企业在进行对外直接投资时，在对海外目标市场容量的大小和增长的快慢以及经济资源的富裕程度等外部环境与条件综合考虑的基础上，选择与自身情况相适应的海外投资战略。而采取何种投资战略，在很大程度上依赖于企业自身竞争力的强弱。因此，企业在选择投资战略之前先要对自身竞争力进行综合分析。
1.竞争力评价体系
企业竞争力指标体系应反映企业竞争力的真实内涵，遵循以下原则：一是全面性。即指标体系的设置应尽可能从各个方面、各个构成要素反映企业竞争力的水平，它不仅要反映企业当前的生产经营状况，而且还要反映企业长远的发展变化趋势。二是可比性。即设计的指标体系要能进行横向、纵向比较，具有国别间的可比性和历史可比性。三是可行性。即设计的指标易于取得，便于操作，尽可能删除相互重复的指标，简化统计指标体系。四是系统性。即设计的指标体系内部各个指标之间应具有一定的逻辑关系，而不是杂乱无章地罗列。
根据企业竞争力指标体系的设计原则，选用以下指标构建企业竞争力评价体系。
（1）人力资源。
各类人员的专业化水准＝学历权重×学历分数+能力权重×工作能力分数
（2）核心技术。
（3）研究开发能力。
（4）管理能力。管理能力＝管理者学历权重×学历水平+能力权重×（决策能力+组织能力+协调能力）
（5）营销网络。
式中：Si为企业第i种战略产品的市场占有率，其值等于该产品或服务的销售收入与同行业产品或服务的销售收入总额之比；n为企业的战略产品（服务）数。
（6）营销技术。
（7）资本运作能力。
式中：Kj为第j种个别资本成本；Wj为第j种个别资本成本占全部资本的比重。
（8）企业信誉。
（9）企业文化。
（10）要素禀赋。(www.xing528.com)
第一，物质基础设施水平。主要衡量企业所在国家交通运输、能源供应和通讯设施的基本水平。
第二，信息基础设施水平。衡量企业的商业信息拥有量、信息设备的使用水平和财务状况的披露程度。
第三，资本拥有状况。衡量企业所在国家金融市场的开放度和成熟度以及企业融资的难易程度。
第四，科技基础设施水平。主要衡量企业所在国家政府及企业的科研开发水平、科研院所和大学的质量以及这些机构与企业的科研合作状况。
（11）需求状况。主要衡量企业所在国家的需求水平，包括消费者成熟度、监管水平和公共部门合同的开放度等。
（12）相关和辅助性产业状况。主要衡量企业所在国家中支持企业运作和战略升级的供应方及辅助产业群的数量和质量。
（13）竞争情况。衡量企业所在国家知识产权保护、关贸壁垒、国内竞争激烈程度和政府反垄断政策的状况，包括国内市场竞争程度和国内竞争者数量指标、知识产权保护、非法支付（行贿、受贿）和隐性贸易壁垒情况等。
（14）政府工作水平。衡量企业所在国家政府的行政管理水平、司法和行业监管对企业运作的保障或限制程度。
通过综合指标法处理以上指标数据。第一步，确定各大要素的下属数据指标和各要素的权数。第二步，计算各子系统（即各大要素）的综合分数。第三步，对各大要素分数加权综合，所得结果即为企业竞争力的分数。通过此方法，各企业能够依据分数的大小进行企业间的比较，确定本企业在同行业中的地位，并根据企业现有竞争优势对要素禀赋或能力要素的不同依赖程度制定自己的海外投资战略。
2.投资战略选择模型
图6-8 投资战略决策模型
该模型用企业竞争力的强弱和企业竞争力的性质（即依赖于要素禀赋还是依赖于能力要素）两条轴线，区分成四个象限。位于不同象限的企业，选择与之相应的投资战略。
（1）左上象限。企业竞争力依赖于要素禀赋，总体竞争力弱，说明企业在本国拥有良好的要素禀赋，产品成本较低，但企业能力要素较差，导致企业对本国的微观经济环境依赖过重，从而不适宜在海外投资设厂。此时，企业可选择的战略有贸易战略和横向一体化战略。
第一，贸易战略即以产品的低成本优势打入国际市场。如果目标市场容量大，宜采用海外销售分部的形式；如果目标市场容量小，宜采用代理出口的形式。
第二，横向一体化战略。企业可以与处于同一经营领域的企业进行整合，即企业在具有同类工艺、技术、技能的基础上进行整合，企业实行横向整合可以扩大资源，增加熟练的技能，降低成本，提高市场占有率。同时，企业要集中力量经营现有业务，开发市场，增加销售，开发产品，提高能力要素的竞争力。
（2）右上象限。企业竞争力依赖于要素禀赋，总体竞争力较强。在这种情况下，企业竞争力虽然主要来自要素禀赋，但能力要素也不弱，此时，企业可选择的战略有开发战略和纵向一体化战备。
第一，开发战略。在国外采取资源开发型的投资，既可以利用别国的资源优势，又可以降低通过市场转移资源的交易成本。位于此象限的企业应该选择劳动密集型产业作为国际化经营的起点。具有良好的要素禀赋、市场容量大的地区是这类企业海外投资设厂的首选。
第二，纵向一体化战略。即企业自行生产其生产链上的上游产品或下游产品，或两者兼而为之。从世界跨国公司对外扩张战略由“资源—劳动密集型”产业转向“资本—技术密集型”产业的趋势以及这类企业在国际竞争力中的比较优势来看，企业应该在劳动密集型产业内形成梯度优势，并逐渐推进其产业高度化，向劳动、资本和技术相结合的产品过渡。这就需要实行纵向一体化战略，推动发展中国家市场的产品销售和发达国家市场的扩张。
（3）左下象限。企业竞争力依赖于能力要素，总体竞争力弱。在这种情况下，企业可选择的战略有吸收战略和简单一体化战略。
第一，吸收战略。即通过海外直接投资吸收当地先进产业的正外部化效应，广纳人才，摄取信息，拓展销售渠道。具备竞争优势并不是企业海外直接投资必不可少的条件，广泛地参与国际分工不能只停留在发挥既有优势上，充分利用世界范围内的生产要素和资源是一种更主动意义上的参与。近年来，中国的许多企业（特别是高科技产业）在海外投资，多选择欧美等地，很大程度上是为了分享技术、信息、网络、人才等能力要素。位于此象限的企业可以采用合资经营方式，既可以克服技术交易过程中直接定价的困难，吸收和利用合资伙伴的先进技术、管理和营销技能以及在市场中的信誉、供货的销售渠道，又有利于减少企业的资金投入，还有利于弥补中国企业跨国经营经验不足的缺陷。
第二，简单一体化战略。这类企业应该从多国国内经营战略向简单一体化战略发展。在多国国内经营战略中，各子公司针对不同的市场在当地组织生产和销售，子公司具有高度自主权，作为独立的经营实体，采取行动对自己价值链上的行为负责。随着国际竞争的加剧，企业要实行简单一体化的经营战略，要加强与海外子公司的联系，更有效地利用外部资源服务于自身的价值增值。贸易壁垒的减少和通讯技术的进步为企业实行简单一体化提供了有利条件。
（4）右下象限。企业竞争力依赖于能力要素，总体竞争力强，这类企业在发达国家的市场上也是具有相当竞争实力的。在这种情况下，企业可选择的战略有整合战略和复合一体化战略。
第一，整合战略。即整合企业的要素禀赋和能力要素，以大规模生产的劳动、资本和技术相结合的产品和高技术含量的劳动密集型产品在国际市场中占一席之地。位于此象限的企业，在海外市场的经营活动已经具有不短的时间和拥有相对丰富的经验，并确立了一定的地位。这些企业直接投资的重点应该是可以绕开贸易壁垒，确保出口市场的进口替代型和获取并向国内转移先进技术、管理经验和知识的领域。
第二，复合一体化战略。即企业根据整体利益最大化原则，重新安排自己的职能布局和生产布局，使母公司与子公司以及联盟企业之间加强联系和协调，采取一致的行动。随着各国市场需求结构的趋同，越来越多的产品以相同或类似的面孔和方式销往不同国家，竞争迫使企业寻求其整体价值链的成本节约和利润最大化，所有这些都要求企业把子公司的经营活动纳为其整体价值链的组成部分。通讯和信息技术方面的突破使跨国公司得以在更广阔的区域内及时协调更多子公司的行动。这一阶段的企业要超越简单一体化战略，上升到更为高级的复合一体化战略，不再依据其在东道国获得的利润来衡量不同国际区位独立行为的价值，而是根据其对企业整体目标作出的贡献来判断，即跨国公司全球经营战略。
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