组织结构的多种基本形式

世界各国商业银行组织结构的形式很多，但在大的类别上可以归为五类:

(一)总分行科层制

总分行科层制是20世纪60年代以前世界各国大多数银行的传统组织结构设计，也是20世纪中期到21世纪初，我国四大国有商业银行和大型股份制银行的内部管理组织结构形式。在我国，该组织结构典型形式是以纵向(条)职能部门化与横向(块)行政区域部门化结合的“条块”组合为主要特征。除此之外，我国的科层制组织结构还有以下特点:第一，总行一层按照主要业务进行部门化的机构设置，银行在全国按照行政区划设置分支机构和网点；第二，各省和直辖市的一级分行实行财务独立核算，财务报表和绩效考核主要是块状结构，即按照总行、分行和支行的层级进行；第三，各一级分行在分行行长的直接领导下，分行内再设立各职能部门对应着总行的职能部门。然而，这种划分是粗线条的，这些大银行之间的组织结构又有不少差异和不断的变化，如，根据管理和控制幅度的需要，它们又可划分为高大的组织和扁平的组织。再如，中国银行的境外业务具有传统优势，在国外有大量分支机构，它组织结构设计上就添加了矩阵式的内容。21世纪以来，随着金融业务领域的不断扩宽，国内四大银行和大中型股份制银行都逐步转变为金融控股公司，各银行的组织结构形态也呈现出多元化变化。

(二)功能部门化结构

功能部门化结构(functional departmentalization structure)是根据银行业务的职能来实行部门化的组织结构的设计。在这类组织结构设计中，人员和单位根据银行最核心的业务首先进行部门化的分类和配置。

功能部门化结构的主要优点有四个:(1)每个部门由专业人士组成，从而银行可以在各职能部门上有效地实行专业化管理；(2)主管的管理工作比较方便，分管行长或经理只要熟悉相对较少的专业技能和管理；(3)部门内部的工作协调比较容易；(4)有利于实施集权化管理，银行总裁(CEO)可以方便地监督和协调组织内的全部活动。然而，随着规模的扩大，这种组织结构的缺陷就会逐步凸现出来。例如，银行CEO的全面管理和协调会变得越来越困难。决策速度可能变慢，组织官僚化。员工和部门领导变得只关注本部门而忽视了银行整体的需要。对责任和绩效的监督和分解也会变得越来越困难等。上述特点使得这类组织结构比较适用于那些小型银行。

(三)事业部结构

事业部结构也称M型结构(multidivisional structure)，是对银行内部相关多元化业务进行组合的结构设计，其战略理念是实现相关业务多元化下的高效率。

在事业部组织结构下，银行根据自身所能提供的主要产品或服务对象的不同，进行事业部划分，总行将某些业务分权给各事业部，事业部由各自的总经理负责，他们拥有相当大的权限。在银行内部，事业部有着较完整的职能部门，相对独立制定经营计划和预算，从而形成管理会计意义上的“利润中心”。事业部结构设计的最大优点是优化内部竞争，即通过在银行内部的事业部之间对资源的健康竞争和专业化处理，对所专注的业务有着较高管理效率，从而提高银行整体运作效率。该组织结构的不足是，它对跨事业部之间的交叉业务的协调以及业绩的分解存在难度，不利于较大规模银行多品种经营“范围经济”的实现。(www.xing528.com)

事业部结构最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”。当时，通用汽车公司合并收购了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却适应不了这种急剧的发展而显得十分混乱。时任通用汽车公司常务副总经理的斯隆参考了杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整合与发展获得了较大成功，成为实行事业部制的典型。

(四)矩阵结构

矩阵结构(matrix structure)的设计是可以基本概括为由至少两类以上组织结构叠加而成的组织形态。典型的矩阵结构，首先是设计一组职能部门，然而再将其他产品部门叠加在职能部门上。

矩阵结构是企业为了解决经营管理的高度和宽度都同时增加时如何提高效率而设计的一种组织形态。该组织结构常常出现在银行面临以下环境状态时:第一，激烈的外部竞争要求营销部门形成强大的营销冲击，而产品线的多元化又需要银行围绕客户需求进行产品设计；第二，经营宽度和高度的增加，需要银行极大地提高处理信息的能力；第三，银行内部各部门之间和上下级机构之间对分享信息有较高的要求；第四，当银行经营跨境，变为国际组织时，管理的半径过长以及东道国环境和金融监管的特殊性，对分支机构提出了明确的分权要求。

矩阵结构有以下主要优点:(1)组织富有弹性，可以随时组建、重组、甚至撤销；(2)方块团队中的成员有较高的决策权，其激励作用较大，从而对银行经营计划的承诺水平也较高；(3)方块团队成员保留了职能部门的身份，从而在银行职能部门与方块团队之间维系了沟通渠道，减少了信息损耗；(4)对于大型银行，矩阵结构是一种有效的分权工具，它除了可充分调动尽可能多员工的积极性外，还将日常运营分离出去，最高层总裁可以有更多时间从事长期规划和战略工作。当然，矩阵结构也有其不足，最主要的问题有两个:第一，下级管理人员和员工对职位间的报告关系有时会感到迷茫，特别是他们面临同时需要向上级职能主管和横向团队主管同时报告时；第二，在复杂的矩阵组织中，群体比个人需要更长的时间才能做出决策，这种状况有时带来混乱，如安排和控制不恰当，要么会出现过度分权独裁，要么出现多方的过度妥协。因此，矩阵组织在决策前协调所花费的时间往往是最长的。

(五)混合结构

有些银行组织采取上述两种和更多组织形式的混合形态。例如，将总分行科层制与事业部结构组合，或者将功能部门化结构与矩阵结构结合。在现实中，很少有哪家银行是上述纯粹意义的某类形式，其做法都是选择一种基本组织结构作为运营的基础形式，再在实践中不断根据自身需要对各种组织结构元素进行增减或调整。例如花旗银行集团(简称花旗)组织结构，就是随着业务品种创新的飞速发展和经营区域的迅速扩大一直在不断调整，以适应外部竞争的需要。在20世纪80年代之前，花旗长期设有三个业务职能部门，即机构银行业务部、个人银行业务部和投资银行业务部，两个服务部门，即金融与信息服务组和法律与外部事务组，还有若干公司委员会，下面设置分支机构和网点，在组织结构上属于功能部门化结构与总分行科层制的结合。到20世纪90年代初，随着国际化业务的快速扩展，花旗开始改组原来的组织结构为以矩阵结构为主，并实行了扁平化管理幅度，减少组织内的决策层次，设立了15人的高管层，后来又削减为12人。2002年6月，花旗再次对原矩阵结构进行重组，调整为以战略业务单位(SBU)为基础的矩阵组织结构，其核心内容是细分市场，在全球范围内围绕客户寻求产品与地域之间的平衡，目标是向全球客户提供具有花旗品质的商誉品牌——“国际化的本地银行”，确保花旗在全球各区域市场都能够占据领先位置。

以上银行内部组织结构的划分是非常粗略的，在现实中，银行内部组织结构存在许多复杂和细微的差异，这些差异是各银行根据自身的需要增添或修正的。因此，在讨论银行设计组织结构模式时，有三点要特别加以强调:首先，各国国情不一样，组织结构的设计在形式上相同，并不代表其内容和管理方法的一致性；其次，任何银行的组织结构设计是动态的，它会随着银行自身条件、经营环境的变化而不断调整；最后，越是大型的银行，其组织结构的设计越复杂，其中包括许多明显的差别和不断的变化。