大型企业管理模式的创新路径优化方案

（一）路径1：产品协同创新管理模式

1.关键举措

（1）建立贯穿产品全生命周期各阶段的产品状态信息跟踪与反馈系统

产品全生命周期管理（Product lifecycle management，PLM）是指管理产品从需求、规划、设计、生产、经销、运行、使用、维修保养、直到回收再用处置的全生命周期中的信息与过程，是一种以产品为核心对业务流程进行优化的管理思想。PLM的产品信息模型包括数据、文件、图形、图像等多种数据格式的数据源，分布在网络不同的节点上。它通过工作流管理平台和产品全生命周期的模型，将“产品信息孤岛”连接为一种单一的、标准的、真正的产品信息资源能力，从而允许用户在企业的整个网络中共同进行概念设计、产品工程设计、生产准备和制造、售后服务等工作。一套高效、完善的PLM系统，能够帮助企业优化、控制产品开发过程，快速开发出符合客户需要的产品，减低产品开发和生产成本，提升企业产品创新能力和市场竞争能力。

（2）建立跨企业网络化协同设计与制造平台

跨企业网络化协同设计与制造平台支持异地设计与制造，能在异地异时、异构系统、异种平台进行实时动态地设计和制造，它是在企业内部或企业联盟中进行产品全生命周期管理的重要支持手段。在系统中，设计与制造协同更多地表现为一种设计理念和制造指导思想，它的实现需要许多相关技术的支持，体现在产品数据管理、分布式计算、工作流管理以及产品统一建模的实施过程中。跨企业网络化协同设计与制造平台为联盟企业提供工具服务，包括产品的可视化工具、批注圈阅工具、视频会议、共享白板、文件传输、电子邮件等工具。

建立跨企业网络化协同设计与制造平台是实现产品协同创新的基础，该平台有三个层次：第一，跨区域的网络化协同设计与制造平台，将能实现区域内设计与制造的协同创新；第二，国内企业间的网络化协同设计与制造平台，能利用国内的设计与制造资源；第三，全球多国多企业间的网络化协同设计与制造平台，实现全球创新资源的共享和利用。因此，广西大型企业应充分利用已有资源，在PDM的基础上，大力推动PLM的实施，逐步实现区域、国内、国际三个层次的跨企业网络化协同设计与制造平台。

（3）延长产品价值链，实现产品和服务的延伸和管控

波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务、采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。在信息化时代下，价值创造呈现出向更深层次发展的趋势，如产品安装、培训、远程监控、故障维修、维护维修、咨询、改进、二手交易等服务环节，这些环节创造的价值更大，是企业发展的新方向。通过将先进的信息技术运用于企业价值链管理过程中，通过整合价值链，开展产品服务的延伸和管控，深挖产品价值，促进价值链增值、降低经营成本及控制经营风险，实现“以顾客为中心”，最终提高企业的效率和效益。

（4）节能降耗，减排治污，走绿色发展之路

充分发挥信息技术的作用，在产品全生命周期的各个阶段，重视实现节能降耗，减排治污，循环利用，坚持走绿色发展之路。包括在产品全生命周期中进行绿色设计、绿色工艺的创新设计、产品的集约生产、产品再制造等方面。

（5）推行众包创新

众包模式是指一个公司或机构把过去由员工执行的工作任务，以自由自愿的形式外包给非特定的（而且通常是大型的）大众网络的做法模式。众包，从创新设计领域切入，悄然颠覆传统产业结构。网络众包（Crowdsourcing）模式开启了微观个体参与创新的时代，突显了大众智慧的商业价值，通过移动互联端到端的连接方式搭建了大众参与的创新平台，实现了协同自组织的新型网络工作环境。

“众包2.0”概念则被认为是“SoLoMo+云人脉”。“众包2.0”是指在传统众包模式上，整合移动Web应用、社交分析、大数据、云平台、基于位置服务、互联网支付、O2O等处于发展巅峰期的趋势性技术，同时通过平台化管理实现双向众包或多向众包的新型商业模式。

“众包2.0”极大提高了众包任务完成效率和众包任务的可能。大数据、LBS、移动端的应用能让双方随时随地发布和接受任务。众包任务范围也由企业各种任务扩散至多种形式的任务，甚至传统复杂、难度颇高的需求任务都可以通过众包2.0平台予以高效完成。

2.典型案例：广西柳工机械股份有限公司

近年来，柳工推出新的面向国际化的发展战略，建成在总部平台公共资源支持下，多个事业部面向市场独立发展的总部/事业部制的“舰队型”结构。为解决以信息化职称企业战略落地的问题，柳工投入8000多万元开展了名为“数字化柳工创新工程” 新的一轮信息化建设。以“战略导向”而不是以“业务导向”或“技术导向”，在“管理变革”的指导下进行整体集成。

根据“一个企业、一套统一的标准、一套集成的系统”的思路，梳理及再造了整个公司的所有研发、采购、物流、制造、销售、服务活动的流程，提炼出柳工经过管理变革的统一、规范、标准的管理模式体系。在此基础上，选用行业适用的大型集团级ERP系统，以及大型PLM商务套件系统作为平台，将具有柳工自主知识产权的管理模式和业务流程固化在统一的软件系统中。

在构建产品协同创新管理模式方面，一是搭建了“4C2P”（CAD/CAE/CAPP/CAM和PDM、PLM）的产品开发环境，全部技术活动都在网络化的环境中规模化地进行。包括产品和部件方案的优化设计、零部件的全三维CAD造型设计，整机三维CAD虚拟装配，各种CAE软件对产品关键零部件进行结构分析，CAPP辅助工艺设计和工艺管理活动、计算机辅助工装设计、计算机辅助工艺定额管理、CAD/CAM辅助模具开发制造等工作。柳工PDM子系统除了作为纽带贯穿于产品技术工作中（起着项目管理、过程管理、产品配置、图档管理等作用），还成为技术信息分系统与MRPⅡ子系统之间重要的数据通道。目前柳工机械产品研发二维机械CAD应用的普及率达到100%，三维CAD的普及率达到95%。二是开发、配置了跨越价值链（概念、开发、采购、制造、销售、服务）的柳工产品生命周期管理平台，并在柳工中央研究院的院部和14个研究所推广实施，按照国际先进的IPD（集成产品研发）理念进行具有柳工特色的自主创新产品研发管理，并以此为纽带实现了产品全过程的集成管理和远程协同开发，以及PLM与ERP系统间紧密的集成。

取得成效如下。

战略性收益：覆盖所有组织单元和远程地域的集团级ERP和PLM系统的实施，以及企业全球数据中心机网络基础设施的建设，形成了企业基于信息技术的广域管理能力和技术协同能力。

经济效益：以往每年仅能开发数种新产品，由于采用了“4C2P”，实现了产品协同创新。2014年，公司实现营业收入102.93亿元，授权专利169件，其中发明专利32件，实用新型117件，外观设计20件（含2件欧盟外观专利）。

（二）路径2：产业链协同创新管理模式

1.关键举措

（1）利用信息技术实现供应链管理

供应链管理的核心是整合客户和供应商的业务流程，利用信息技术，改变传统的供应链管理方式，对产业链企业的供应链进行信息化管理。产业链企业可以利用信息技术来实现数据交互和共享，加速信息的传递，在获取下游市场需求和当前库存量的基础上，上游企业能够进一步预测下游企业并予以补充。同时，消减批量订货的影响，降低库存。

对供应链实施信息化管理，要注意产业链企业业务系统之间信息交换接口的对接，建立起统一的信息标准、规范和编码，提高产业链企业之间实现共享的关联信息完整性和交互实时性。通过对供应链实施信息化管理，使得产业链企业之间信息交互和共享的水平得到提高。

（2）实施业务流程再造，促进产业链业务协同

利用信息技术，实施企业业务流程再造，促进产业链业务协同。主要包括与客户企业实现生产计划协同、订货业务协同、物流仓储协同、加工配送协同、财务结算协同、技术及研发协同等。为客户企业提供替客户采购、按需加工配送、客户厂前库管理、工程总包等一体化集成业务服务。与供应商实现订单协同、物料协同，与合作伙伴之间实现研发设计协同、生产制造协同、质量和成本控制协同等，从而促进产业链企业之间业务协同和一体化。

（3）推进产业链整合，创造与扩大市场容量

产业链整合是指企业从最初的产品设计、原料采购，到生产制造、物流配送，再到最后的零售与服务的整个产品生命周期做垂直整合，形成产业链协同发展，创造与扩大市场容量。大型企业可以通过集成应用互联网、大数据及企业资源管理、供应链管理等信息技术，引导产业链上下游企业从兼顾效率和效益的结盟合作模式转变为边界日趋模糊和渗透的网络化发展模式，从而加强产业链上的薄弱环节和关键环节，提高整个产业链的运作效能，将整个产业链的竞争优势转化为企业自身的竞争优势。

2.典型案例：桂林立白日化有限公司

项目的目标是通过建立一套集团供应链协同平台，从而将桂林立白的“原料—研发—采购—供应—质量—生产—销售—终端消费者”全面贯穿起来，形成对市场的快速反应体系，为未来推动敏捷供应链策略的全面应用打下基础，更好的支撑桂林立白大日化战略的实现。

供应链协同平台通过以下三个方向构建。

首先，通过移动终端营销管理平台（SFA）完成与供应商和客户的端到端的协同；SFA平台是以客户为中心的解决方案，管理客户交互，并在销售、营销、服务过程中与客户交互保持同步；无缝集成了横跨供应链、财务、人力资源等业务；让企业协同供应商、合作伙伴和客户一起合作来完善生产过程、满足客户需求。SFA平台主要的功能模块涵盖：主数据，销售，服务，市场营销，交互中心，电子商务（B2B），渠道管理，现场应用等。

其次，通过供应商关系管理（SRM）解决供应商以及委托加工商之间的协同。覆盖了供应市场分析、供应战略、供应商选择、合同管理和自助服务采购等业务过程。包括的功能模块有货源分析、供应商评估、招投标及竞价、合同管理、采购管理、供应商门户和物料目录管理等。

最后，通过SAP HANA完成数据的采集、存储、分析和管理，从中挖掘最有价值的信息，是面向商务的平台。企业、客户、供应商、委托加工商可以更有效的交流信息和开展合作，及时解决问题、预测发展趋势、做出战略决策，达到企业收益最大化。(www.xing528.com)

取得成效：系统实施后，提高供应速度与准确度20%～30%；减少工作量、提高工作效率10%～15%；提高产品周转7%～10%；减少供应的可变性15%～20%；减少沟通成本，提高效益10%～15%；提高服务水平到97%以上；增加销售收入5亿元，增加税收1500万元。

（三）路径3：集团管控管理模式

1.关键举措

集团管控模式是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。主要包括集团财务管控、集团战略管控、集团运营管控三个模式。

（1）集团财务管控

集团财务管控覆盖财务制度管理、预算管理、资金管理、投融资管理、资产管理、财务风险管理等方面。主要推进全生命周期的集团资产管理、多组织费用管理、集团企业内控与风险管理、利润中心管理、全面成本管理。

（2）集团战略管控

集团战略管控是指集团总部作为战略决策和投资决策中心，主要以绩效管理、业务管理、风险与内控、竞争情报、企业文化等方面为主对子公司进行管理，以保证集团战略规划的实施和落地的管控模式。

（3）集团运营管控

集团运营管控是通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。主要包括战略规划、品牌与信用管理、风险管理、绩效管理、财务管理、资本管理、人力资源管理、采购管理、营销管理、研发管理、生产管理、质量管理、客户资源管理、供应链管理、物流管理、审计管理、战略伙伴管理、服务管理等方面，以确保集体运营管控的执行和过程监督能做到实时和有效。

在互联网技术和信息技术高速发展的今天，集团管控目标的实现必然离不开信息技术的支持。因此，新型集团管控模式、标准体系、业务流程一定是基于信息技术的，并与信息技术高度融合。这种高度融合体现在构建统一的集团管控信息平台，这个平台能够充分保证企业自己的管理思想、管理理念、管理方法、管理工具、企业流程、规章制度、激励机制的实现。

2.典型案例：广西玉柴集团有限公司

第一，构建集团管控体系。首先，做好集团总部的管控模式和定位，确定总部的定位是成为战略管理、资本运营、财务管理、业务协调、资源共享和技术支持中心，使各业务单元互相协调和发展，从而提升整体竞争力。选准模式、做好定位后，集团首先从解决职责交叉、职责空挡和职责错位这三个方面入手，明确集团总部组织机构和部门职责，增设信息化管理部。其次，从制度和流程体系入手，搭建管控体系，先后制定和实施了30多个一级管控流程。最后，以开展管理咨询项目公司为手段，提升总部核心能力。经过两年多的努力，集团初步建立起“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的责权体系。

第二，打造集团管控信息化平台。以玉林为总部，玉林、北京、常州三位一体，并重点建设以下系统。

一是建立HIJIT供应商管理系统，切入供应商的业务管理。提升供应商的生产管理、质量管理业内外部运营状况，与供应商建立战略合作发展关系，在全国建立网络式的配送中心。

二是打造全新的客户价值链管理系统CRM系统，重新建设新的渠道管理，打造特色营销。

三是应用HCM与HMD生产计划及配送管理系统，结合销售订单、生产订单与物料计划，将物料计划分配给供应商，统一计划采购与配送管理。

四是应用全面预算管理系统Hyperion，规范预算编制与分析等工作，通过预算与实际资金使用的不断磨合，平衡公司的整体运营管理。

五是建设融资租赁管理系统，大力支持公司挺进挖掘机行业的金融衍生产业链，扩大公司的多元化发展。

六是建立HR人力资源管理系统，完善的员工管理、计划管理和职业培训、绩效管理等工作，提升人力资源的质与量的管理。

七是建设CAD/PDM/CAPP技术研发信息化平台，实现设计数据管理、设计过程管理、设计更改管理、工艺辅助管理，以及PDM与CAD、CAPP、ERP的集成。

取得成效：玉柴集团通过构建一个“柔性”的集团信息化管控平台，用基于互联网技术实现信息平台的交流，来应对、配合、促进玉柴集团的发展战略的建设，逐步形成以战略和运营为核心的集团管控模式。在经济效益上，销售额增加4%，原材料成本减低3.5%，管理成本减低6%，应收账款周转期降低20%，库存周转期降低35%。

（四）路径4：服务型制造管理模式

1.关键举措

（1）围绕制造过程价值链环节，大力推进研发设计、产品营销、供应链管理、物流配送等专业化生产服务增值

企业可以将制造价值链环节的服务职能通过一体化或者市场化的方式不断提升服务水平和效能，并逐步将这些服务职能从服务本企业转变为服务制造价值链的各个环节，实现制造服务增值。

（2）围绕产品的附加服务价值，大力推动产品功能、产品增值、集成方案等不同程度的服务

企业可以通过深度挖掘客户需求，立足提升和完善产品的功能服务、交付服务、质保服务、绿色环保服务、营销服务、认证监测服务等专业化服务体系，逐步将制造企业从产品的生产与销售，转为向客户提供一体化的服务方案，实现“产品+服务” 的转型与增值。

2.典型案例：陕西鼓风机（集团）有限公司

陕西鼓风机（集团）有限公司（简称陕鼓）成立于1968年，在2001年以前，其主要业务是鼓风机、压缩机、能量回收机组装备制造与销售。2002年，陕鼓通过深度挖掘客户需求，发现了一系列与原有产品密切相关的深度服务需求，并组织团队开展了技术攻关。

一是为了让设备保持高可用性，陕鼓与西安交通大学和深圳创为实技术发展有限公司合作研发了基于互联网的过程监测及故障诊断系统，对设备进行实时在线监控并提供远程支持，及时掌握设备运行状况及发展趋势，在设备出现问题之前及时安排维修，大大降低了客户因临时停机事件带来的损失。

二是为降低单个客户的备件资金占用，陕鼓为客户提供了备品备件管理服务。当客户设备出现故障时，可以从陕鼓租用备件，直至故障件修缮完成，极大保证了客户生产的连续性。

三是针对优质客户短期资金缺乏的情况，陕鼓联合银行推出了金融解决方案，并针对不同客户提供不同形式的金融服务。

四是根据客户需求，陕鼓不仅为客户提供自产主机，还为客户提供设备成套设计和工程承包业务，实现为客户提供交钥匙的一揽子服务。

目前，陕鼓的业务已经从单一的产品制造与销售，转变为包括传统的制造业务、解决方案及系统集成服务、终端产品供应及运营服务。后两个业务板块，均是在传统产品制造销售的基础上，与客户进行广泛、深入交流过程中发现的潜在服务需求，再整合内外部资源为客户提供解决方案而形成的服务型制造管理模式。

取得成效：陕鼓通过服务型制造创新了商业运营模式，转变经济增长方式，市场份额不断扩大，各主要经济指标位居同行业首位，成为机械行业的500强，风机行业的排头兵企业。企业营业收入从2011年的53.24亿元增长到2013年的64.03亿元，增长20%，呈现出规模与效益同步持续增长的良好态势。