组织结构发展趋势及面临问题的优化

20世纪70年代金融危机前，当时的银行业在资金市场上处于卖方市场，基本上是客户上门，其组织结构的基本形态是按照银行业务种类或产品设置部门，是一种比较简单的科层制结构。20世纪80年代以来，西方国家资本市场获得极大的发展，金融管制的放松使得非银行金融机构的经营边界变得模糊，信息技术下的虚拟银行纷纷出现，金融创新层出不穷，金融业的竞争日益加剧，商业银行业曾作为金融业内极具市场垄断力行业的时代已不复存在。面对巨大的生存压力，西方商业银行通过拓宽业务领域和混业经营进行着长期且艰苦的转型，但在转型的同时，许多银行，特别是大银行深深感到其内部管理结构与面对外部竞争所需的战略和业务决策的高效率、信息的高度分享、环境的快速适应，以及单位元素设立和撤销的弹性等格格不入。银行纷纷借鉴发达国家企业组织结构变革所取得的成功经验，开始了银行业探索与自身业务发展战略相匹配的管理组织结构模式的道路。

从上述介绍的银行现代组织结构基本模式来看，各类组织结构模式各有利弊，没有绝对的优势与劣势，它们分别与各银行的规模、业务范围、市场定位和长期发展战略密切相关，而且组织结构模式并非静态的，各银行在其发展过程中还会不断调整，即使是一类模式里，也存在许多元素的差别。总之，银行管理组织结构如何设立不是一门追求最优的科学，而是充满人类智慧、追求实际效果、因势而变的一门艺术。

在银行组织结构的设计中，面对快速变化的经营模式和日益激烈的竞争环境，如何实现银行资源的有效配置，各类银行组织结构的模式都面临着三大趋势和所涉及的问题:

第一，扁平化的组织结构

近几年来，银行业比较流行扁平化的管理组织结构。在管理学上，扁平化属于管理幅度的设计要求。管理幅度包含管理的高度和宽度，管理的高度指自上而下的垂直管理链条的环节数量和长度，管理的宽度则指直接管理的下属单位。较多的研究表明，扁平化的结构有着更高的生产效率，有利于提高员工的士气，而高大的结构由于环节多、链条长，信息损耗大，因而管理成本更高。目前复杂的银行业务范围和集团结构使传统的职位间的报告关系受到挑战，因此银行尝试扁平化的组织结构已经形成趋势。事实证明，扁平化的组织结构由银行总行直接管理更多的下属机构和部门业务，权力更多地集中到总行，这对降低信息损耗、集中配置资源、提高直管部门员工的士气是有效的。

然而，凡事不可绝对，扁平化的有效性与组织内职位间的报告关系效率密切相关。各银行规模和经营范围不一样，为了提高管理效率，银行内组织结构的设计要有利于信息的有效流动和明确职位间的报告关系。组织内职位间报告关系的原则是:必须有着明确的指挥链和恰当的管理幅度。明确的指挥链强调指挥的统一性，即本组织内任何一个人都必须明确地向一位上级并且只向一位上级报告，而且报告路径应该是一条清晰的自下而上的阶梯链。恰当的管理幅度指组织内高层的直管下属单位的数量，应该限制在直管单位增加所导致管理复杂性的可控制范围之内。管理学原理告诉我们，在任何组织内，一位管理者与下属单位的关系至少包括三种，即直接关系、交叉关系和群组关系，每增加一名直管下属单位，所导致关系复杂性的程度总是会大大超过前一名下属单位带来的，直管下属单位从3位增到4位，与从6位增到8位是完全不同的。而且，超过管理者能力的直管单位数量的增加，必然会提高计划和控制的难度，容易形成官僚主义，导致部门职责不清，相互扯皮，不利于整体战略的实施。所以这里强调，尽管IT技术使得组织通信网络获得改善，但是扁平化银行组织结构的幅度是有限度的，过高宽的幅度会导致高管层经理行政责任和监督责任的增加，一旦超出能力所限，组织的效率反而会下降，银行的损失甚至会增加。

第二，金融国际化下的组织结构(www.xing528.com)

在经济和金融全球化下，各国银行无论出于“跟随性服务战略”或者“主动性扩张战略”，都涉及其业务的国际化或在国外设立分支机构，这成为21世纪各国银行的大趋势。以我国为例，随着中国作为经济大国的崛起和“世界加工厂”的地位，不仅仅大中型银行，甚至城市商业银行都大力发展国际业务。由此带来了组织结构的设计如何考虑面对国际市场竞争的问题。

一般来讲，小型银行多采取拥有权力较大的国际业务部，通过与国外众多银行建立代理行关系的组织结构，向客户提供国际金融业务的服务。部分中型银行则采取在金融最发达国家设立分支机构和与国外银行建立代理行关系相结合的组织结构，这些分支机构主要从事资金批发交易，了解国际金融市场信息和国际银行业最新动态。金融发达国家的大银行和发展中国家的个别大银行则采取大型跨国企业的最常用的形式，即将国际化的战略布局放入组织设计框架内，其组织结构多为矩阵结构与事业部结构的混合形式。在中国，仅仅中国银行集团可以算作这一类，而国际银行典型的组织结构则以花旗银行集团为代表。

第三，虚拟银行业务的组织结构

以网络和高速运转大型计算机相结合所创造的虚拟银行或网上银行(on-line bank)，曾经对传统商业银行带来生死考验，并迫使传统商业银行进行了痛苦却成功的转型。虚拟银行的发展和变化可分为三个阶段:第一阶段，真正的虚拟银行诞生(20世纪90年代前后)。第一家虚拟银行(Virtual Bank)是美国1998年创立的“第一安全银行”(WingspanBank．com)，它仅花了6个月时间就从一个纯概念变成一家能够实际运作的网络银行。法律意义实体的虚拟银行出现后，美国天才软件巨头比尔·盖茨曾断言:随着信息技术的发展，银行业已经步入“恐龙时代”，随着鼠标的不断点击，建立在以“水泥和砖头”为基础的传统商业银行，将在21世纪头10年就会被虚拟银行淘汰。法人虚拟银行出现的初期，确实给传统商业银行业带来了恐慌心理和巨大的压力。第二阶段，商业银行网银业务击败法人虚拟银行(20世纪90年代后期至21世纪初)。面对法人虚拟银行的出现，传统银行业迅速做出了反应和战略调整，它们纷纷组建了自己的网络银行和电子商务平台，在传统银行原有的物理分支机构的架构上增添网上银行业务系统，这种结合具有物理性机构的可信度和声誉，以及各类传统业务在网上交易的便捷和高效率的综合优势。商业银行家骄傲地称其为虚拟银行业务(virtual banking)以与虚拟银行区别。叠加在传统商业银行母体上的虚拟银行业务从而一举击败了仅有成本和效率优势，但缺乏声誉和安全性的纯虚拟银行。第三阶段，虚拟银行业务从低端客户向高端客户发展(2010年前后)。随着使用网络的高收入群体增加和在年轻人群体中的普及化，银行尝试扩大虚拟银行业务的范围，不仅仅有网络银行，它将几乎所有经过网络处理的银行电子业务都包括其中，如银行卡业务、电话银行业务以及各类客服中心等，并且银行集团都将这些业务在集团内外部打通，对客户将银行业、保险业和证券基金业联为一体，银行服务甚至扩大到各类消费性商业服务。在这个背景下，银行主动将以网银为主的虚拟银行业务从低端客户向高端客户推广，并获得成功。

传统商业银行引入虚拟银行业务的成功，也带了相应的组织结构设计问题。银行虚拟业务的团队或组织有很大的特殊性。在很多情况下，虚拟业务的组织非常独立，由于它们具有科技含量高、业务技术含量低的特征，这类虚拟业务的组织内通常只有少数几个永久性雇员和规模很小的行政总部，大量地聘用临时工，甚至整体招聘都采取外包形式。在这种组织结构下，其优点是银行的绩效考核简单，人力成本可以极大地降低，在对不合格员工的解聘时关系复杂性大大降低。但是，这种组织结构的缺陷也很突出，银行虚拟业务相应团队职员的流动性很大，更谈不上对银行的忠诚度，责任心、主动服务和金融风险的意识都极为淡漠。这种现象已经引起了不少银行的关注，并在这类组织结构内开始进行职工行为长期化的机制设计。

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