一战结束不久之后的一个晚上，我在伦敦上了非常珍贵的一课。那时我是罗斯·史密斯先生的一位经理人。战争期间，罗斯先生曾是澳大利亚的王牌飞行员，在巴勒斯坦地区作战。当战争结束后，他因为在三十天之内飞行了半个地球而震惊了世界。而在此之前，从未有人尝试过这样的行程。这一壮举造成了极大的轰动。澳大利亚政府奖励给他五万美元，英国国王授予他骑士勋章。一时之间，在英国国旗飘扬之处，他成了家喻户晓之人。一天晚上，我参加了为罗斯先生授勋的一次宴会。在晚宴上，坐在我旁边的一个人给我讲了一个幽默故事，故事的关键在于一句名言：“神为我们定下了结局，无论怎样我们都无法改变。”
这位健谈的人提到，这句名言引自《圣经》。但是他错了，我知道，我完全可以断定。这一点毫无疑问。同时，为了显示我的才学，引起他人的重视，我自顾自地纠正了他，全不顾这种举动不受欢迎。他坚持自己的说法。什么？出自莎士比亚？不可能！荒谬！那句名言就是出自《圣经》。他能够肯定。讲故事的这个人坐在我的右边，我的老朋友弗兰克·加蒙德坐在我的左边。加蒙德先生多年以来一直致力于莎士比亚研究，因此我与讲故事的人都同意将这个问题交给加蒙德先生判断。加蒙德先生听了，在桌子底下踢了我一下，然后说道：“戴尔，你弄错了。这位先生是对的。这句话出自《圣经》。”
在我们回家的路上，我对加蒙德先生说：“弗兰克，你知道那句话是出自莎士比亚。”“是的，当然，”他回答，“《哈姆雷特》，第五幕，第二场。但是我亲爱的戴尔，我们只是这场宴会上的客人。为什么要证明一个人是错的？那样做会让他喜欢你吗？为什么不给他留些面子？他并没有征求你的意见。他也没想征求你的意见。为什么要与他争执呢？要避免与人正面冲突。”加蒙德先生的一席话给了我深刻的教训，我永远都不会忘记。我不仅让讲故事的人觉得不舒服，还将我的朋友置于了尴尬的境地。如果我不是那么好争辩该有多好。
对我这个积习成癖的辩手来说，这是一个极其必要的教训。在我年轻的时候，我就事事都和哥哥争论。上了大学，我学习逻辑学和辩论学，参加各种辩论竞赛。我出生的密苏里州有着与人争辩的习俗，我随时都在准备与人辩论。后来，我在纽约教授辩论课，羞于承认的是，我还曾计划写一本关于这个主题的书。从那时开始，我倾听、关注、观察过数千场辩论。由此，我得出了一个结论，世界上只有一个办法能够赢得争论—那就是避免争论。就像避开响尾蛇和地震一样避免争论。
十次之中有九次，争论的结果就是辩论的双方比以往更加坚信自己是绝对正确的。
你无法赢得争论。这是因为，如果你输了辩论，你就是输了，如果赢了辩论，你还是输了。为什么？假设你赢了别人，将他的论点驳斥得千疮百孔，从而证明他是错误的。那又怎么样呢？你会感觉好极了。但是对方呢？你让他感觉到自卑，你伤害了他的骄傲。他会憎恶你的胜利。而且—一个人即使被与其想法相反的主张所说服，他的观点也不会改变。
很多年前，帕特里克·J.奥海尔曾经参加过我的课程。他只受过很少的教育，而且非常喜欢与人吵架。他曾经做过私人司机，他来找我是因为他试着转行销售卡车，却很少能成功地卖出去。我询问了几个问题以后，就了解了情况：他总是与顾客发生争执。如果顾客提出他销售的卡车有任何问题，帕特就会勃然大怒，恨不能掐住对方的脖子。那时帕特在争辩中取得了多次胜利。他对我说：“我经常从办公室里走出来，一边对自己说：‘我给那个家伙上了一课。’我确实也给那个人上了一课，但是却什么都没卖出去。”
我面对的第一个问题不是教会帕特里克·J.奥海尔如何讲话。我的当务之急是训练他克制讲话，避免言语上的冲突。
奥海尔先生后来成了纽约怀特汽车公司的明星销售员。他是如何做到的呢？他是这样讲述自己的经历的：“如果我现在走进一位顾客的办公室，他说：‘什么？怀特公司的卡车？这些卡车不好！你送给我我都不要。我要买其他牌子的卡车。’我说：‘那个牌子的卡车很好。如果你买那个牌子，绝对不会错。那家公司很好，销售人员也很棒。’
“然后他就无话可说了。因为没有争辩的空间了。如果他说那个牌子是最好的，我会说它当然是最好的，他只好住口了。当我同意他的意见时，他就没有办法一整个下午都在说‘××品牌卡车是最好的’了。接着我们不再讨论那个牌子，我就开始对他讲怀特卡车的优点。
“曾经，当他开口说这样的话时，我就已经万分恼怒了。我会开始与他争辩，说那个牌子的车如何不好。我越是争辩，他就会越加支持那个牌子，而他越是这样反驳我，也就更加坚定了购买我竞争对手的产品的决心。
“现在回想起来，我怀疑自己怎么能够卖出任何东西。我浪费了那么多的时间在与人争吵。现在我闭嘴了，这么做很奏效。”
正如英明的本杰明·富兰克林曾经说过的那样：“如果你与人争辩，惹恼他人，反驳对方，你可能会取得一时的胜利，但是这样的胜利毫无意义，因为你永远无法得到对手的好感。”
因此，你要弄清楚，理论上的胜利与一个人的善意，哪一样是你想要的？你无法二者兼得。
这里躺着威廉·杰伊，
死也要坚持己见—
他是对的，绝对正确，
他总是赢得争辩，
可那又能怎样，
他已死去。
在与人争辩时，你也许是对的，绝对正确。但是如果想改变一个人的想法，你可能会徒劳无功。
弗雷德里克·S.帕森斯是一位所得税顾问，他曾经因为一笔九千美元的账目与政府税务稽查员争论了一个小时。帕森斯先生声称这九千美元实际上是笔坏账，无法收回，因此不应该征税。“坏账？胡说八道！”稽查员驳斥，“这必须要缴税。”(www.xing528.com)
“这位稽查员非常冷漠，傲慢又固执。”帕森斯先生在课堂上讲述这个故事时说，“摆事实讲道理都没有用。我们越是争辩，他就越是执拗。于是我决定避免与他争吵，我换了话题，开始赞扬他。
“我说，‘我想，与您处理的那些重大而又棘手的事务相比，这简直是小事一桩。我自己曾经研究过税务。但是我的知识都是从书本上得来的。而您的知识则来自于工作实践经验。有时我很希望能有一份您这样的工作，我会从中学到很多。’我所说的每一个字都是认真的。
“稽查员坐直了身子，向后靠了靠，与我谈论起了他的工作，还告诉我他发现的那些巧妙的欺骗手段。他的语气逐渐变得友好起来，不一会儿他又聊起了他的孩子。他离开的时候告诉我，他会进一步考虑我的问题，几天之后再通知我他的决定。
“三天之后，他来到我的办公室，通知我说，他已经决定以我填报的税务申报单为准，不做改动。”
这位税务稽查员表现出了人类最普遍的一个弱点。他需要一种重要感。如果帕森斯先生与他争辩，他就会高声强调他的权威，以此来获得自己的重要感。而一旦他的重要感得到认可，他就会停止争辩，他膨胀的自我意识得到满足，他也就变成了一个亲切而又富有同情心的人。
释迦牟尼曾说：“以怨报怨终无尽时，唯有爱方可化解怨恨。”而误解也不会因为争论而终止，只有通过机智、怀柔的交际手腕以及从他人的角度看问题的同情心才能消除。
林肯曾经训斥过一位与同事发生了激烈争吵的年轻军官。“想要做大事的人不会将时间浪费在与人争吵上，”林肯说，“更何况他也负担不起争吵带来的后果，因为争吵会造成性情的损害和自控力的丧失。双方理由相当时，不妨多做些让步，即使你是完全正确的，也要向对方稍做让步。如果狗挡住了去路，最好让路给它，好过于因为争路而被狗咬伤。即使杀了狗，也无法使伤口立即愈合。”
《星星点点》[1]刊登过一篇文章，就如何避免将意见不同演变为争论给出了一些建议：
欢迎不同意见。记住这句口号：“如果两个合作伙伴总是意见一致，那么其中一人毫无存在必要。”如果有些观点你从未考虑过，请感谢对方提出了这样的观点。也许这个不同意见就是避免你造成严重错误的契机。
不要相信自己的第一印象。面对令人不快的情况，我们的第一反应就是防备。要当心，保持冷静，留意自己的第一反应。它可能是你最糟糕的状态，而不是最好的状态。
控制你的情绪。记住，观察一个人因为什么而发怒，可以衡量出一个人的度量。
首先要倾听，给你的对手说话的机会。让他们把话说完，不要反驳、辩解或者争论，这样只会导致沟通上的障碍。要架起理解的桥梁。不要筑高误解的壁垒。
寻求一致之处。当你听完了对方的陈述之后，首先要仔细思考你赞成的观点。
做到诚实坦白。寻找你犯错的地方，为你的错误说抱歉。它会帮助你消除对手的戒备，降低对方的防御。
向对手允诺认真考虑对方的观点，仔细加以研究。要言出必行。你的对手也许是对的。此时，同意考虑对方的观点要容易得多，强于自己贸然行事，让你的对手指责：“我们设法告诉了你，但是你不肯听。”
真诚地感谢对手对你的兴趣。任何花费时间反对你的人，都与你有着同样的兴趣点。把他们当作真正想要帮助你的人，你的对手就会变成朋友。
延缓行动，给双方足够的时间将问题考虑清楚。建议晚些时候双方举行一次新的会晤，集中精力研究全部事实。为准备这次会晤，问问你自己一些难以回答的问题：
我的对手是正确的吗？还是部分正确？他们的观点或论据有什么优点吗？我的反应会解决问题，还是减轻挫败感？我的反应会拉大还是缩小我与对手之间的距离？我的反应会提高人们对我的好感吗？我会赢还是输？如果我赢了，要付出什么样的代价？如果我缄口不言，争论是否就此平息？这个困境是我的机会吗？
结婚近五十年之后，歌剧男高音歌唱家贾恩·皮尔斯曾说过：“很久以前，我和我的妻子有过一个约定，我们无论多么生对方的气都要遵守这个约定。一个人生气地大喊大叫时，另一个人要听着—因为两个人同时发脾气的时候，就没有了沟通，只剩下糟糕的噪音。”
原则1 赢得争论的唯一方法就是避免争论。
【注释】
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