当代管理人类学研究的重要性与优化

传统的工商管理学认为，管理就是计划、组织、协调和控制。但如果从人类学的视角去观察，在相当大的程度上你的发现可能与这四个所谓的“管理过程”毫无关系——这是明茨伯格对传统工商管理研究的一个批评，在下文中，我们基于明茨伯格“管理者的工作”对此进行阐述。

明茨伯格问道，下属打电话告诉管理者，一家工厂遭了火灾，烧了个干净，他们建议对方去看看能不能做一些临时安排，通过海外分公司向客户供货。这是计划、组织、协调，还是控制?管理者向退休员工赠送金表；出席行业研讨会；在会后向某个员工谈起自己萌发了一个关于产品的有趣想法，这些行为又该算是什么呢?

事实上，虽然亨利·法约尔于1916年首次提出的这四个概念已经在管理学上成为主流，但并没有告诉我们管理者真正在干什么，它们至多只说明了管理者在工作时的一些模糊目标。明茨伯格的意图很简单，让读者跳出法约尔概括的这四个词，向他们介绍一些对管理工作更可靠的描述，这些描述以他对五位管理者日常的工作研究为基础，并选取了少量其他人对管理者如何使用时间的论述作为证明材料。

有些研究是对管理者进行彻底观察(或者贴身跟踪)，另外一些是让管理者记下详细的活动日志，还有一小部分是分析管理者的记录。研究对象各种各样，领班、工厂主管、人事主管、地区销售经理、医院院长、公司总裁、国家领导，甚至还有街头黑帮老大，他们分属不同的国家：美国、加拿大、瑞典和英国。

综合上述材料，明茨伯格得到一幅和法约尔传统观点截然不同的有趣画面，两者差异之大，就好像是一幅是立体抽象派的画作，一副是文艺复兴时代的油画。从某种意义上而言，只要是在管理者办公室待过一天，不管是坐在桌子后面还是前面的人，都很熟悉后面这幅画面。因而明茨伯格的《管理者的工作》可以算作是管理工作的一部革命性作品，因为是它让我们开始怀疑许多业已为人们所接受的传说。

明茨伯格首先讨论了这些“传说”，并把它与自己系统化的研究发现进行比较。接着，明茨伯格将这些研究的结果综合起来，用十种角色概括了管理工作的本质内容。在全书的结论部分，明茨伯格针对一部分希望提高管理效率的读者，详细解释了藏在研究结果背后的诸多含义。

关于管理工作，有四种经不起实际事实检验的传奇说法。

传说之一：管理者是深思熟虑、有系统的计划者。有关这一论题的证据数不甚数，但没有一个证据能够证实上述说法。

事实：大量研究显示，管理者的工作强度极大，其活动特点是短暂、多样化和非连续性。他们长于行动，不喜欢思考。以下证据说明了这一点：

在所研究的五位CEO中，他们半数以上的活动持续时间都不超过九分钟；持续时间超过一小时的活动仅占总活动量的10%。曾有一项研究观察了56位美国工长，发现他们在每天八小时的工作时间里平均要从事583项活动，每项活动的平均持续时间是八秒钟。管理者和工长的工作节奏都相当之快，所以必须从早上上班到晚上下班，不停地接听各种电话和邮件，咖啡休息时段和午餐时间也必然会被工作所占据，下属们似乎随时都会冒出来夺走他们空闲的每一分钟。

一项针对160名英国中高层管理者的日记研究显示，他们每隔两天才可能碰到一次不受打扰，持续工作半小时以上的机会。在明茨伯格所研究的CEO中，93%的谈话是事先安排好的，他们只有1%的时间用于随意的部门走动式沟通，而在总计368次谈话中，只有一次与具体的事情无关。

目前的研究，尚未发现管理者安排时间存在什么重要的模式，他们似乎只是从一个问题跳到另一个问题，不断对实施需求做出回应，这是传统理论中描述的计划者吗?很难得出这样的结论。那么我们该如何解释这种行为呢，管理者只不过是在对工作的压力做出响应，CEO们经常提前结束手头的工作，会议未完就提前离开，暂时放下案头工作，而招来下属。因为总裁不仅把自己的办公桌放在能俯视整个大厅的地方，而且每当其他单位来办公室时，就把大门敞开，方便下属们进来找他。

很明显，这些管理者意在鼓励信息的顺畅交流。但更为重要的是，他们似乎习惯了自己工作的负荷量，他们对自己时间的机会成本有着正确的评价，并且时刻意识到自己当下的责任所在：要回复邮件、接见访客等。看起来，不论管理的实际在做什么，都可能饱受以下问题的困扰：自己到底该做什么，又必须做什么。

当管理者必须制订计划时，他们似乎只是在日常活动的同时暗中思索，而不是专门抽出两个星期跑到山里去冥思苦想。CEO们的计划好像只存在于自己的脑袋里，灵活，但大多数明确而具体。不管传统理论怎么说，管理工作实际上并不会造就出深思熟虑的计划者，管理者是对刺激进行及时响应的人，他们习惯于自身的工作，愿意在事后即刻采取应对行动。

传说之二：有效率的管理者无需履行常规职责。人们不断告诉管理者，要在计划和授权上多花时间，至于会见客户、参加谈判等日常琐事能免则免，因为后一类事情不是管理者真正的任务。打个流行的比喻，一个好的管理者就好像是乐队指挥，事先就精心安排好一切，然后坐下来享受自己的劳动成果，偶尔处理一下不可预料的意外事件。但这种叫人身心愉快的概括说法似乎也站不住脚。

事实上，除了处理意外事件，管理工作还设计一系列常规职责的履行，如出席仪式和典礼、参与谈判、处理把组织与社会环境联系起来的软性信息：

一项研究观察了小型公司总裁的工作，发现这些人经常从事常规性工作，因为公司规模太小，无力支付专业人士的费用，而且业务部门人手不足。一有人缺席，总裁就必须自己顶替。

一项对现场销售经理的研究以及另一项对CEO的研究都表明，如果管理者想要留住客户，那么会见重要客户就会成为上述两者日常工作的组成部分。(www.xing528.com)

有人曾半开玩笑地形容说，管理者就是专门接见访客的人，只有这样，其他人才能正常开展工作。明茨伯格在研究中发现，参加某些特定的仪式(如会见社会政要、赠送金表、主持特殊宴会)理所当然地属于CEO的分内事。

对管理者信息流的研究发现，管理者在获取外部软性信息，并将之传递给下属的过程中扮演了重要角色。

传说之三：高级管理人员需要由正式管理信息系统提供的综合性信息。按照传统观点，在正式等级制度中，居于金字塔塔尖的管理者会依靠一套巨大的综合管理信息系统获取一切重要信息，但管理者实际处理信息的过程与此完全不同。管理者可以自由支配五种媒体：文件、电话、预先安排和临时召开的会议、考察旅行。

事实：管理者极为欣赏口头媒体，也就是电话和会议。所以对管理工作的研究提供了相关证据，以下数据说明了这一点：

在英国的两项研究中，管理者平均会把66%-80%的时间用于口头交流。而在明茨伯格的研究中，这一数字为78%。

大部分CEO都把处理邮件看作负担，有一位管理者在星期六早晨仅仅用了3个小时就处理完了142封邮件，“摆脱了这些垃圾”。他看了看两个星期前收到的一份标准成本报告，立刻把它扔到一旁，并评论说，我从来不看这种东西。

在进行研究的5周时间内，这5位CEO只对40份例行报告中的2份，以及104份定期报告中的4份立刻做出回复。对于大多数定期报告他们只例行公事地花几秒时间翻阅一下。这些CEO所在组织都具备了一定的规模，在对他们进行观察的25天时间里，他们总计只回复了25封邮件，其他的都置之不理。

分析管理者所收到的邮件可看出一个有趣的现象，只有13%的邮件有专门而直接的用途。大多数邮件并未提供生动的最新信息：竞争对手的行动、政府立法人员的心情、昨晚电视节目的收视率等，而只有这类信息才能打动管理者，他们会中断会议，重新安排日程。

研究还发现，管理者似乎很喜欢软信息，尤其是流言蜚语、道听途说和靠不住的猜测，为什么呢?因为这些信息切合时机：今天的流言很可能会变成明天的事实，要是管理者没及时接到报信的电话，知悉有人看到公司最大的客户正在跟竞争对手共打高尔夫，那他下个季度就可能会看到财务报告上出现销售额的大幅滑坡，但等到那时就太晚了。

理查德·纽思达对三位美国总统收集信息的习惯做过研究，他曾经说过：

帮助总统预见个人风险的并不是综合信息：不是摘要，不是调查，不是乏味的大杂烩。而是他脑袋里拼凑起来的七零八碎的具体细节，为他勾勒出当前事件的潜在核心。身为总统，他必须根据自身的兴趣和人际关系，尽可能广泛地收集各种事实、意见、流言蜚语的边角余料，他必须成为自己这套中央情报系统的首长。

管理者重视口头媒体突出了以下两个要点：首先，口头信息存储在人的大脑之中。只有当人们把这种信息写下来，才能存储到组织的档案里。显然，管理者不可能把所有听到的东西都写下来，因此，与其说组织的战略数据库存放在电脑上，还不如说存放在管理者的脑袋里。

其次，管理者广泛使用口头媒体，解释了他们难以放下工作的原因。既然他们大多数重要信息都是以口头形式获得的，并存储在他们的脑子里。我们当然可理解他们的为难情绪，把一份卷宗交给别人，那当然很容易，可管理者必须花时间整理内存：把自己对相关主题所知的一切告诉别人。管理者或许发现这么做所需时间太长，还不如他亲自出面。因此，在下放工作方面，管理者自身的信息系统把它弄得左右为难：要么自己该做的事太多，让他疲于奔命；要么，把事情交给下属，但相关信息却交代的不清不楚。

传说之四：管理是一门科学和专业，至少正在迅速变成一种科学和专业。不管依据科学和专业的哪一种定义，这种说法都是错误的。只要对管理者的工作稍加观察，你就会放弃“管理实践是科学的”这种想法。任何一门科学，都包括由程序和步骤所决定的系统化定义。如果我们根本不知道管理者采取的是什么程序，我们如何能用科学的分析描述它们呢?如果我们根本无法查明管理者该学习些什么，我们又如何能将管理成为一门专业呢?

事实，管理者的规划(安排时间、处理信息、制定决策等)深深地藏在他们的大脑之中。因此，要描述这些过程，我们只能依赖“判断”和“直觉”等字眼。但我们大多并未意识到，这一类的字眼只能说明我们在这方面的无知。

明茨伯格在研究中发现，他所观察的这些管理者和100年前类似的角色没有本质上的不同。虽然他们所需的信息并不相同，但他们寻找所需信息的方式如出一辙——利用口头交流。当代管理者的决策内容涉及高新科技，但他们做出决策的程序跟19世纪的管理者并无不同。即便是对现今组织工作具有重要作用的电脑，对总经理的工作程序也没有太大影响。实际上，管理者可谓是处于一种恶性循环当中：工作压力越来越大，却得不到来自管理科学的帮助。

从管理工作的实际情况来看，管理者的工作是极为复杂而艰巨的，管理者的职责繁多又无法轻易将它委托他人。所以管理者不得不过度操劳，被迫完成许多肤浅的任务，简单、支离破碎，以口头交流为主，构成了管理工作的特色。而这些特点，又阻碍了对管理工作加以科学化改进的尝试。结果，管理科学家们只好把精力集中在研究组织的专业功能上，在这个领域里，他们可以较为轻松的分析流程，量化相关信息。那么，要迈出帮助管理者的第一步，显然是弄清他们的工作到底是什么。而管理人类学显然可以在这个方面做出巨大的贡献。明茨伯格本人虽然没有明确提出“管理人类学”的概念，但毫无疑问，他的研究一定是人类学视角的研究。