我是在大阪东淀川区经营快餐店的岩田芳弘。我做生意的经历可以追溯到我20岁时开的第一家居酒屋。之后，我又经营了许多项目，包括快餐连锁店、24小时便利店、快餐外卖店、拉面馆、章鱼烧餐厅等。但是，每个项目都进展不顺，不是关门停业，就是被迫转手。最后，我只剩下了一家快餐连锁店。
我之所以要搞这么多项目，主要有两个原因：一是希望将这些项目作为向别人炫耀的资本，吹嘘自己“这个也行，那个也懂，没有干不了的事情”；二是坚信“生意就像赌博”这个观念。结果，我养成了一个坏习惯，当一个项目做不好时，马上就转做下一个……这样一来，我陷入了不断重复失败的恶性循环之中，距离成功反而越来越远了。
当时我总是认为“生意就像赌博，在运气来之前，就算总是失败也没有任何办法”。
但是，直到过了很久之后，我才真正明白这种观念是错误的，其实“做生意也是有可以遵循的成功之道的”。
我生在一个生意兴隆的酒馆之家，从小就过着“富二代”般的生活，无论我想要什么，父母都会想尽方法满足。父母对我说：“希望你将来进入娱乐圈，成为大明星！”因此，有段时间，我热衷于模仿著名歌手泽田研二[3]，整天头戴白帽、身穿白衣，幻想着自己能够成为人气偶像。当时，我甚至觉得自己“天生就是当明星的料”。
过去的我根本没把心思放在工作上，每天都是一副吊儿郎当的样子。
当时，我染了一头金发，脖子上戴着一根很粗的金项链。每当遇到态度稍微差一些的顾客，我就会感到怒不可遏，觉得“这家伙是不是有病，到底想干什么”，根本不给对方好脸色看。相反，一遇到可爱的女孩子，我就喜笑颜开，赶紧凑上去搭话说：“你好，有时间吗？我们一起喝一杯吧？”不仅如此，我还会调戏女员工。每天傍晚，我的心里就像长了草一样，我恨不得马上放下手里的工作，跑到夜店或舞厅去放浪狂欢。
就这样，我整天与狐朋狗友混在一起，出没在夜晚的大街小巷和娱乐场所。白天在店里工作时，我完全提不起精神。但是，一到了晚上去夜店时，我就莫名地兴奋。因此，我根本就顾不上生意，所有心思都放到了晚上的玩乐上，店里的经营每况愈下，甚至到了难以为继的程度。
面对着周围的人一声声“岩田君，你真是太了不起了”的吹捧，我竟信以为真，傲慢地吹嘘说：“这都不算什么，今后我们肯定会越做越大的，大家就等着看好了。”
我白天总是摆出一副连锁店业主的架子，遇见前来拜访的供应商和自己的员工时，根本就不理不睬，显得高高在上。
按照这种态度经营，店铺的状况可想而知，慢慢就陷入了资金链断裂的困境。后来，我根本就无力向供应商结算货款，也难以按时向员工发放工资。
在这里，我想请大家想象一下，平时一副流氓相的小混混一旦转变了立场和态度，会发生怎样的变化呢？
我根本就没有勇气去面对员工。明明是自己开的公司，我却不愿意上班。一旦发现供应商要来，我就会因为没有钱结算货款而立刻躲到卫生间去。我这样一个看似天不怕地不怕的流氓，在陷入窘迫的境地后，内心中胆怯、脆弱的部分显露无遗。
当时所受的创伤至今仍历历在目，我绝不想重蹈覆辙。由于资金周转不灵，我陆续关停或卖掉了自己经营的一些商铺，最后只保留了一家快餐连锁店。
我从20岁开始就一直自己创业当老总，根本就没有打工的经历，因此养成了好高骛远的毛病，总是眼高手低。实际上，这也是许多公司老总的通病，虽然自身没有很强的能力，却傲慢得不可一世。我就是这种类型老总的典型代表，虽然混到如今这个地步，但是不可能放下身段去打工。既然如此，我只剩下一条路可走了，那就是想尽办法将剩下的唯一一家店经营好。在想通了这一点之后，我开始收心工作，逐渐变得勤勉努力起来，集中精力为顾客提供美味可口的盒饭，充满热情地大声向客户问好，拼尽全力地提升服务水平。
尽管如此，店里的生意还是不见起色，我的努力似乎完全没有效果，营业收入呈现直线下降的趋势。不管我多么努力，总是难以挽回颓势。
这令我感到焦躁不堪，员工的士气也很低落，整个团队陷入了松松垮垮的状态。员工纷纷抱怨：“我们这么努力工作，为什么迟迟不见效呢？”“是不是老总的运气不好，才连累我们光干活没成果呢？”现在回过头来看，当时的员工真的很无辜，也很可怜，这令我懊悔不已。
可以说，我已经试过了自己能想到的所有方法，但店铺的经营就是没有任何起色。于是，我就跑去找一些经验丰富的创业者取经，虚心地向他们求教说：“前辈，我想请教一下，究竟怎么做才能搞好经营呢？”“您为什么要创业呢？您的经营理念是什么呢？”结果，我非但没有得到一丝有价值的线索，反而被一句“要是你连这些都没有想清楚，那就实在是没什么可谈的了”直接打发掉了。
因为在工作时，我的大脑总是处于放空状态，所以坦率地说，我根本就想不出自己究竟想做什么、为什么要开店。
接着我又去连锁店的总部请求援助。在连锁店的总部中，有一个特殊的机制，就是为每个地区配备了头衔看似高大上的“超级顾问”，负责“帮助加盟店进行管理”。
我觉得是时候使用这个权利了。因此，我特意前往总部咨询改善经营现状的方法。结果，“超级顾问”再次令我失望而归，他们根本拿不出什么好的意见。不仅当时是这种情况，在多年后的今天，他们还是给不出什么好的创意。
于是，我终于意识到根本指望不上这些人，局面逼得我不得不另想办法。
在陷入困境无法自拔的时候，我恰巧从经营美容院的邻居田中先生那里得到了一个宝贵的信息，他对我说：“我和许多朋友都在参加学习会，研究讨论关于经营管理方面的问题，你要不要也参加一下？”
在此之前，我从来都不读书，也不主动与人沟通交流，更不会去接触计算机。因此，我总是生活在一个闭塞的环境中，根本掌握不到什么有价值的信息。令人感到最尴尬的是，当时的我甚至都不知道书店中有卖经营管理类图书的专柜。
在参加学习会时，我和大家一起观看了关于经营管理讲座的视频。讲座的主讲人就是兰彻斯特经营株式会社的竹田阳一，他是一位慈祥、和蔼的长者。
长期以来，我一直为不知道如何做好店铺经营而感到烦恼。因此，在听了讲座之后，我就暗暗下了决心，我对自己说：“真没想到还有这种方法！接下来，我要从自己能做的事情开始着手，试着认真去做一次。”
可以说，与田中先生的谈话是我人生之中重要的转折点。自那以后，我每天的工作状态都在发生变化。回首遥望，那已经是八年前的事情了。之后，我又参加了兰彻斯特经营株式会社大阪分社的井上秀之举办的学习会，学到了很多宝贵的经验。
最开始时，我热衷于模仿其他人的做法。
田中先生经营的美容院有一个特色：顾客在光顾美容院以后，过几天就会收到田中先生手写的明信片。我想，当顾客收到明信片后，一定会感到非常激动，甚至会觉得兴奋。
虽然我经营的是快餐店，但是我也想效仿这种寄明信片的做法，通过亲身实践来验证这种方法是否有效。于是，我就试着打听一些经常光顾的顾客的家庭住址，然后向告诉我具体地址的顾客邮寄明信片。结果，收到明信片的顾客都非常感动，纷纷给我回信致谢。有的顾客说：“我真是太感动了，没想到您还能记着我，给我寄来这么有意义的礼物，非常感谢。”有的顾客则用朴素的“谢谢”来表达最诚挚的感动。可以说，邮寄明信片达到了意想不到的效果，这令我感到喜出望外。因此，我就养成了动手填写明信片的习惯。最开始时，我都是自己手写，每天能写30张左右明信片。现在每天光临店里的顾客达到了3000人左右，光靠我一个人是远远不够的。因此，我就制作一份名为《快餐新闻》的新闻简报，并向到店消费的顾客分发。虽说如此，每到重要节日，我还是会向顾客寄送手写的明信片或感谢信。
为了寄送明信片和配送新闻报纸，我需要制作顾客名簿。这为我提供了巨大的商机，对我而言，这是经营上一个重要的转折点。
有位顾客在一年半的时间里，几乎每天都会光顾我的店铺。在与他交流的过程中，我们逐渐由陌生变熟悉。他会给我带一些纪念品和礼物，我也会送他一些吃的。就这样，我们成了无话不说的好朋友。
有一天，他突然不来店里了。
实际上，他在精神和心理方面面临着一些烦恼，我非常担心，不知道他处理得怎么样了。但是，我又不知道他的地址，只能干着急，没有什么好的办法。
通常来说，顾客和店主之间只存在买卖的生意关系。但是，我觉得自己与这位顾客结下了深厚的友谊。他几乎每天都会来店里，在没有任何征兆的情况下突然就不来了，这令我怀疑他是不是搬家了，或是换工作了。
后来，我逐渐开始怀疑自己与这位顾客之间也只不过是金钱与商品交易的关系而已，一种遗憾和悲伤的情绪油然而生，令我感叹不已。
自从那件事之后，我养成了向经常光顾的顾客询问地址、姓名和联络方式的习惯，这就是后来的顾客名簿。到现在我已经积累了大约6000人的信息，并从中精选了3500人，定期向他们分发新闻简报。
我经营的是一家快餐连锁店，销售的产品与其他加盟商之间没有任何差别，是随处可见的快餐连锁品牌。当店面与顾客的距离在一千米以上时，大家是否还愿意来店消费，就取决于加盟店自身的竞争力了。如果店长仪容邋遢，亲和力不够，恐怕就没人愿意跑那么远来吃饭了。
不仅如此，近年来，大批餐饮机构和商铺如同雨后春笋般扎堆出现在我们店周边。我们店北面300米左右就是火车站，站前逐渐形成了一条规模不大但客流量非常可观的商业街，麦当劳、肯德基、食其家[4]、东秀快餐等一批知名餐饮连锁机构纷纷进驻。在家和办公室附近，人们总能找到一些吃饭的地方。火车站对面，也就是我们店的南面，是著名的淀川[5]，商圈一直延续到那里。在这个竞争激烈的狭长地区内，我的店铺究竟应该怎么做才能生存下来呢？这是我每天必须思考的问题。我就是在这种压力下经营着店铺的。
我们店也送外卖，平时到店堂食的顾客大概占六成，点外卖的顾客大概占四成。由于每到周六就会有各种活动现场派来的大规模外卖订单，因此这个比例就会反过来，到店堂食的顾客占四成，点外卖的顾客占六成。
到店堂食的顾客都是在附近极小范围内工作和生活的人，但是点外卖的顾客就不同了，有些订单就是从距离很远的地方下单的。最开始，我们完全按照顾客的要求去做，根本不懂经营管理的技巧，陷入了蛮干的困难境地。每次配送两三份单价500日元的盒饭外卖，单程要花15分钟，往返需要30分钟。毫不夸张地说，配送人员整天东跑西颠，既耗费了人工费和车费，还占用了大量时间，有时还会遭遇交通事故，真可谓得不偿失。
比如，有个从乡村到城市上学的大学生在我们店里兼职打工，但是他对于本地的道路并不熟悉，而送外卖的范围又非常广，因此他送餐速度很慢。于是，就有顾客打电话到店里催单、投诉，呵斥：“为什么我订的餐还没送到？”在接到电话后，我只能给打工的学生打电话，催促说：“你得再抓紧点儿，顾客已经催单了。”结果，他就变得慌慌张张，最终发生了交通事故。
类似的事故发生了几次。这样一来，工作效率受到了严重影响，员工疲于奔命，渐渐丧失了工作的热情和激情。我甚至开始考虑是否放弃外卖业务。从经营效益方面来看，如果为了1500日元的营业收入，单程耗费15分钟，往返耗费30分钟，是极不划算的，容易造成亏损。
通过学习“竹田式”兰彻斯特管理法中的地区战略，我明白了一个道理：在销售活动的往返过程中是不会产生任何利润的。事实确实如此，往返过程中需要耗费时间和金钱，并且我们店是小本经营，产品单价和毛利润都很低。由此，我得出了一个结论：如果不将外卖配送范围聚焦在非常小的区域内，就无法实现盈利。
因此，我决定实施“限区战略”，将外卖配送范围聚焦在某一区域内，缩短外卖配送需要的时间，并力求增加营业收入。结果配送区域逐渐变小了，过去外卖配送的最远距离为5千米左右，现在外卖配送距离控制在了1千米以内，骑摩托车大概5分钟就能送达。
由于外卖配送的范围缩小了，因此潜在的顾客也由52 000户家庭缩小到17 000户家庭左右，大约减少了三分之二。但是，与之相对，营业收入增长到原来的1.6倍，平均每位配送人员创造的利润增加了2倍。在订单数量猛增的现在，每次配送可以同时完成四五个订单，最多时可以完成六七个订单。如果从效率的角度来考虑问题，现在与过去可谓天壤之别。强者和弱者的工作方法截然不同。通过学习，我明白了“大企业的经营方法与中小企业和个体经营者是完全不同的”，这给我的思想带来了极大的冲击。
除此以外，我还搞了促销活动。我们店门前恰好是学生放学的必经之路。每天下午一点到三点，附近的孩子们就会从学校中鱼贯而出，准备骑车回家。这时已经过了午餐时间，我就将中午没有卖出去的炸肉饼和炸鸡拿给他们，并对他们说：“你们过来尝尝这个吧！”当然，这些没有卖出去的食物在新鲜度和卫生方面都没有任何问题，只是稍微凉了一些而已。于是，饿着肚子的孩子们就蜂拥而至，抢着来要食物，并大声嚷嚷：“太好吃了！这是什么呀？怎么这么好吃？”我一边给他们分食物，一边嘱咐说：“你们从我这里领了吃的，回去一定要和你们的母亲好好说一下。”
结果，到了晚上，他们都信守了自己的承诺，带着妈妈来到我们店里用餐。
过去，一旦有人问我：“你们店的目标顾客是谁？”我总是回答：“男女老少都是我们店的目标顾客。”但是，在学习兰彻斯特法则的过程中，我逐渐明白了，在这样一个竞争对手林立的地区经营餐饮企业，必须缩小目标顾客的范围，否则就难以生存下去。于是，我在店门口做了一个100人左右的问卷调查。
其间，我向每位进店的顾客分发了一张手写的调查问卷，上面写着：“您来我们店的理由是什么？”
结果我发现，选择“今天想要通过盒饭来解决晚餐”这一答案的顾客八成以上都是家庭主妇。于是，我就决定将家庭主妇作为重点宣传对象，积极向她们分发新闻简报和传单。
在外卖方面，我将潜在客户设定为小公司和家庭。我积极走访办公楼、商店和建筑工地，并分发传单促销；在家庭方面，我主要向居民楼和住宅区的住户邮寄传单。由于单间公寓住户人数少，因此投入精力营销的性价比不高，我就将他们划在了宣传名单之外。
我也曾试着争取一些大型企业作为客户。但是，我后来发现员工人数越多的企业，往往越愿意选择廉价的快餐外卖。在价格方面，我们根本无法与之竞争。因此，最终我们选择员工人数在5～20人的中小企业作为重点营销对象。
最开始时，在面向家庭的推销活动中，我向住户邮寄的传单上只有连锁店本部配发的菜单。结果，我尝试了许多次之后，一直没见效果。因此，我不得不想新方法来提升传单的宣传效果。于是，我就托自己的夫人从家庭主妇的立场出发撰写了《致忙碌的家庭主妇的一封信》，希望用能够触动顾客“痛点”的内容来打动顾客。
现在，我用订书机将信和传单订在一起，连续向预先选定的地区寄送数次。根据我们店里统计的数据，寄送3～4次的效果是最好的。
我这个人喜欢与大家一起热热闹闹地交流，因此，我经常与附近的顾客一起，带着孩子和爱人去钓鱼、捉甲虫或者看萤火虫等。关于这一点，希望大家灵活掌握，如果没有条件完全不需要勉强。我原先只是为了营造良好的家庭氛围，每个月组织一次家庭旅行。后来，我试着邀请邻居家的孩子一起去玩。当今社会的人们极度渴望参加社会团体组织的活动，只要你主动去邀请别人，瞬间就可以聚集许多人，根本不必担心找不到愿意一起参加活动的人。到了最后，你可能还会为如何保障这么多人的用车问题而烦恼不已。
此外，我还会每个月组织一次面向家庭主妇的跑步活动。后来，大家逐渐变得熟悉起来，也会开一些很有意思的玩笑。有的人会笑话我说：“岩田君，你总是在后面看别人的屁股，真的那么有意思吗？”我会回应说：“还真没什么好看的！”
就这样，我可以从这些主要目标顾客口中听到许多关于店铺的中肯意见。她们在和我熟悉后，就会放下戒心，东拉西扯非常随意，但是这些意见对我的帮助非常大。我充分吸收、借鉴这些意见，并将其运用到重新打造快餐连锁品牌的过程中，取得了显著的成绩。
在这种良性互动的状态下，我和附近的家庭主妇成了好朋友，与她们一起活动的次数不断增加，内容也变得越来越丰富。她们有时还会主动邀请我一起参加活动，开玩笑说：“岩田君，咱们一起去旅行吧，最好在外面住一夜。不过，你可千万不要给我们讲‘荤段子’啊！”
就这样，我一直在坚持定期组织活动，我甚至组织过30多个人参加的旅行。
由于我和家庭主妇之间的关系越来越密切，因此在招聘员工时，我往往也会从这些人中间选择，从而免去了招不到合适的人的烦恼。以前，我的个人形象不太好，导致招到的员工干不了多长时间就纷纷离职，进而影响了企业的形象，陷入了招不到人的恶性循环之中。现在回想起来，我仍然感到心有余悸。可以说，那是一段不堪回首的惨痛经历。
实际上，那些彬彬有礼、从容得体的顾客，往往在待人接物方面有自己的独到之处。如果雇用他们来接待顾客，自然也能取得理想的效果。大家肯定很好奇，我想要雇用的对象到底是男性还是女性。答案是女性。因为那些优秀的男性一般都雄心勃勃，根本看不上我们这种规模的小店。但是，优秀的女性就不同了，她们往往会因为婚姻和孩子而牺牲自己的事业，将全部的精力都投入家庭中。因此，在这个群体中，蕴藏着大量极具潜质的人才。
现在，我们店里80%～90%的员工都是女性。我招募员工的主要方法就是观察来店顾客的行为，从中选择大方得体的人作为重点招募对象。过去，我在去商场购物时，总是摆出一副高高在上的样子，根本不把导购们放在眼里。经过反思之后，我决定雇用那些虽然是顾客，但表现得谦虚有礼、落落大方的人作为员工。这样可以全面提升整个店的服务水平，真正温暖顾客的心。
如果想在当地进一步站稳脚跟，并保持不断发展的良好势头，你就应该与当地的福利机构和勤勉有为的企业老总构建合作关系，并采取各种积极的措施。你完全可以将装订菜单和手抄企业报纸之类的简单工作分包给地区内的福利机构。
如果你的店附近有“网红”蛋糕店、面包店或甜点店，你完全可以与这些商家构建合作关系，主动询问：“我要去送盒饭外卖，你有什么要一起捎上的吗？”这样可以帮助这些商家完成外卖订单的配送，顺带收一点人工费，可谓一举两得。此外，你还可以邀请店主一起去参加学习会，观看“竹田式”兰彻斯特管理法的视频。
随着店里的经营状况越来越好，来店的熟客也逐渐增多。我现在每天都会收到顾客送的礼物，一天最多收到过六件！这是多么令人感到幸福和值得骄傲的事情啊！
每到情人节，许多顾客都会带着礼物来看我，于是各种礼物就堆成了一座小山，就算分给员工吃也吃不完。附近的孩子们会带着巧克力来看我，如果赶上下雨天，他们就会撑着伞冒雨过来。这令我感到无比激动，庆幸自己选择了经商之路。
店里的员工会带着一副“羡慕嫉妒恨”的表情和我开玩笑说：“老总，你真的像‘槟榔西施’一样受欢迎啊！”对此，我总是毫不客气地回应说：“你们啊，有时间还是好好反思一下自己对待客人的态度和方式吧！”
在我学习的“竹田式”兰彻斯特管理法中，经常会出现战术和战略这两个词。“战术”就是需要充分调动手、脚和身体完成的工作；“战略”就是明确目标和工作机制，并用头脑思考出某些创意的工作。
过去，我的日常工作主要是炸肉、烤肉，并将它们打包在盒饭中，配送到顾客手里。这些都属于战术层面的工作。而作为一名公司的老总，我需要做的是策划并制定战略。明明想要做符合老总身价的工作，我却只能做一些与普通员工相同的工作。这样算起来，我每小时应该只拿800～900日元的报酬，这才是合情合理的。
在中小企业，公司老总也不得不放下身段去做一些战术层面的工作。但是，就我们店现在的规模而言，厨房和接待之类的工作还是应该交给员工去做。我所负责的战术层面的工作至少应该是拓展业务范围以及与顾客沟通交流之类的外联事务。
我认为中小企业要注重突出自身特点，也就是采取差别化战略。大家普遍认为快餐店是一个毫无新意的传统行业。现在，日式酒吧和其他餐饮企业都在主打一些新概念服务，但是快餐店在近几十年的时间内都没有任何改变。我曾去其他的快餐连锁店考察过。令人遗憾的是，这些店都保持着传统的菜单和服务方式，并没有什么特殊之处。
有鉴于此，我决定在店里开始尝试一些新的举措，比如向来店就餐的顾客提供茶水。结果，顾客都感到大吃一惊，他们跟我说：“这样做挺有意思，明明是快餐店，还提供茶水，真不错！”
每到下雨天，我们还会向顾客提供毛巾。这种个性化的服务还是能够带来一些可喜的转变的。遇到经常光顾的老顾客，我们会直呼他们的名字，以示亲切。为了看到顾客就能想起名字，我们会在笔记本上认真地记录顾客的容貌和特征。
本来，我们店的营业收入在大阪北摄地区的50家店铺中排在第10名左右。因为与排名榜首的店铺之间存在巨大的差距，所以我连做梦都没想过要去争第1名的位置。
但是，在开始手写明信片、制作顾客名簿、分发新闻简报后，我们店的营业收入一路飙升，我逐渐体验到了成功带来的快感。于是，在这种状态的带动下，一年之后，我们店的排名从第10名一下子提升到了第5名。
直到这时，我才真正意识到照这种势头发展下去，我们店完全有希望攀升到第1名，从而第一次产生了拿下北摄地区营业收入冠军的想法，实现了奋斗目标的转换。由于都是连锁店，我非常了解其他店的营业收入状况。为了实现登顶的目标，我需要将每个月的营业收入提高100万日元以上。可以说，从那时开始，作为一名管理者，我的意识水平实现了飞跃性的进步。
为了实现上述目标，我花了整整10年时间。当时我经营的项目只剩下一家快餐店，实际上已经到了山穷水尽的地步，没有任何退路可走，必须赌上自己的身家性命，像个疯子一样奋力一搏。然而，在相当长的一段时间内，我并没有取得任何实质性的进展。
这种状态就是竹田阳一所说的“穷忙”。我每天看起来都忙得不可开交，甚至连喝水的时间都没有，但是根本没赚到什么钱。
其原因在于，我采用了错误的战略。
在遇到竹田阳一之后，我开始接触“竹田式”兰彻斯特管理法，学习制定正确战略的方法和具体落实措施，为自己设定了在产品、地区、客户群体等各个领域占据领先地位的目标。此时，我的脑海中已经有了一个明确的概念，为了实现这一目标，必须将每个月的营业收入再提升100万日元。
此外，我清醒地意识到要想实现目标，光靠现在的方法是行不通的，必须尝试新的举措。我还逐渐培养出了战略眼光，不再被眼前的事物所局限，变得能够从发展的视角出发思考问题，前瞻性地分析明天、一周之后，甚至一个月之后的局势变化。
为了实现将月度营业收入提升100万日元的目标，必须采取一些新的举措，于是我开始发展向企业和商家上门推销外卖盒饭的业务。在那段时间里，发生了一件令我记忆犹新的事情。
那是盛夏时节，酷热难耐，我去建筑工地上门推销。当推开简易板房的门走进小屋后，我开口说道：“感谢大家平时的关照！我是专门经营盒饭的快餐店老板！”这时，我看到30多个赤裸上身、筋疲力尽的中年男人，他们像一摊烂泥一样瘫在那里一动不动。由于我打招呼的声音太大，打扰到了他们的休息，一位身上刺满了文身的中年男子突然暴跳如雷，大声地呵斥我：“你是谁啊！在这里大吵大闹的，真是烦死人了！”面对这一局面，我感到非常害怕，心想“坏了！可能要挨揍”，于是赶紧转身离开了。
但是，我从竹田阳一的教学视频中学到了一个观点：在通过上门走访的方式拓展新的客户时，第一次和第二次上门只是为了打个招呼或收集信息，真正的推销要到第三次才能开始。因此，我鼓起勇气，又一次去了工地。但是，我面对的还是那位中年男子，他不耐烦地呵斥说：“我们不需要你的盒饭，你赶紧给我走人！”第三次去时，很不巧，板房里一个人都没有，我扑了个空。
在这种情况下，我选择了继续坚持。我第四次去时，虽然板房里有人，却没有一个人愿意搭理我。这刺激了我的神经，于是我暗下决心：“你们越是对我不理不睬，我就越是要证明给你们看，我是能行的，今后我还要不停地上门推销，直到达到目的为止。”当我第五次去的时候，那位中年男子终于对我说：“要是买你的盒饭，该怎么订呢？”从那以后，他每天都会从我那里订一些盒饭，有时会订10份，有时会订20份。
我曾经提到过，我们店会向顾客分发名为《快餐新闻》的新闻简报。但是，无论是手写明信片，还是新闻简报，基本上都是模仿别人的一些小技巧。在手写明信片的数量快要达到自己能承受的极限时，我从一位朋友那里得到了灵感，开始分发《快餐新闻》。当时，他向我提建议：“你可以试试亲手制作新闻简报之类的内部报纸。”最开始，我觉得这简直是天方夜谭，自己是无论如何也做不出这种报纸的。但是，后来我有幸从兰彻斯特经营株式会社大阪分社的井上秀之那里拿到了简报的模板，并直接模仿着制作了我们店自己的新闻简报。
在具体做某件事时，我总会思前想后，瞻前顾后，就算觉得“这个方案不错，那个提议也很好”，但是到了需要落实时，还是感到力不从心，难以实现。然而，一个人要想取得成功，最重要的就是先不要考虑那么多，只管向前迈出第一步就好了。实际上，我们完全可以模仿某个人的成功做法。直到现在，我还经常借鉴别人的成功经验，听取别人的合理建议。即使最开始时只是单纯模仿，只要坚持下去养成习惯，我们自然能形成自己独有的风格，到时就可以自如地应对各种状况了。
万事开头难，不管是不是模仿，都应该积极向前迈出第一步，先做起来再说！这是我信奉的一条处世哲学，也是我多年来人生阅历的结晶。
分发《快餐新闻》不仅拉近了我与经常光顾的熟客之间的关系，就连一些不认识的陌生面孔也会主动和我打招呼，称赞说：“你们制作的报纸实在太好看了，我是《快餐新闻》的忠实读者。”《快餐新闻》的内容非常接地气，主要包括附近商店的简介、员工心声、旅行专栏、仪式报道等，基本每个月会更新一次内容。当然，这里面也有我自己写的内容，但最主要的部分都是员工撰稿的，擅长采访、写作的员工负责介绍附近商店版面的内容，擅长绘画的员工负责漫画连载。
《快餐新闻》明显改善了我们与顾客之间的关系，顾客的态度变得越来越客气和温暖了，无谓投诉的数量变得越来越少了。此外，报纸中有关员工介绍的内容得到了员工的好评。这充分调动了员工的情绪，员工的工作积极性明显提高了。
对于企业客户，我每个月会走访一次，向他们分发《快餐新闻》和菜单（为了防止大家随手丢掉，我特意将资料装订成册）；对于普通顾客，我每个月也会安排员工在店门口分发《快餐新闻》和菜单，以示为顾客提供最真诚服务的态度和决心。(www.xing528.com)
竹田阳一曾经说过：“我们要尽全力去了解顾客的情况。”为了在实践中正确运用这一方法论，我们充分利用各种途径去倾听顾客的心声。我们不仅积极实施顾客问卷调查，有时还会直接面对面地向顾客提问：
请问您来我们店的动机是什么呢？
请问您为什么总是来光顾我们店呢？
请问还有哪些店是您经常光顾的呢？
请问谁才是最终决定去哪家店的人呢？
如上所述，由于我与顾客之间构建了良好的人际关系，因此做这些调查还是比较容易的。顾客会觉得“这个老总真热情”，于是就会畅所欲言，讲出许多真实感受，令我受益良多。
顾客是我的衣食父母，他们的需求就是我奋斗的目标。我可以从这样的交流中得到许多有利于企业发展的建议。
有时，我甚至会收集到对于提升服务水平和核心竞争力而言至关重要的信息。
在与顾客交流的过程中，我逐渐发现了自己在性格和为人处世方面的不足，实现了本质性的成长和进步。从那以后，我开始变得对顾客有感恩之心了，每天与顾客对话的方式也发生着微妙的变化。
如果经常来光顾的熟客最近突然不来了，我就会感到很担心，马上打电话过去问：“您没什么事吧？有什么需要我做的吗？”这与他是不是来光顾我的生意没关系，就是单纯的关心而已。
我经常会问看起来遇到麻烦的顾客：“您是不是遇到什么难事了？如果有什么困扰和烦恼，随时欢迎来我这里聊聊。不用考虑买不买快餐的事，您只管过来喝杯茶、散散心就好！”这些话不是我刻意去编造的，而是自然而然养成的一种感觉。在开始改革的第三年，我达到了这种境界。
经过艰苦的拼搏奋斗，我们店终于发展成为大阪北摄地区50家店铺中排名第一的王牌连锁店。这也激发了我进一步谋划更大发展的动力，我暗下决心：“下一步，要将我们店打造成为大阪排名第一的连锁店。为了实现这个宏大的目标，我应该……”就这样，我开始了下一轮战略的制定和规划。
我从20岁开始独立创业，一直都在做生意。在此期间，我免不了要与形形色色的人打交道，饱受处理人际关系问题之苦。在学生时期，我是学校里的风云人物，很擅长体育运动，是校队的队长。因此，我一直都想扮演领袖的角色。自己创业开店之后，我也摆出一副老总的架势，无论什么事情都想自己做主，平时根本不了解情况，只会下达命令和呵斥员工。
直到六七年前，我们店里员工的流动性非常大，经常有人辞职离店。
每当员工主动对我说“店长，我有点事想和您单独谈谈”时，他大抵是来提辞职的。快餐行业是一门手艺活，也就是说，能不能做好在很大程度上取决于人的能力。因此，如果快餐店的员工流动性过大，就很难保持良好的运营状态。
就算我经常向员工说明工作内容，在一般情况下，只听两三遍，员工也是很难记住工作内容的。因此，从员工的角度来看，一旦遇到自己不明白的事情，向老总或资深员工请教时，反而被大声呵斥“我之前不是已经说过了吗？你自己好好想想，什么都记不住，真是的”，心里自然会感到不痛快，于是就纷纷提出辞职。
前些天，有位经验丰富的员工对我抱怨说：“某某真是太不像话了，不管跟他说多少次，就是不按你说的去做，真是拿他一点儿办法也没有。”这句话吸引了我的注意，于是我就问他：“具体是多少次？”他回答：“三次左右。”
我们可能都有这种尴尬的经历，当你专心工作时，就算有人突然来强调关于工作流程或注意事项的新信息，也是很难记住并应用到工作中的。因此，我想给广大读者朋友一个建议，那就是“不能为员工记不住口头传达的工作内容而感到愤怒。如果只是嘴上强调，就要做好说上100次的准备”。
通过“口头说明”和“观看”的方式有利于迅速记忆新信息。因此，我后来制作了店员的工作手册。在与员工交流的过程中，我总结出了工作的详细流程，并提炼出了重点内容。今后，我还要继续跟进，对工作手册进行适当的补充、修订和完善。
我们店的员工多半是兼职打工的。因此，实际上，大家非常重视时薪。针对这个情况，我制定了评价表，每两三个月会召开一次会议，决定“员工干到什么程度将涨多少薪水”，从而明确每位员工的目标。
现在，我们店的员工结构非常稳定，很少出现离职的现象。之所以会取得这种进步，除了采取上述各种措施以外，还有一点非常重要，那就是将一线工作全部放权给员工，我不再干涉具体工作。这样一来，我就可以在外面学习经营战略，腾出时间做自己想做的事情，还能从整体上兼顾企业管理和店铺运营。可以说，这一切都是放权给员工后才得以实现的。无论是谁，都更愿意掌握工作的主动权。与被动等待命令相比，在积极工作的状态下，员工的干劲更足，士气也更高涨。
由于不懂这些理念，过去的我在管理人的问题上饱受困扰，而现在的我在这方面积累了丰富的经验，处理起问题来更是轻车熟路。
我认为自己的性格并不好，有明显的缺陷。因此，在加强经营管理的同时，我还下决心着力改变自己。柏野克己一直倡导“梦、战、感”这个美好的理念，这与我个人的情况非常契合。
“梦”就是树立明确的目标；
“战”就是学会正确的方法，也就是战略；
“感”就是心怀感恩之心，感谢顾客、家人、员工对自己的无私帮助，才能帮自己顺利度过人生中的每一天。
为了在日常生活中贯彻落实这三点，我每天晚上都会提前定好第二天必做的10件事情，学习兰彻斯特管理法。在睡觉之前，我还会花一分钟的时间来感谢员工和顾客，因为是他们帮我度过了平安顺遂的一天。
现在的我会为自己向着目标不断前进而感到兴奋不已，再也不会浪费大好时光虚度人生。我不再流连于声色犬马的娱乐场所，也不放纵自己乱交女友。早晨起床洗漱后，我就直接去店里，根本顾不上吃饭，因为早晨的时光是最宝贵的，拖拖拉拉浪费时间实在是太可惜了！
我最多允许闹钟的铃声响两次。当第二次响铃后，我就开始倒计时，从10数到0。我曾经练过拳击，一听到6～8秒的数秒，就会觉得再不起来就要输掉比赛了。于是，我一下子就从床上蹦了起来。就这样，我起床后迅速上班，从早晨起床到晚上回家睡觉之前，将自己的全部精力和时间都用到了工作上。
我现在的工作主要是统筹企业的整体运营、谋划发展战略、对外沟通交流、学习经营管理方法、开拓新的业务领域等。作为领导，我积极与顾客见面、交流，开展营销活动，还参加学习会。通过学习会，我结识了兰彻斯特经营株式会社大阪分社的井上秀之等志同道合的朋友，学习到了经营管理方面的实用知识，可以说获益匪浅。在与这些兢兢业业、实干拼搏的管理者接触的过程中，我发现他们说话做事、待人接物和礼仪举止都非常得体，令人佩服得五体投地。学习会不仅帮助我学到经营管理方面的知识，还为我提供了全面提升个人素质的平台。对我而言，这是一段难以忘怀的珍贵记忆。因为在这个浮躁的时代，很少有人会这么细致入微地与他人沟通交流。
我本来的目标是成为大阪排名第一的快餐店。但是，我没想到，我们店后来竟然会成为“日本全国第一的快餐店”。在10年时间内，我们店的年营业收入从6000万日元增加到了1亿日元。对于快餐店而言，达到1亿日元的营业收入简直比登天还难。
再后来，我们店的年营业收入超过了1亿日元，成了日本全国第一的快餐店。但是，我并没有满足于这个成绩，而是一直在思考拓展新的业务范围。
原来那个无论干什么都一事无成的我，人生出现了转折，实现了凤凰涅槃，开始走上了“逆袭”的道路。当时，我做出改变实际上是迫不得已的，碰巧遇到了经营美容院的田中先生，与“竹田式”兰彻斯特管理法结缘。也正是因为这段际遇，我才第一次领悟到有些事情光靠自己努力是远远不够的，还必须讲究正确的方法和经营管理战略。在我成长进步的过程中，顾客、员工和周围的人发挥的作用是最为重要的。我可以毫不夸张地说，他们的作用是无可替代的。
我制订了自己人生未来30年的计划，为今后30年的发展明确努力的方向。因此，我希望每个人都能明确自己的远大目标，并向着目标不断奋斗迈进。
正如岩田芳弘在这里对大家表达的那样，他后来真的退出了快餐连锁店行业，开始专门经营外卖快餐店，并取得了令人瞩目的业绩。
大家觉得岩田芳弘的经历怎么样？
当他的事业处于低谷时，就算我想给他出主意、想办法，恐怕也拿不出行之有效的方案，最多也就是提出“去加盟店总部咨询看看”之类不痛不痒的建议，根本派不上用场。
下面，让我们一起分析一下岩田芳弘为了创造利润而采取的具体措施。
·为顾客手写明信片作为礼物；
·记住顾客的名字，并在打招呼的时候直接叫出来；
·制作顾客名簿；
·不定期给顾客打电话问好，看对方心情如何，有没有什么需要帮着做的；
·向来店的顾客提供茶水和毛巾等；
·缩小营业范围，聚焦重点地区；
·聚焦重点顾客群体；
·除了来店消费的顾客以外，增加面向企业的外卖业务；
·通过上门推销等形式积极拓展顾客；
·跟踪回访顾客，并分发企业新闻简报；
·在店门口张贴员工自我介绍的海报；
·制作工作手册；
·举办招揽顾客的活动和仪式；
·创建顾客活动社团；
·将顾客发展成为回头客、粉丝和“死忠”。
其中，手写明信片这一点，部分热心的美容院和业务员也都在做。聚焦重点地区和重新审视顾客群体则是“竹田式”兰彻斯特管理法学习会的学员们习以为常的方法。
但是，我们从来没有听说哪家快餐店会向顾客邮寄明信片、制作顾客名簿或者上门推销拓展业务的。然而，岩田芳弘通过参加“竹田式”兰彻斯特管理法的学习会，学会了正确的经营方法，亲眼看到了邻居美容院等在现场行之有效的先进做法，并直接移植到自己的店里，最终创造了理想的业绩。这是足以令人感到震惊的了不起的成果。
同时，这个成功的实例也给我们这些做理论研究的咨询顾问带来了极大的鼓励，在很大程度上加深了我们的自信。下面，让我们从“竹田式”兰彻斯特管理法的视角，重新审视、分析一下岩田芳弘对于管理方法的改革创新。
岩田芳弘一直身处工作一线，“拼尽全力工作”，却连续多年都没有取得什么像样的进展。但是，在学到了正确的经营方法，并积极实践后，他终于实现了自己的梦想，取得了理想的成果。他能取得这些成果，不仅仅是依靠改进快餐的制作方法或者员工的服务态度等在店里每天机械重复的行动（“战术”）实现的，而且是在选择了正确的“地区”和“客户群体”，也就是在重新审视了经营“战略”后才实现的。
选择什么样的战术——主打什么样的快餐、用什么方式接待顾客、用什么样的传单进行宣传，这些都是大家可以看得见的。但是，选择什么样的地区，聚焦哪些顾客群体，这些战略是大家不容易看见的。岩田芳弘认真学习了“战略”，并通过工作现场的“战术”（寄明信片、发放企业简报、上门走访等）将其落在实处，最终实现了年利润增加1.5倍以上的惊人业绩。
人们常说“三分战术，七分战略”。工作现场的“战术”固然不容忽视，但从意义和影响上看，远比不上整个企业和公司正确的发展道路（战略）重要。
从词汇的角度来看，“战术”和“战略”这两个词的意思非常相近。以棒球为例，投手和击球手的工作是战术，教练的排兵布阵则是战略。投手要考虑的是如何对付对方的击球手，击球手要考虑的是如何命中安打[6]，教练要考虑的是如何赢得比赛的胜利。
以公司为例，员工要考虑的是战术，老总要考虑的是战略。
以餐厅为例，店员要考虑的是战术，店长要考虑的是战略。
在餐厅中，烹饪可口的菜肴和提供优质的服务属于战术范畴。与之相对，老总兼店长要做的工作是考虑采用什么方法向哪些顾客群体推荐哪些菜品，才能打造餐厅的品牌、将经营搞好，以及如何指挥（经营战略）才能实现这一目标，比如采购、招聘、人才培养和融资等。老总兼主厨要做的工作则是兼顾菜品和餐厅经营。在小企业中，老总往往是身兼数职的队员型管理者（Playing Manager），既要管一线工作，又要策划营销，还要统筹管理。
因此，小企业的老总往往容易在不知不觉间就一头扎进眼前的一线工作（战术层面）中，从而荒废了涉及公司整体经营的战略规划。虽然细心研究战术很快就能见到成效，但战略的影响是中长期的。岩田芳弘最终实现了年营业收入从6000万日元增长至1亿日元的目标，他经营的快餐店在大阪的所有连锁加盟店中处于领先地位。但是，这一亮眼业绩绝不是在短期内实现的，而是一年一个台阶，一点点积累起来的。
根据自身、顾客和竞争对手的不同，企业应该采取的战略也各不相同。我们必须全面掌握顾客和竞争对手的情况。但是，平时大家往往只关注自身的情况，影响了看问题的视野，成了“坐井观天的青蛙”。
《孙子兵法》中有句名言：“知己知彼，百战不殆。”可以说，经营管理也是如此。经营本身就是一场战争，企业与竞争对手之间会围绕“顾客资源”展开近乎惨烈的争夺。
在这里，请大家牢记一句话：“知己知彼知客，方能百战不殆。”
岩田芳弘在意识到“战略”的重要性后，为了进一步了解顾客，专注于开展问卷调查和听取意见。为了了解竞争对手的情况，他以顾客的身份到周围30多家快餐店进行调研。他甚至扮成应聘者参加这些快餐店的面试，进而刺探对方的内部情况。本来，中小企业就很少做市场调研，能够像他这样把市场调研做到这么细致程度的企业老总更是凤毛麟角。
对此，岩田芳弘大笑着说：“之前，根本没人去细致地调查竞争对手和顾客的实际状况。现在周边的店都已经认识我了，我再也不能去面试了。”
顾客
×
竞争对手 自己
精明强干的人往往会站在三者的平衡点上思考问题
兰彻斯特经营株式会社竹田阳一
大企业一般都设有专门负责回访和接待顾客的部门，因此可以充分听取来自顾客的声音。同时，负责营销和经营战略的部门可以调查竞争对手的情况，并在此基础上，制定针对性的战略，这是再自然不过的事情。但是，小企业根本不了解竞争对手和顾客的情况，老总的绝大部分精力都放在了工作一线的战术层面，因此往往会变得像当初的岩田芳弘那样，“自己明明是拼尽全力，企业却始终不见起色”。
在哪家企业买商品或服务是由顾客决定的。那么，顾客究竟在与哪个竞争对手进行比较后，基于什么理由选择了我们的产品，或者选择了其他公司的产品呢？
为了争取顾客购买自己的商品或服务，企业应该从自己、顾客和竞争对手三个方面考虑，对商品、地区和顾客群体进行客观的分析，从而真正掌握“自己公司取胜的原因”，也就是顾客选择的关键。
可能有人会认为：“根本不用像岩田芳弘那样费劲。凭着直觉和自己的兴趣去做，就可能实现梦想。只要怀揣梦想、希望和满腔热情，拼尽全力去满足顾客的需求，无论去做什么事情都会成功。”在现实生活中，确实也有这样获得成功的人。但是，如果大家仔细观察一下这些人，就会发现他们往往都是天生的商人，在不自觉间就本能地对竞争对手和顾客进行了分析和研究，并从战略的角度谋划自己的行动。“顾客就是上帝”，对企业来说，最重要的就是购买商品或服务的顾客，这是一个非常理性的观点。在现实生活中，大家多了解一点客观审视自己、顾客和竞争对手的“战略”，是绝对有百利而无一害的。
岩田芳弘通过学习会接触到了“战略”的概念，并在工作实践中不断创新“战术”，逐渐改变了经营的状况。成功人士的共同点就是不断求变。不满足于现状，通过创新带来活力，这是不断创造出利润的先决条件。
在佛教中，有个术语叫作恒时[7]。之前，一风堂拉面[8]的创始人河原成美曾经向著名的高僧松原泰道请教过“恒时”的真正内涵。结果，松原泰道回答道：“恒时就是诸行无常。”
“恒时”是一直存在的，“诸行无常”表示所有的事都在变化发展。这个世界始终是在变化的。
对此，河原成美的理解是“恒时存在于无时无刻不在变化发展的世界中，因此自己也必须跟着变化发展”。于是，他感到大彻大悟，向松原泰道致谢说：“确实如此，我终于明白了！太感谢大师不吝赐教了！”
河原成美认为：社会一直在进步和发展，市场环境、竞争对手和顾客在不断变化，菜品口感的味觉标准也在不断变化。随着时代的发展，肯定会出现新的竞争对手。如果一风堂拉面满足于既有业绩，故步自封，不求发展，必然会与时代脱节。现在被大家追捧的拉面和汤汁，也会慢慢落伍，最终被市场所淘汰。
为了赢得顾客的青睐，让顾客发自内心地感到“一风堂拉面的美味真的是一如既往，店员的服务态度热情亲切，店面装潢精致讲究，不愧是老字号名店”，一风堂拉面自身就必须主动求变，时时刻刻以创新的心态迎接各种挑战。
“为了不变而主动求变”是一风堂拉面长期以来坚持的基本方针。
这句话适用于各种场合。为了保持完美的体形和靓丽的肌肤，需要从平时开始就付出努力。如果不努力运动或控制饮食，很快就会长出肚腩。我们的目标不仅是要让企业塑造出好的“身材”，还要继续保持下去。为此，我们就必须始终努力求新、求变。
[1] 在日语中，衡量豆腐的量词“块”与表示万亿的量词“兆”的发音相同，属于同音字。
[2] 孙正义，1957年生于日本，国际知名投资人，软银集团董事长兼总裁。
[3] 泽田研二，1948年6月25日出生于日本鸟取县，日本著名歌手、演员、作曲家及填词人，在日本京都市长大。泽田研二的当红时期由20世纪60年代末期至20世纪80年代初。在日本，他被视为殿堂级巨星。
[4] 食其家于1982年在日本横滨创立，是以牛肉饭作为主力商品的快餐连锁店，在日本国内以及海外以直营店的方式扩展。2014年3月末，食其家的店铺数达到了2000家。
[5] 淀川是日本本州中西部的一条河流，源出日本最大淡水湖琵琶湖，流向西南，注入大阪湾。
[6] 安打是棒球及垒球运动中的一个名词，指击球手将投手投出来的球击出，使击球手能至少安全上到一垒的情形。安打可分为一垒安打、二垒安打、三垒安打和全垒打。
[7] 恒时，指自始至终、每时每刻都念念相续，无有间断。
[8] 一风堂拉面创建于1985年10月16日，至今在全球开设超过80 家分店。一风堂拉面秉承“坚守传统，不断创新”的宗旨，向顾客提供正宗的日本拉面。一风堂拉面的创始人河原成美享誉国际，于2005年荣获“拉面大王”的美誉，并于拉面名人堂中获得殿堂级席位。
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