特征之一。从众多的发展机会中选择特定的产品领域，然后再集中到特定的用户和顾客群体上。简而言之，就是选择10%，放弃其他90%。知易行难，这需要充分的勇气和决断力。
“人的身上往往蕴藏着无限的可能性，但是你只能选择一种去实现。”
这句话在上文中曾经提到过，是一风堂拉面的创始人河原成美在不惑之年的人生感悟。在此之前，除了拉面馆以外，他还涉足过许多领域，比如居酒屋、烤肉馆、章鱼烧店、咖喱店、净水器专营店以及计算机培训学校等。
但是，他的尝试大多半途而废，完败给各个领域的专家。因此，在44岁的时候，他将所有精力都聚焦在拉面馆上，并放弃了其他的生意。结果，一风堂拉面的年营业收入从原本的4亿日元增长到超过200亿日元，实现了飞跃式发展。
弱者战略中最后一个关键点是实施“近战”，设法突出经营方法的差异。
岩田芳弘在得知邻居开的美容院寄送问候明信片的信息后，感受到了极大的冲击。于是，他也开始向自家快餐店的顾客邮寄明信片，感谢顾客来店消费。之后，他又用心去记每位常客的面孔和个人信息，并在接待顾客时直接喊出对方的名字。看到这些做法之后，顾客备感亲切，并逐渐发展成为店里的忠实粉丝。一般来说，如果只是突出效率，机械地按照流程待客，是不会给人留下深刻印象的。
此外，要重视传单宣传。其他企业充其量也不过是张贴传单而已，但是岩田芳弘派员工到写字楼、商场和施工现场走访宣传，并拿着传单亲手递给顾客。这才是真正的“近战”，他通过这种方式赢得了顾客的心。顾客都觉得“如果同样是购买外卖快餐，我们更愿意将订单给岩田芳弘的店”。
最近，通过发电子邮件赠送打折优惠券的商家变得越来越多了。但是，竞争对手们往往都是向顾客群发邮件，而岩田芳弘则是分别向每位顾客邮寄自己手写的明信片。当竞争对手们也开始手写明信片时，他就会亲自给顾客打电话。当竞争对手们开始给顾客打电话时，他又会主动上门拜访顾客……在自己的产品与竞争对手相比并不占据优势的情况下，就必须突出待客方式和经营方法的特色，经常谋划超越对手的竞争策略。
岩田芳弘经常组织顾客及其家人参加活动，带着大家去跑步，并驱车自驾旅游。这已经属于超出商业范畴的“近战”了。我想，他的竞争对手们肯定无法做得比他更好。
[1] 日本战国时代（1467—1585），一般指日本室町幕府后期到安土桃山时代的这段历史。最早出自日本甲斐国（今山梨县）大名武田信玄（1521—1573）所制《甲州法度之次第》第二十条，其开篇即写道“天下战国之上”。但酷爱中国兵法的武田信玄实际上是把中国的战国名称直接套用在日本，借此形容日本当时的政治格局。
[2] 彼得·德鲁克（Peter Drucker，1909—2005），被誉为现代管理学之父，其著作影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家，各类商业管理课程也都深受其影响。
[3] 迈克尔·波特（Michael Porter，1947— ）是哈佛大学商学院的教授，他在世界管理思想界可谓是“活着的传奇”，是商业管理界公认的“竞争战略之父”，在2005年世界管理思想家50强排行榜上位居第一。
[4] 波特五力由迈克尔·波特提出，包括同行业竞争者的竞争能力、供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁。
[5] 价值链由迈克尔·波特提出，他认为企业的各项活动可以从战略重要性的角度分解为若干组成部分，并且它们能够创造价值。这些组成部分包括公司的基础设施、人力资源管理、技术开发和采购四项支持性活动，以及运入后勤、生产操作、运出后勤、营销和服务五项基础性活动，九项活动的网状结构便构成了价值链。
[6] 菲利浦·科特勒（Philip Kotler）是现代营销集大成者，被誉为“现代营销学之父”，任美国西北大学凯洛格管理学院终身教授。他是美国管理科学联合市场营销学会主席、美国市场营销协会理事。他在美国营销学家温德尔·史密斯（Wendell Smith）提出的市场细分（Market Segmentation）理论的基础上，提出了成熟的STP理论，即市场细分（Segmentation）、选择适当的市场目标（Targeting）和定位（Positioning）。
[7] 东京证券交易所MOTHERS市场，也被译为玛札兹市场，是日本的创业板。MOTHERS是“Market of the high-growth and emerging stocks”的首字母组合，意为“高增长新兴股票市场”。玛札兹市场成立的宗旨是为了促进牵引日本经济增长的新兴企业的成长，在它们的成长过程中，提供方便的融资机会，同时给日本的证券市场和经济增加活力。
[8] 孙氏双乘兵法意为“孙子×孙正义”的兵法，是孙正义在与病魔缠斗时，以孙子兵法为基础，再加上自己的看法，所创造出来的经营法则。孙氏双乘兵法的核心概括起来就是“一流攻守群，道天地将法，智信仁勇严，顶情略七斗，风林火山海”。
[9] 青汁最初指大麦嫩叶榨出的汁水，后来也指小麦嫩叶榨出的汁水。现在，绿茶、甘蓝等众多植物的汁水都可以称为青汁。由于具有较好的美容保健作用，青汁备受消费者喜爱。
[10] 管理教练（Coaching）起源于20世纪70年代初的美国，是从日常生活和对话、运动心理学及教育学等发展出来的一种新兴的、有效的管理技术，能够启发受教者洞察自我，发挥个人的潜能，有效地激发团队并发挥整体的力量，从而提升企业的生产力。
[11] 传统营销是相对于网络营销而言的，指的是运用平面媒体、杂志、传单等手段进行宣传营销。网络营销则是指运用网络进行营销，比如社交账号营销、新媒体营销等。
[12] 直投杂志广告（Direct Mail advertising，DM）通过邮寄、赠送等形式，将宣传品送到消费者家里或公司所在地。DM是广告媒体中一种很灵活的形式，重点是为特定的人群制定特定的广告。
[13] 京瓷株式会社成立于1959年4月1日，总部位于日本京都市伏见区，创建者兼名誉会长是稻盛和夫。
[14] 薏苡为禾本目禾本科薏苡属植物，是一味美容价值较高的药用食品。
[15] 冷冻干燥是一种将含水物料冷冻到冰点以下，使水转变为冰，然后在真空条件下将冰转变为水蒸气从而除去水分的干燥方法。
[16] 缝隙市场指被市场中的统治者或有绝对优势的企业忽略的某些细分市场。
[17] 多元化经营战略（Strategy of Diversification）属于开拓发展型战略，是企业发展多品种或多种经营的长期战略。其特点是企业尽量增加产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。非相关多元化经营就是指企业开拓的新事业与原有产品、市场、经营资源毫无相关之处，必须重新取得所需要的技术、经营资源、经营方法和销售渠道。
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