组织文化变革及其影响

工商人类学家通过分析组织内部成员的行为、正式或非正式的组织文化实践，将文化价值观的内涵理解为组织内部的文化变迁，并认为此种文化变迁是文化自身作用的结果^[33]。工商人类学在组织文化变迁干预方法上的与众不同在于它要实现的是一个双路径学习过程。这一过程的主导变量，对个人来说是行动的价值观，对组织来说则是组织文化。在单路径学习过程中，主导变量决定了行动策略，行动策略会产生某种结果，这些结果回馈给行动策略，进而在主导变量不变的前提下，产生新的行动策略。工商人类学家更关心结果回馈对主导变量的作用，他们是在众多包括价值观和组织文化的主导变量相互关联和碰撞的条件下，选择合适的“策略—结果”推导模型；甚至会策划一次“策略—结果”的过程，进而回馈原有的主导变量，即改变组织文化，这完全不同于过往的为结果选择行动策略的单路径学习管理方式。

在工商人类学家看来，组织是员工在与旧的文化体系不断互动中创建的新的文化体系。由此，组织的改变是文化改变的代名词^[34]。文化体系的转变，是一种在组织与员工之间的积极互动，而不是被动转变。从这个角度看，文化体系的转变在组织变革过程中具有很高的重要性^[35]。工商人类学研究显示，组织文化变迁既是一个文化传播的过程，也是一种思想体系建立和一种文化模式形成的过程，同时也是某些文化行为和符号性实物从一种文化传播到另一文化的过程。在实际文化传播过程中有3种策略：(1)最基本的主观选择性，即从一种文化里选出少量的文化要素，传播到另外一种文化里。(2)互助性，即不同文化中的文化要素在相互依赖的基础上进行着互换和相互影响。(3)因对文化要素的改进而广为人知，即文化要素在形式和功能上加以改进后，被另外一个组织所采纳，通过改变组织中原有的文化要素来改变组织文化^[36]。工商人类学家据此认为，组织成员会主动整合和共享组织文化，一个组织某个部门里的差异可以改变其他部门^[37]。如实施新技术的信息和通信技术部门，可以改变该组织其他部门的组织文化。

意外的发明和创新，会对组织文化的改变产生重要影响。许多创新理念作为组织文化方面的改进，常常作为一种行动策略在旧的组织文化系统内实施，贝特(Bate)称这个为转变，即为了提高组织效率，必然包括一些组织文化上改进的管理策略，但这绝不是新组织文化的产生，他强调这些组织文化转变战略与组织文化变迁是有区别的。工商人类学的研究显示，从对文化进行根本上变革时，发明者和创新者往往是那些能通过新视角引入解决方法的边缘人，他们不受传统和惯例的束缚。

对组织文化有意的干预是为了改变文化体系本身而进行的，需要因地制宜，没有绝对适用的干预策略。如哈格(Hage)等^[38]试图设计一项组织文化变迁战略，把一个尼泊尔发展组织的组织文化从官僚型转变为学习型。遗憾的是他们的干预策略大多以失败告终，因为这些干预基于西方文化视角制定，与当地文化不符。在中国，由于中国独特的经济管理环境、文化背景、理念习俗和历史路径等，由此产生的管理问题不可能简单地、一成不变地套用西方管理学的理论来解决，但这并非抛弃现有管理学一般范式的理由^[39]。一方面，如果把创新和干预生搬硬套在旧的组织形式和管理思路上，很难成功地改变组织文化；另一方面，如果变革和干预设计得过于激进，一旦超出了组织可承受的范围，就会带来比原有问题所导致的更严重的后果。

工商人类学家们以咨询顾问、变革推动者、跨文化专家等身份积极参与管理，帮助组织解决问题。他们要诊断组织目前存在的问题，并寻找替代性方案。

从理论上讲，工商人类学家在组织中所扮演的角色不同于管理咨询顾问。通常管理咨询顾问都有一套自己成熟的管理理论和方法，甚至是一项明确的措施。他们更像是医生给企业看病开药，他们行动的哲学是信奉理论；而工商人类学家是企业的“自己人”，他们需要深入地挖掘企业员工的主导变量，即价值观，或者更宽泛的说就是想法，进而是组织的主导变量，即组织文化，通过实际行动与结果之间的不断磨合推导出一套适合企业或组织个体个性的行动理论。管理咨询顾问带给企业的通常是单向的或企业自身形成的双向学习路径，而工商人类学家的目的就是带给企业员工或组织双向学习路径，从根本上将主导变量、行动策略与最终的结果，如更高的绩效统一起来。其中主导变量可以具体到员工的价值观、组织文化等。同时，工商人类学家还强调文化族群间社会化的差异与相似，而管理顾问则强调环境因素、人为因素和心理因素。(www.xing528.com)

在介入理论的设计上两者也存在根本的差异。工商人类学家设计的介入理论是为了通过现存规则的调整来跨越互动与文化脉络之间规则的歧义；而管理咨询顾问设计介入理论是通过政策和结构的改变来操控环境。

两者的区别在表现形式上也显而易见。首先，两者最重要的一点区别是“为谁工作?”管理咨询顾问通常与高层管理人员一起工作，获取与高层管理者相同的信息。工商人类学者更倾向于与组织内部研究对象一起工作，帮助管理者了解组织文化的各个层级，他们比管理咨询顾问更能适应组织各科层的工作。帕克(Parker)^[40]认为，工商人类学家是管理层和员工沟通的一个渠道。那些要求工商人类学家对组织成员进行调查研究的领导者和管理者们期望得到有关员工的重要信息。工商人类学家在工作中运用参与式观察法，这种方法需要时间的积淀；而咨询顾问却像是流水线工作，计划井然，步骤有序，在更短的时间内完成任务；且他们倾向于利用敏感和关键的数据陈述其研究，因为他们遵循着严谨这一工作原则。组织的顾问却更喜欢用管理者的观点陈述数据。这些差异都产生了对以调查为导向的人类学家的需求。

此外，工商人类学家在企业中主要扮演两种不同的角色：一些工商人类学家主要关注企业生产的产品，他们帮助企业设计出有吸引力的畅销产品，并且成功地将产品营销出去；另一些工商人类学家关注商业组织本身，致力于研究如何提高企业的日产运营效率。当然，不管研究工商世界的人类学家关注的点是什么，也无论他们受雇佣的身份是什么，他们都是通过应用人类学所特有的研究方法，如参与观察法、访谈、分组调查、多样性的跳差技术以及网络分析来开展研究。总之，工商人类学家对组织内部的纵向变化感兴趣，人类学者展示的是协商探讨新的万众期待的组织文化的发展路径，他们的成果展示出当下人们所渴望的解决方法，管理前景和那些以不寻常的方式咨询的人的坚持。

在西方市场经济比较发达的国家，工商人类学已经积累了大量的研究成果和文献资料。在中国，国外的相关文献只能提供有限的参考价值，因为管理的本质在于本土化。西方管理理论的提出有其自身的制度环境，与其独特的政治、经济和社会背景紧密相关。由此，需要管理学家与工商人类学家共同努力，促进管理人类学与工商人类学的中国本土化发展^[41]。如果将中国本土管理学严密地限定在西方主流管理学范式中，中国本土管理学的发展可能很难获得突破，因为西方管理学主流范式的研究对象、方法有一系列先在的预设^[42]。