文化差异管理中的优势与劣势

《哈佛商业评论》前任编辑罗斯贝斯·莫斯·肯特曾经提出管理实践不是像所希望的那样全球通行。在对25个国际11678个管理者进行调查后得出结论：“由共同的管理文化而获得上午时间上的统一，从而建立一个全球性的公司村的想法最终只能是一个梦想，在现实中很难实现。”^[11]下面的一些事实就生动的说明了这一点：

一是日本章化特别注重认同感和归宿感。这种文化所创造的“表面上的和谐”及“模棱两可”的态度尝试外国人根据日本人的表象做出错误的结论。

二是在沙特阿拉伯，正式会议上所签订的协议书仅仅是用来得到社会认可及建立信任，而不是用来执行的。

三是在印度尼西亚做生意时，你与任何性别的人都可以握手，但用左手握手则是不能被允许的。

文化差异可以成为一种竞争优势。波特一直认为，一个国家可以从一系列滋生的因素上提取有时，例如资源的丰富性、市场的大小与复杂性、政府干预的程度，以及战略性联合与关系网类型^[12]。比如说独特的“日本式管理”的成功，是由制度安排导致的，不仅是因为日本章化的独特性，也在于政府的角色、所有权的实质、融资的方式、国家的结构以及日本企业间的关联^[13]。还有很多例子说明各国独特的制度和文化上的特征都可能成为竞争优势的来源。一个国家、一个公司以及一个管理者，需要考虑文化如何成为一个强大的实力，削弱或支撑他们的有效性。我们必须了解这股逆潮——文化的表现和力量，从而使我们在浪潮中生存下去，甚至在国际跨文化商务交流的浪潮中更好地航行。我们需要去挖掘文化的内在力量来争取竞争优势。

(一)文化差异的正效应——跨文化优势

首先，从市场需求层面来说，管理者如果能够更恰当地理解另一文化消费者的价值观和需求制定出针对企业顾客的具有民族特点的市场战略，开发出受顾客欢迎的具有文化特色的产品和服务，跨国经营企业就能得到他们的承认。

其次，从经营管理方面来说，文化差异一方面使跨国经营企业更容易从多层次、多角度分析问题，在解决某一特定问题时有了更多可供选择的方案，更多的选择使跨国经营企业的管理更加弹性化和艺术化。另一方面，文化差异使跨国经营企业的智力知识、思维等方面有互补优势，更易于形成新的观点、新主意和新思想，有利于提高组织绩效和竞争力。(www.xing528.com)

再次，外部环境的差异也给跨国经营活动带来了发展机会。跨国经营企业如果从最大经济效益出发，结合本企业经营动机，选择那些对于本企业来说有着政策有理性、行业适应性、文化互补性、资源丰富等优势的东道国环境，就可以发挥东道国环境中的比较优势，克服劣势，降低本企业的经营成本，提高国际竞争能力。

最后，文化差异可以产生竞争优势。文化的多样性可以使得企业内各种文化总体共同作用产生的结果优于各部分文化作用的简单加和。这种优势体现在：第一，市场方面，提高公司对于东道国市场上文化偏好的应变的能力；第二，资源获取方面，提高公司从具有不同国家背景的人中聘用员工、充实当地公司人力资源的能力；第三，成本方面，减少了公司在周转和聘用非当地人士担任经理方面花费的成本；第四，解决问题方面，更广阔的视角范围和更严格的分析提高了制定决策的能力和决策质量；第五，创造性方面，通过视角的多样性和减少关于一致性的要求来提高公司的创造力；第六，系统灵活方面，提高了组织在面临多种需求和环境变化时的灵活应变能力。

(二)文化差异的负效应——文化冲突

文化为企业开展国际经营带来了机遇，但更多的是巨大的挑战。首先，文化冲突影响了跨国企业经营管理者与当地员工之间的和谐关系，产生“非理性反应”，甚至造成沟通中断。管理者如果不能正确面对这种文化冲突，对职工采取情绪化的或非理性的态度，职工也会采取非理性的行动，这样，误会越多，矛盾越深，对立与冲突就成为必然，后果不堪设想。

其次，文化冲突导致跨国企业市场机会的损失和机构组织的低效率。人们的价值取向不同，必然导致不同文化背景的人采取不同的行为方式，而同一公司内部便会产生文化冲突。在内部管理上，人们的价值观不同，生活目标和行为规范不通，必然导致管理费用的增大，增大企业目标整合和实施的难度，提高企业管理运行的成本。在外部经营上，文化冲突的存在使得经营环境更加复杂，从而加大市场经营的难度，使跨国企业在竞争中处于被动地位。

最后，文化冲突使跨国企业全球战略的实施陷入困境。为保证全球战略的实施，跨国企业必须具备相当的规模，以全球性的组织机构和科学的管理体系作为载体。但是，目前大多数跨国企业普遍采用矩阵式的组织结构，由于文化冲突和缺乏集体意识，导致组织程序紊乱。海外子公司与母公司的离心力较大，使得母公司对子公司难以控制，造成跨国企业结构复杂，运转不灵，难以实施全球战略。

因此，企业要开展跨文化管理，避免跨文化冲突，发挥跨文化优势，使企业成功走向国际市场，在不同文化中游刃有余地展开跨国经营。