我曾经很荣幸地与美国著名的传记作家艾达·塔贝尔小姐共进晚餐。当我告诉她，我正在写这本书的时候，我们开始讨论如何与人相处这个非常重要的主题。她告诉我，当她写作欧文·D.杨的传记时，曾访问过一位与杨先生同处一间办公室三年的一个人。这个人说，在他们同在一间办公室的那段时间里，他从未听到过杨先生直接向任何人下达命令。他总是给出建议，而不是命令。比如，欧文·D.杨从来不说“做这件事，做那件事”或者“不要这样做或那样做”。他会说，“你可以考虑一下这样”或者“你认为这样做会有用吗？”他口述了一封信之后，常常会说，“你觉得这封信怎么样？”审阅助手写的信时，他会说，“如果我们这么写可能会更好些。”他总是给别人自己去做的机会。他从来不命令助手怎样去做，而是让他们放手去做，让他们从错误中吸取经验。
这样的技巧会让人很容易改正错误。这样的技巧保护了一个人的自尊心，让他感觉自己很重要。这样的技巧能够激发对方的合作而不是反抗。
一次傲慢无礼的命令所引起的怨恨会持续很久—即便发出这样的命令是为了改变糟糕的局面。丹·桑塔雷利是宾夕法尼亚州怀俄明市一家职业学校的教师。他在课堂上告诉我们，他的一名学生在校园里违规停车，堵住了校园商店的入口。另一位教师冲进了教室，气势汹汹地问道，“谁的车挡在了车道上？”那名学生回答是他的车，教师大声喊：“把车开走，现在就把车开走，否则我就会用铁链把车锁上拖走。”
学生当然有错，他不应该把车停在那里。但是从那天开始，不只是那名学生怨恨这位教师，连全班的学生都对老师的行为很反感，总是给他制造麻烦，让他工作起来很不愉快。
如果他能采用不同的方法处理这件事，结果会怎么样？如果他和善地问，“谁的车把车道挡住了？”然后建议，如果能把车挪走，那么其他的车辆就可以出入了，那名学生就会很乐意把车挪走，而他和同学们也就不会那么愤愤不平。
以提问题的方式下命令，不仅会使命令更容易被接受，而且还会激发他人的创造性。如果人们参与了命令的决策环节，他们往往更乐于接受命令。
伊恩·麦克唐纳是南非约翰内斯堡一家小型工厂的经理，这家工厂专门从事精密机器制造。他有机会接到一大笔订单，但是他觉得在规定日期内无法交货。工厂里的生产工作都已经排好了期，而这笔订单交货时间又非常短，要接受这笔订单似乎不大可能。
伊恩·麦克唐纳没有催促工人加班赶制订单，而是将所有人召集到一起，向他们解释了当前的情况，并告诉他们，如果能够按时完成这笔订单，会给公司以及工人们带来多么大的效益。然后他开始提问：(www.xing528.com)
“我们有什么办法能处理这笔订单吗？”
“谁能想办法安排一下工期，让我们也能接下这笔订单？”
“调整我们的工作时间和个人的工作量会不会有所帮助？”
员工们出了很多主意，并坚持要他接下这笔订单。他们以“我们能做到”的态度，接受了订单，按时完成了生产并交货。
一位有工作效力的领导者会使用……
原则4 用提问的方式取代直接命令。
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