决策过程的动态性及跨学科决策制定框架

决策过程是指从问题提出到定案所经历的过程。决策是一项复杂的活动，有其自身的工作规律性，需要遵循一定的科学程序。在现实工作中，导致决策失败的原因之一就是没有严格科学的程序进行决策，因此，明确和掌握科学的决策过程，是管理者提高决策成功率的一个重要方面。

决策过程理论经过几十年的发展，已经得到了充分且丰富的发展。众多国内外学者在探索决策过程方面进行了大量的研究。西蒙(1960年)认为决策的制定过程分为三部分：发现决策的机会，找出可能行动的方案，在备选方案中做出选择，又称为情报活动、设计活动、抉择活动^[30]。明茨伯格(1976年)在研究25个加拿大企业的决策后，提出了决策的三个主要阶段和各个阶段的从属阶段，即确定阶段(识别、诊断)、开发阶段(搜索、设计)和选择阶段(甄别、评价和认可)^[31]。哈里森(1995年)把决策过程分为六个阶段：确定管理目标、寻找解决方案、比较评价方案、选择最佳方案、实施方案和评价方案，但是哈里森忽略了决策的动态性^[32]。国内学者周三多(2009年)认为决策过程包括六个部分，分别是诊断问题(识别机会)、确定目标、拟订方案、筛选方案、执行方案和评估效果^[33]。王庆海(2008年)认为决策应该经历六个阶段，即发现问题、确定目标，搜集材料、掌握信息，拟定可行方案，选择最优方案，实施方案，追踪反馈等六阶段^[34]。

本章采用罗宾斯(2017年)的观点，认为决策过程包括明确问题，明确决策标准，为标准分配权重，开发备选方案，分析备选方案，选择备选方案，执行备选方案，评估决策效果等八个步骤^[35]。

(一)明确问题

决策者必须知道哪里需要行动，从而决策的第一步是明确问题。实际状况和期望状况的偏差提醒管理者潜在问题的存在，但是明确问题往往并不简单，是因为要考虑组织中人的行为。评估问题的精确度有赖于信息的精确程度，所以管理者需要尽力获取精确的可信赖的信息。即使收集到的信息是高质量的，在解释过程中仍然会发生扭曲或信息失真的情况，但是管理者只要坚持获取高质量的信息并仔细地解释它，就会提高决策的准确度。

(二)明确决策标准

一旦管理者确认了问题，他必须明确对解决问题重要或与之相关的决策标准。每位决策者都有指导其决策的一些标准，即使这些标准并未被清晰地述说出来。例如在做购买电脑的决策时，就需要确定电脑的相关标准，即记忆和储存、显示屏质量、电池寿命、保修期和重量等标准。

(三)为标准分配权重

决策标准的重要程度可能不一样，这样就需要给不同标准给予权重，使他们在决策中具有正确的优先级。一种简单的方法就是对最重要的标准赋权重10，然后根据此标准给其他标准赋权。

(四)开发备选方案

管理者在该步骤中需要提出解决问题的各种方案。这需要创造力和想象力，在提出各种备选方案时，管理者必须牢牢记住其要解决的问题或达到的目标，提出尽可能多的方案。例如，管理者可以通过头脑风暴法、名义小组技术和德尔菲技术等方法提出富有创造性的方案。(www.xing528.com)

(五)分析备选方案

分析各种备选方案的价值和恰当性，有助于确定最优的方案。在分析和评估过程中，需要根据决策标准进行方案评估，之后根据权重计算出备选方案的价值和得分，最后对各种备选方案进行价值和得分排序。

(六)选择备选方案

选择第五步骤中价值或得分最高方案即最优方案。虽然看起来选择一个方案很简单，实际上做出选择是很困难的，因为管理者想做出一个好的决定，必须仔细考察全部事实，确定是否可以获取足够多的信息以及最终选择最优方案。

(七)执行备选方案

执行决策，即将决策传达给受到影响的人，并得到他们的承诺。管理者在执行过程中需要做的另一件事是，再次评估环境是否发生了变化，尤其是长期决策。标准、方案和选择是否仍然最佳?由于环境变化，是否需要重新评估?

(八)评估决策效果

决策的最后一步是评估决策效果，看看问题是否得到解决。如果评估表明问题仍然存在，那么管理者需要评估哪里出现了问题。找出出现问题的步骤，找寻的答案可能指引你重新做之前的某一步，甚至要求你重新开始整个过程。

通过人类学视角进行理解和制定决策过程，有助于丰富对决策的理解。正如哈里森(1999年)所说，在制定决策时，可以通过定量分析和行为分析组成的跨学科决策制定框架，这些学科包括心理学、经济学、统计学、社会学人类学等领域^[36]。通过人类学，在真实决策情境中进行观察，在对决策者的动态认知过程的客观描述基础上，有利于研究造成成功决策与失败决策之间的认知差异，并从这个视角探索如何训练决策者在自身认知水平的基础上吸取经验，扬长避短，以提高决策能力，做出正确的决策。