危机传播理论与组织危机管理实践

危机传播在公共关系实践研究领域中的发展呈迅猛上升的态势。作为实践研究，危机传播的宗旨就是要寻求更有效的危机管理实践的方法和路径。从2008年三鹿奶粉门到2015年大众汽车的排放欺诈丑闻，再到2016年三星Galaxy Note 7因电池过热的安全隐患被迫召回，危机已经普遍存在。危机不仅会给组织的资产构成威胁［1］，还会给公共安全造成威胁，比如三鹿事件和三星的危机。危机传播与公共关系研究的专业人员紧密相关，因为他（她）们就是危机管理团队的核心成员（Barton, 2001; Coombs, 2015）。因此，公关与传播专业人员理解何为有效和无效的危机管理至关重要。

令人遗憾，目前学界还没有对危机的定义达成共识。因为危机这个词被广泛且多元化地使用，对危机传播研究者而言，限定使用这个词的条件就显得尤为重要。本章的这一部分旨在对危机进行定义，并对危机和危机沟通的共同目标进行阐释。

危机指的是灾难和组织的危机，这是两种全然不同的情境，因此研究者必须区分到底是灾难传播还是组织危机传播。这一章将关注组织的危机传播。组织的危机可以被视为如下情境：利益攸关者觉察到现实情况违背了他们的收益预期，且会对组织和（或）利益攸关者造成潜在的负面影响，这个定义中的两个重要特征就是可觉察到的预期违约以及负面的影响。

危机是利益攸关者看法的集合。如果足够多的利益攸关者认为组织处于危机之中，这个组织就会处于危机之中，因为利益攸关者将会按照组织在危机中的情境来作出反应，危机在利益攸关者认为现实情况违背了他们的期望时就会发生。换言之，组织正在做一些投资者认为是错误的事情。在上文中的例子里，大众汽车因为在车上安装了故意伪造排放数据的软件而违背了利益攸关者的期待，三鹿集团因为在奶粉中添加了有毒的三聚氰胺成分违背了利益攸关者的期待，而三星因为生产了可能导致自燃的手机而违背了利益攸关者的期待，对利益攸关者期待的违背也必然存在给组织和（或）投资人带来危害的可能性。如果这些负面的影响并不存在风险，那么这种情境就只是微不足道和易于掌控的小插曲而不属于危机范畴（Coombs, 2015）。

危机至少造成了危害组织和（或）利益攸关者的风险，伤害可能是生理方面、心理方面或者财务方面的。我们需要再次回到篇首介绍的例子，大众遭受了声誉损害，造成了经济损失，又被政府处罚，还因违纪导致了股价下跌。大众的顾客则因为罚款和对大众汽车的质量担心受到伤害。三鹿集团则受到了更严厉的惩罚，利益攸关者因婴儿的疾病和死亡造成了生理和心理上的巨大创伤。三星则遭遇了声誉受损、销售额下降、因产品被召回造成巨大损失、市场份额丢失以及股价下跌，三星的顾客则面临被产品烧伤的危险、损失金钱以及更换手机所需要消耗的时间精力。在每一个危机中，组织和利益攸关者都受到了伤害，并伴有遭受潜在和更深层伤害的风险。

危机传播是一系列复杂的程序，包括危机中的信息管理和意义管理。在危机中，管理者必须收集、分析和传播与危机相关的信息。例如，危机管理者必须在采取行动之前理解当下的情境，理解危机的情境就是管理信息。另外，需要与利益攸关者分享特定的危机信息，比如雇员和社区成员。例如，雇员需要知道危机如何影响他们的工作日程。意义管理指管理者需要影响利益攸关者对危机、组织对危机的应对以及对组织本身的看法。意义管理即危机传播的战略性质（Coombs, 2010）。危机管理者影响组织利益攸关者对危机的看法和行动常常被视为有效危机管理的标准。

有了对组织危机的定义和危机传播的定义，我们就能对组织危机做出进一步的区分。危机潜在的危害令组织危机分为两个类型：经营型危机和声誉型危机。经营型危机就是对组织的经营具有实际或潜在的干扰，危机管理早期就是旨在处理好经营危机。三鹿集团和三星的危机就是显而易见造成经营困境的例子，在每一次经营危机中，组织都不得不停止生产和销售。经营型危机的共性包括工业和运输的事故及产品导致的人身伤害事件、工厂暴动、自然灾害、产品贿赂、黑客攻击以及恐怖袭击。经营型危机造就了受害者—危机中受到伤害的利益攸关者。事实上，经营型危机会对利益攸关者和组织造成伤害（Coombs, 2014）。

声誉危机是指会潜在地对组织的声誉造成显著的危害但不会造成经营困境的危机情境。Sohn和Lariscy（Sohn & Lariscy, 2014）发展和完善了声誉危机的含义。这种情境包含了利益攸关者视之有负面影响的组织行为或政策。因为声誉会影响企业行为和财务回报，所以声誉型危机很可能导致严重的后果。大众汽车的危机主要是声誉型危机，因为它并没有对生产造成明显损害但是产品召回让企业耗费了数十亿美元的资金。声誉型危机包括对组织失责行为的指控、关于产品的谣言、管理者说了或做了不恰当的事情，以及组织信息（比如广告）冒犯了利益攸关者。绿色和平组织声称雀巢的采购失责^[1]，CEO在社交媒体上吹嘘如何杀死一头大象^[2]，止痛药布洛芬的广告涉嫌误导其售卖对象—年幼孩子的母亲^[3]等，这些例子都属于声誉型危机。

需要澄清的是经营型危机和声誉型危机经常会有交替出现。声誉型危机可能会日益严重以至于造成经营上的损害，与此同时，经营型危机也会导致一些声誉方面的损失，如三星的声誉已经被其产品危机所损害。当政府禁止人们携带三星Galaxy Note 7上飞机时就对三星的声誉造成了损伤。但对于危机管理者而言，区分一个危机主要是属于经营型危机还是声誉型危机仍然具有重要的战略意义。

如前所述，经营型危机造成了明确的受害者，同时会对利益攸关者生理和心理的健康产生威胁。运营危机中的传播必须以利益攸关者即危机的直接或潜在的受害者为中心。当危机对利益攸关者造成生理上的危害时，危机管理者要实现的首要目标就是告诉利益攸关者如何在生理上保护自己远离危机（Coombs, 2015）。在问题产品的情境中，任何消费者都有可能成为受害者，因为他们可能会被问题产品伤害。产品召回就是为了保护消费者免于遭受问题产品造成的潜在的生理伤害。除此之外，在召回事件后，公众对产品的安全往往会持续的关注（心理上的关注）。危机传播者必须想方设法让消费者确信此类问题不会在未来重演。Sturge（Sturges, 1994）呼吁传播战略应该设置指示性信息以保护利益攸关者的身体安全、并设置调试性信息以保护利益攸关者的心理安全。在经营型危机中，危机反应的第一步就是要提供指示性和调试性的信息。最初的危机反应目标必须是帮助受害者。对受害者的漠视很可能会加重危机，有损组织的声誉，因为管理者会被认为对公众利益漠不关心（Mowen, 1980）。在后面的章节中讨论危机情境沟通理论（SCCT）的时候，我们会再探讨这个问题。

声誉型危机主要是指组织的危机。对组织的声誉而言危机是迫在眉睫的威胁，对利益攸关者而言也是不安全的因素。很多人称之为声誉型危机的事件经常属于类危机（paracrisis）事件而不是真正的危机。类危机是指管理者必须全盘考虑其利益攸关者而采取的处理危机风险的情况。如果能有效处理，早期的声誉威胁就会消除。对危机风险处理不当，就会使类危机的情境恶化成为对组织声誉有严重损害的声誉型危机（Coombs, 2012）。对类危机和声誉型危机战略传播的关切非常相似并且经常会被统筹考虑。当面临一个潜在的或实在的声誉型危机时，管理者需要考虑当前的情境是否会对组织构成严重的威胁，再决定是否需要采取管理措施。不回应也是一种应对选择，尤其是在类危机的情境中。如果管理者笃定要对声誉危机采取行动，那么就需要思考如何回应。管理者会在为其行为辩护和针对情境做出调整间进行抉择。当选择辩护的时候，管理者就等于认为当前的情境不存在问题并且（或者）他们的行动和政策是恰当/负责任的。当选择针对这种情境采取措施时，就需要管理者承认这是一个问题并且及时寻求解决问题的方法。

挑战型危机是挖掘潜在的声誉型危机所需要的传播需求的卓越途径。在挑战型危机中，一些利益攸关者会抱怨组织有失范或失责的运营行为（Coombs, 2015）。比如，一个非政府组织（NGO）可能控诉一个服装生产商采购的棉花来源于一个使用奴隶劳动力生产棉花的产地，管理者必须评估这类控诉的潜在威胁。如果利益攸关者声称不存在威胁，那么管理者就可以忽略它。管理者也许决定了利益攸关者对这个议题不感兴趣。但是，如果利益攸关者认为这个威胁的确存在，管理者就必须考虑要采用什么样的危机传播方法进行回应。如果管理者认为奴隶劳动力的议题会使利益攸关者产生兴趣，他（她）们就会制定应对策略。组织可能通过文书记录辩称并没有在那个使用奴隶劳动力生产棉花的产地采购棉花，或者组织也可能终止在那个产地购买棉花的合同而转向其他原材料供应商，以便让自己的形象更富有社会责任感。在经营型危机中，组织永远不应无视危机，如果坚持为自己辩白会使情境变得更糟糕而深陷危机之中无法脱身。在声誉型危机中，忽略情境和采取辩白的防御措施都是可行的选择（Coombs, 2014）。

在传播的实践领域，比如公共关系和危机传播，由实践驱动研究的情况并不普遍。专业人员面临的问题是他们必须解决关于这个领域是否存在相关研究。传播专业人员在类似的研究出现以前早已经处理了几十年的危机事件。在1980年，传播专业人员和传播研究者对危机传播的研究兴趣日益增长，并且研究的队伍也开始出现。本章将回顾危机传播研究的发展历程：从传播专业从业人员的建议到学术案例的研究，再到危机传播的创建。

危机传播研究源自专业的传播人员开始把他们在危机实践中的学习经验诉诸笔端，不难发现，自20世纪80年代起，这类专业人员的文章的产量呈稳定上升的趋势。一些人认为，这是由于泰诺产品贿赂案和切尔诺贝利核反应堆事故让组织强烈意识到，危机传播是极有价值的资源。不管何为真正的原因，关于危机管理的文章和第一本危机管理的书在20世纪80年代诞生，由此，这类研究开始以指数级的态势迅速增长。

专业的管理人员写的都是较为短小的文章，一般发表在以专业人员为受众的杂志上，目的是为了给后来的专业传播提供建议。专业传播人员会写下他们在危机处理中的经验，并总结出什么该做、什么不该做的危机处理清单。专业传播人员还会撰写短小的案例研究文章介绍其从案例中学到的经验教训。专业传播人员早期的建议如：快速反应，保持与危机信息同步，随时准备回答来自新媒体上的问题，绝不可以说“无可奉告”且论调要始终如一（Coombs，2015）。我们从这些建议中注意到，这种研究是属于策略型的，即如何回应危机。几乎很少有关于战略的讨论或为什么这个选择要优于其他的选择的讨论，也没有关于这些建议可信度的检验标准。但是，实践研究经常是从专业传播人员探讨传播问题开始的，继而才是学界审慎地进行传播问题的研究并寻求更为充分的解释方法。

直到20世纪80年代末期，越来越多传播领域的学者才开始对危机传播产生兴趣。我们发现，早期关于市场营销领域的学术研究的焦点局限在问题型产品危机，而且传播只是被作为次要的考虑因素（Coombs，2007）。20世纪80年代晚期到90年代早期，在学术共同体中的危机传播研究已经形成气候。早期在危机传播领域的学术研究仅仅局限于案例研究法，学者们运用传播理论和模型对选定的危机传播案例进行分析，这使得危机传播研究出现了从简单的策略型到系统的战略型的转变。传播理论和模型过去往往被用来解释特定的危机传播行动成功或失败的原因。

在早期的传播理论中，企业的道歉就已经被作为危机处理的手段。道歉是政治传播中的概念，它是人们在遭受诟病的时候如何采取自我防御的方式。例如一个官员因被指控贪污而采取的道歉行为（Ware, 1973）。当人品遭受质疑的时候，道歉有四种沟通方式：（1）否认，声称并未卷入不法行为中；（2）支撑，提醒人们自己在过去所做的善举；（3）分化，试图从当前不利的情境中转移；（4）超越，试图把错误的行径放在更广泛和更易于被接受的语境中。Dionisopolous和Vibbert（1998）把道歉的方法运用到了组织上，他们声称，组织也具有人格特征（我们现在称之为声誉）。和人一样，企业的人格也会遭受攻击，企业也会像个人一样采取自我防卫的措施。他们的著作第一次使用了企业道歉这个词，并且解释了道歉如何被运用于理解企业面临不法行为的指控时的回应。尽管他们没有特指组织危机，但对于企业不法行为的指控就是典型的危机，他们最先提及的关于企业道歉的研究案例就是美孚石油公司的危机情境。

Hearit（1994；2006）发展了企业道歉的概念，并丰富了企业回应的选择，提出了三种形式的分散法，分散指传播者寻求把一个概念分离为两种维度。Hearit（1995）声称，这三种分散法都适用于组织对不法行为的回应：（1）意见—知识，强调当人们了解事实真相的时候就会发现企业与此丑闻无关；（2）个人—团体，不是整个组织的问题只是组织中的个别人对此不法行为负责；（3）行为—本质，当前的不利情境并不反映企业的真实本质（Hearit，1995）。

Benoit发展了形象修复理论，并解释了人和组织可以利用传播回应（形象修复战略）来维护声誉。借鉴了道歉研究和客户研究，Benoit提出了最全面的危机响应战略清单，他的形象修复战略分为五组：（1）否认，建立组织对此危机无需负责的形象；（2）逃避责任，力求减少组织对此危机负责的感知度；（3）降低程度，试图使危机看起来没那么糟糕；（4）纠正行动，寻求修复被危机损害的形象并避免重蹈覆辙；（5）负荆请罪，对危机负责并恳求宽恕（Benoit，1997）。但是，Benoit并没有特别将形象修复理论（IRT）作为模型运用于危机传播，也没有将其专门作为运用于组织危机的理论，他的贡献在于创建了一个理论，这个理论适用于任何因失范行为而致使企业声誉受损的情境。事实上，Benoit和他的研究合作者们已经将形象修复理论运用于组织危机、名人危机和政治危机中。

不论是企业道歉还是形象修复理论，案例研究法是在危机传播领域被运用得最广泛的方法。更确切地说，企业道歉和形象修复理论都是修辞案例的研究，二者均关注危机中的实体的措辞和行动，在媒体报道和其他的档案数据中寻找成功或者失败的证据支撑。企业道歉和形象修复理论的研究主要是为危机管理者解释和提供建议。这类建议是探索性的，因为修辞视野的案例研究方法并没有提供给研究者如何描绘因果关系的方法。企业道歉和形象修复理论是最早被用来解释危机传播的理论，这些理论可以帮助解释危机传播的成功或者失败，但是，结论是推测和探索性的，并没有为循证的危机传播提供必要的证据。

循证管理的研究方法寻求运用当前最佳的证据去指导实践，医学和管理学都是运用循证的研究方法。例如，循证的管理学运用社会科学的研究方法呈现和改善管理学实践（Denise，2006）。实证研究被奉为最佳的证据，因为循证方法就是源于经验主义的。此外，有观点认为，拥有多元化的来源（不同的研究者和不同的实验）得出的相同的结论才是帮助建立理论的最佳证据（Pfeffer Sutton，2006）。企业道歉和形象修复理论为危机传播提供了重要的、新的理论视角，但是由这些理论产生的研究缺乏循证危机传播的要求。

情境危机理论（SCCT）从企业道歉、形象修复理论和归因理论中吸取观点（Weiner，1986），从而为危机传播创建了社会科学的方法。情境危机理论运用实证方法验证变量，包括在危机结果中的危机反应战略的效果，比如组织的声誉、购买意愿、口碑、影响等。情境危机理论基于危机责任的概念或组织对于危机的利益攸关者而言需要负有多大的责任（Coombs，1995）。大量的研究表明，企业要承担的责任归因越多，将导致越多负面的组织结果，比如声誉损害、下降的购买意愿和利益攸关者持续上涨的愤怒（Coombs，2007）。情境危机理论运用危机责任决定在已知的危机情境下最恰当的危机回应，其核心就是理解危机情境的本质，这将有助于管理者确定对于已知的情境而言，何为有效和无效的危机传播。

情境危机理论认为，特定情境下的危机责任情况需要与管理者采取的危机反应战略中的危机责任情况相匹配。SCCT根据其他传播研究中提出的被广泛使用的防御—适应机制设计了危机回应策略，对防御端而言就是否认战略，即声称对危机不负有责任并对危机受害者毫无关切。减少战略就是寻求危机的责任最小化并对受害者表现出有限的同情与关切。重建战略则是要主动对危机负责，并对危机受害者给予高度的关切。

危机责任的归因至少有两个加强因素，危机种类是帮助人们解释危机情境的框架。研究证实，危机种类表现了危机责任的可预测水平，它可以分为三个集群：（1）受害者集群，几乎为零的危机责任归因；（2）事故集群，低归因的危机责任；（3）可预防的集群，强烈的危机责任归因（Coombs，2015）。危机的种类提供了一个利益攸关者认为组织应该承担的初步的危机责任程度。企业在危机出现之前的历史和声誉可以加强危机责任归因。一个过去有过相似的危机或负面声誉的组织会发现，企业的责任归因更大（Coombs，2002，2006）。管理者应该对危机的种类和任何可能会加强危机的因素进行评估，以便对利益攸关者认为企业应负有的危机责任水准做出预测。

由于危机责任归因持续上升的局面，危机管理者应该运用持续可调节的危机回应战略（即那些对受害者表示关切和对危机负责的战略）（Coombs，2007）。管理者面对任何危机，都应该一开始就对危机受害者进行有道德底线的回应。支持战略作为补充策略可以被运用于任何危机情境，支持战略包括感谢人们的帮助（讨好）和提醒人们该公司过去的善举（提醒）（Coombs，2015）。情境危机理论最近的一个元分析（meta-analysis）证实了该理论的主要观点，即情境危机理论中的关键变量和对危机回应战略提出的主要的、说明性的建议都是行之有效的（Ma & zhan，2016）。

20世纪90年代建立的危机传播研究的理论基础日益扎实，一个研究要获得发展，需要一些理论引导更多的研究，从而激发研究者提出新想法。企业道歉、形象修复理论和情境危机理论为危机传播研究奠定了发展的基础，到了90年代末，危机传播的研究越来越多。进入21世纪，危机传播呈爆炸式的增长，在过去的15年间，危机传播成了公共关系研究的主导领域。与公共关系相关的会议和杂志中，危机管理这一议题占据了绝对的优势地位，甚至有很多年度会议论坛专门着眼于危机传播研究。对危机传播研究的兴趣已经不仅仅局限在美国和欧洲，而是成了全球化的现象。

时间常常被用来描述一个组织作为报告自身危机的第一信源。实证研究报告已经重申了如果危机是由企业第一时间自身公开的而不是源自其他来源诸如新媒体，那么危机对组织声誉造成的危害相对就较小（Arpan，2003；Claeys & Cauberghe，2010）。人们似乎倾向认为如果企业第一个公开危机的相关信息，那么危机应该不那么严重（Claeys & Cauberghe, 2012）。更有力的证据表明，组织应该尽可能清晰地公开危机的相关信息，这样就能削弱危机造成的危害。

公共关系的应急理论（Amande et al., 1997）启发了危机管理的实证研究，威胁评估模型使用应急理论中的变量来帮助阐释危机管理者如何感知危机的威胁。威胁类型和威胁持续的时间过去往往被用来解释危机管理者的威胁感知。确认威胁类型即确认威胁是内在还是外在于组织的。威胁持续时间是指危机产生的威胁是长期的还是短期的。数据显示，危机管理者认为外在的和长期的威胁是最严重的威胁。此外，威胁影响了情境可感知到的严重性、解决威胁所需要的组织资源的数量，以及威胁产生或唤醒的情绪（Jin，2009；Jin & Glen，2007）。威胁评估模型提供了循证的视角来关注管理者是如何应对危机威胁的。

应急理论还激发了综合危机映射模型（ICM）。ICM模型试图描绘利益攸关者对危机的情绪化反应情况。关注利益攸关者的情感非常重要，因为这有助于对危机反应战略的选择。这个理论的观点是，如果反应是有效的，那么危机反应战略必须要把利益攸关者的情绪考虑进来。ICM理论的危机模块是一个由公众应对战略（采取行动或改变他们对情境的理解）和组织应对层次（组织资源的投入情况由高到低）的2×2的矩阵。ICM模型下的实证研究发现，焦虑是危机造成的大部分利益攸关者的第一大共有情绪特征，而愤怒是第二大共有情绪。此外，这些情绪暗示了危机管理战略需要一个基于行动的姿态（即对利益攸关者的需求采取更宽松和更可调节的战略（Jin et al., 2012））。

另外两个危机传播理论的发展也很重要，因为它们有影响危机传播研究领域的潜力：（1）修辞领域理论；（2）危机媒介融合的内容分析。对于危机管理而言，修辞领域的理论是多义的方法。大部分危机管理理论是意义明确的，它只关注危机中的组织是如何回应危机的。而修辞领域多义的方法还要考虑关于危机的其他实体传播有什么影响、人们对危机和危机中的组织如何回应，以及组织是如何管理危机的（Frandsen& Johansen，2010；Frandsen & Johansen，2016）。随着社交媒体日益占据显赫地位，现在我们面临更多的企业危机传播，例如，支持顾客或反对组织的活动家都会讨论危机。未来的研究需要帮助我们更好地理解其他危机之声是如何影响危机传播过程的。

多年来，研究者已经在检视新媒体是如何为危机塑形和报道的，这个研究发现了新媒体影响危机传播是在报道什么样的危机，以及如何报道危机的基础上展开的（Ann & Gowei，2009；Holladay，2008），例如，当报道危机时，新媒体运用的信息来源能令什么样的信息得以呈现，以及此信息是如何被制定和框架的。最近，研究者开始探索社交媒体提供的框架并使用计算机辅助分析技术检视后来媒体报道的框架集（Toni et al., 2014）。新媒体和社交媒体如何谈论危机和危机中的组织对危机传播研究具有重要的意义，值得研究者进一步关注。

本章讨论了危机传播理论的发展及其对实践的贡献，并着重阐述了一些有潜力、有效用的前沿发展理论。在不到30年的时间里，专业传播人员和学术界对危机传播理论的兴趣从局限到广泛涉猎。刚开始，实践者创造的简单清单演化为案例研究，并最终成为实验研究，提供了受理论指引的实践者经受了时间检验的建议。危机传播实证研究的结果为循证的危机传播提供了坚实的基础。企业道歉、形象修复理论以及情境危机理论为研究者夯实了研究基础，从而得以产生新想法、发展出进一步改善危机传播实践的新根据。危机传播理论仍然是一个充满活力的研究领域，需要我们持续的关注，以期为改善危机传播实践寻找更多的依据。

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〔W.提摩西.库姆斯（W. Timothy Coombs），美国德克萨斯A&M大学教授；

刘晶（译），南昌大学公共管理学院教师〕

[1] 2010年3月18日上午，国际环保组织绿色和平行动人员扮成红猩猩，来到雀巢公司在北京的大中华区总部门前递交公开信，要求雀巢公司立即停止从金光集团购买导致印尼热带雨林及红猩猩栖息地遭受破坏的棕榈油。—译者注

[2] 域名注册商GoDaddy CEO鲍勃·帕森斯（Bob Parsons）2011年公开了一段视频，记载了自己在非洲津巴布韦度假时射杀过一头大象，引发众怒。—译者注

[3] 据英国《每日邮报》2016年6月29日报道，英国广告标准管理局（ASA）宣布，布洛芬（Nurofen）类止痛药在广告中声称“该药品能够缓解女性背部疼痛”，这一说法具有误导消费者之嫌，将被禁止使用。—译者注