在团队管理中，一旦工作中出现失误或问题，管理者往往火急火燎地想代替员工解决问题。但是管理者会发现，帮员工去解决问题，需要耗费大量的时间了解问题的始末，并且需要经过自己的深入研究，才能寻找到答案，而且答案未必能解决问题。
而教练式管理者在员工遇到问题时，首先会询问员工的建议，了解员工的想法，进而跟员工一起探讨，寻找解决问题的方案。
为什么要询问员工的建议？很多管理者存在疑问，自己无论是资历还是能力都比员工强，完全有能力帮助员工解决问题，不需要参考员工的建议。
而事实并非如此，管理者每天都需要面对很多事情，很难面面俱到，而员工是任务的执行者，对自己执行的任务一定比管理者了解得多，因此会提出更好更有针对性的意见。
因此，管理者如果想让员工乐于接受改进，实现成长，就要控制住自己给出建议的欲望，而是询问员工的建议。询问员工的建议，能更好地了解员工对一件事情的看法，使事情更快地解决。
著名的日本索尼公司总裁森田向来都与员工间建立友好的协作关系。森田几乎每天都会与他手下的员工共进晚餐，积极了解他们的想法，大家也都积极交流，气氛非常愉快。
有一天，森田看见一位年轻职员面带愁色，闷闷不乐地坐在角落里，他打算让这位职员说出自己的心里话。果然，几杯酒下肚，这位职员就跟森田表达出了自己最真实的想法。他说：“我在来索尼之前，觉得他绝妙无比。能够加入这个公司我也觉得很荣幸，所以我愿意为公司付出一切。但我很快就看清了一个事实，像我这样的小职员是为了服务我们的上司而存在的。在我们面前，他就代表着索尼，但他是个傻瓜，而我所做的一切都得通过他……所以我失望透了。”
年轻职员的一席话给森田敲响了警钟，他意识到并相信公司里面还会有很多其他的职员也存在这样的想法。于是在这之后，森田让公司的上司在做出决策之前，要适当地询问员工的建议，打破等级间的壁垒，要积极了解员工们的想法。
后来，日本索尼公司越做越强大，做出的产品也极强地呼应了受众的心声。这些结果和询问员工的建议有一定的联系。
在教练式管理中，管理者如何有效地询问员工的建议，既展现对员工的尊重和理解，又能让问题更好地解决，让员工得到成长？
（1）态度真诚友好
管理者在询问员工建议的时候，态度要真诚友好。如果只是形式化地问，那么这种建议请求是没有价值的。因为管理者与员工之间是上下级的关系，如果管理者声色俱厉地请问员工的建议，会让员工倍感压力，从而言不由衷。
管理者如果想听到员工真实的想法和建议，就要勇于打破双方之间的壁垒，真诚地询问员工：“你认为这件事情应该怎么解决呢”“你对这件事情有什么看法呢”“你有什么好的想法呢”等，让员工感受到你是在真诚地询问他的建议，你很在乎他怎么看待这件事情。当管理者倾听员工的表达之后，能够感受到管理者的重视。(www.xing528.com)
（2）适当地发问
管理者在询问员工的建议时，可以通过有效的发问来得到员工更好的建议，引导员工思考，从关注问题向解决问题转换，能积极有效地帮助员工成长。
例如，管理者询问员工：“你认为现在挡在我们面前的障碍是什么”“如果现在没有这个障碍了，我们该怎么做”“你觉得我们现在具备哪些优势”等，通过发问来询问员工的建议，积极寻找突破口。
需要注意的一点是，管理者在询问员工的建议时，要允许员工沉默，给员工思考的时间。而不要将员工的沉默看成是“无声对抗”，甚至管理者要允许员工回答“不知道”。
尊重对方真实的想法和情感，才能更好地帮助对方成长。相反，如果管理者强制地询问员工的建议，只会适得其反，走入另一个极端，让建议变成意见。
（3）相信员工是正确的
管理者在询问员工建议的时候，要持正面积极的态度，要相信员工是正确的。有的管理者在员工给出建议后，会因为员工的建议跟自己的想法有出入，就脱口而出：“你这想法不对”“不是这样的”“不是这个意思”等。这些说法都会打击员工的自信心，会让员工在以后的工作中不敢再提出自己的任何建议。
更为合适的做法是，管理者首先要尽可能地相信员工是正确的，相信员工给出的建议有合理的地方。即便员工的建议与现实情况有一定的出入，管理者也不要直接否定，而要在员工建议基础之上进行补充，明确告知员工如何做才会更加完善。
（4）复述或澄清
受“沟通漏斗”效应的影响，人们在接收他人信息时，不能全然地了解说话人表达的意思。所以，管理者在接收员工的建议后，要进行复述，确保自己理解的就是员工表达的。
例如，管理者询问员工：“你刚刚说的是××意思吗”“我刚刚表达的××是你说的这个意思吗”，通过自己的复述询问员工是否自己懂得了他表达的意思。如果理解有出入，双方要进行澄清，达成一致。
当管理者能够尊重员工的建议，并提供给员工自己的帮助，员工会很乐于接受改进，进而在工作中做出调整，实现成长。
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