共鸣型领导者的情感影响力及其重要性

在《最初的领导力》（Primal Leadership）一书中，丹尼尔·戈尔曼、理查德·伯亚斯和安妮·麦基谈到了共鸣型领导的概念。这个概念由伯亚斯和麦基提出，是他们新书的标题。共鸣型的领导者能够通过关心下属和对工作的热情，构建强大的情绪影响力，他们能够与员工建立一种情感联系，从而号召一个团队进一步深层挖掘自身的价值，并把目标放得更远。这也是6秒钟模型里“自我超越”这一板块的目的。

你是否遇见过能够真正激发你内心动力的领导者？这样的领导者能够激励你做得更好、付出更多，往更高层次发展。我曾有幸与几位诺贝尔和平奖得主共同参加过一次会议——德斯蒙德·图图（Desmond Tutu，南非大主教，领导了南非的和平与和解进程）、奥斯卡·阿里亚斯（Oscar Arias，哥斯达黎加总统，单方面解除该国武装）和乔迪·威廉姆斯[Jody Wil-liams，领导了国际禁雷运动（International Campaign to Ban Landmines）]——我深切地感受到了人生意义的推动力量。能够真正活出人生意义的人有着强大的吸引力。当他们面对人群时，人人都希望贡献自己的力量。这是一种令人难以置信的强大影响力。

我不是在讨论20世纪90年代曾风行一时的“个人崇拜”类型的领导者。共鸣型领导者不是依靠个人魅力或身份地位。正如罗伯特·库珀（Robert Coop-er）所问的那样：“如果你失去了头衔和高管专属的办公室，还会有人追随你吗？”他们为什么要追随你？他们为什么已经追随了你？我认为，主要原因是你具有发自内心的热情，能够与自己的目标紧密连接，这给了他们希望，他们自己也想实现同样的状态。

我在一些美国军人身上看到过这种类型的领导能力。美国海军牧师长、海军上将罗伯特·伯特（Robert Burt）就是这种类型的领导者。他走进一个房间，所有人的眼睛都会看向他，心灵也会靠近他。他站在众人面前说上几分钟的话，没有笔记，没有图表；只有他自己，全身心地投入，活力四射，并且为一个势在必行的使命而服务（为那些冒着生命危险为国家服务的勇士们送去精神和智力支持）。这也是发自灵魂深处的决心。他是个口才很好的演讲者，也很聪明，但重要的不是他的语言，重要的是这些语言背后的精神和心灵。

这正是我作为一名领导者想要奋力争取的东西。我不是依靠头衔或职位才成为领导者，我所具备的领导能力都是别人赋予我的——因为我能够影响他们。我管理着一个在世界各地拥有大量员工的国际组织。我不负责给员工发放工资，我没有什么职务权力。我所拥有的只是影响力，是他们赠予我的影响力，因为他们在我身上看到了一些东西，他们看到我在践行一份我们共同的承诺。(www.xing528.com)

我曾经收到过的一份最好的赞扬，来自一个叫诺姆（Norm）的人。那时，我们在没日没夜地做一个熬神费力的项目。我是一名外聘顾问，而诺姆是一位高级经理。我们一起花费了大量的时间研究最佳工作方案，调整任务、体制和人员。我的大部分时间是在引导员工运用情商。通过谈话、战略规划和培训练习，我首先要求他们去认识与了解情绪，坦诚地面对自己的情绪和所发生的事情。然后，我们帮助他们看到自己都有哪些选择，从而能够自我选择。最后，我们不断地强调企业的目标使命，反复提醒他们将自己的选择与这个使命联系起来，去自我超越。

在这种长期的改变过程中，可能很难看到你的努力是否有所成效。你必须在同一时间内处理许多不同的问题，这可能会让你感到混乱。一天深夜，我们在开车回宾馆的路上谈到了这个挑战，诺姆出其不意地说：“乔舒瓦，你是一个好人，是一位优秀的领导者，我愿意为你赴汤蹈火。”当然，重要的不是因为他说的这些话，而是这些话对我情感上的影响。我们已经围绕同一个目标建立了联系，我们每个人都在做具有深刻意义的工作，并且号召其他人也这样做。诺姆感知到了自己的情绪（自我认知），他便决定运用这种情绪，而不是去隐藏它（自我选择），同时他还运用了同理心和超我目标（自我超越）。我从亲身经验中得知，当人们以这种方式相处时，他们会得到改变——我已经被改变了。多年后，当我面临挣扎，难以忠于自己的内心时，我便会拿诺姆的那句“赴汤蹈火”来问问自己。我会用自己的超我目标去衡量我的决定，努力让自己对得起这份信任。当我用这种方式去领导他人时，我能够带动人们走得更远。

但是，我要明确指出的是，很多时候，甚至可能是大多数时候，要做到这一点需要付出努力。我自己也不是每次都能成功。我会在棒球中寻求安慰：一名打破世界纪录的击球者10个球中只能命中4球。如果我能够实现0.3的击球率，我就足以进入职业棒球大联盟球队了。我们的目标不是达到完美，而是成长。