在团队管理中，管理者在员工出现问题时往往对人不对事。具体来说，管理者很容易将解决问题上升为批评员工，渐渐地会转移问题的焦点，偏离重心，甚至可能说着说着，就将一件事情变成十件事情，转到了对员工各方面都批评指责上，并不能达到良好的效果。但在教练式管理中，管理者则强调对事不对人，即描述事情本身。
“对事不对人”就是管理者对员工进行教练的时候，只将注意力放在事情上，包括事情的起因、经过、结果、对事情的评价。它要求管理者能够将焦点放在问题和解决问题上，客观地描述事物，而不是纠结于员工的个人行为。当管理者能够做到对事不对人的时候，就可以端正自己的心态，引导员工去关注问题，从而让员工在解决问题时乐于改进，得到成长。
管理者不要评价员工如何，而是评价他做的事情如何。但在团队管理中，管理者想要做到对事不对人，其实是很难的，因为人在表达一件事情的时候，往往会带上个人情绪。因此，管理者与员工交流的时候，要专注于描述事情本身，而不是将自己过多的注意力聚焦到点评员工的行为上。
（1）描述问题真相
管理者在和员工沟通之前，首先要清楚地了解发生了什么事情，而不是从其他员工那儿“道听途说”。当然，从其他员工那里了解事情也是一个途径，但是每个人对事情的看法不同，其他员工在传递消息的时候，很可能在其中加入了自己的观点，导致最后管理者听到的事情并非“真相”。
所以，管理者在跟员工沟通的时候，要深入了解事情的“真相”，管理者可以询问员工“在什么情况下发生的”“当时的具体情况是什么”“你有没有采取什么补救措施”等。
管理者和员工需要针对这几个问题展开讨论，并积极地解决问题，而不是将关注点放在员工身上，更不能翻旧账，如“为什么你还是会犯同样的错误”“你之前就老是这么马马虎虎的，这次还是这样”等，只会让员工不想参与接下来的交流。
当清楚地知道发生的事情后，管理者最后需要用总结的方式，将知道的“真相”描述出来，并与员工确认自己理解得是否正确。
（2）多使用“我们”描述问题
管理者如果想让员工积极地参与到沟通中来，营造“对事不对人”的氛围，就需要多使用“我们”描述问题，而非“你”。
首先，多使用“我们”能够快速地拉近与员工之间的距离，让员工感觉到管理者是和自己一起承担这件事情，而不是被管理者放在了对立面。
其次，当管理者使用“我们”时，就无形中将自己和员工都拉入到描述事情、解决问题上，会减少对员工的个性和行为的评判，而专注于解决问题。(www.xing528.com)
最后，当管理者在表达中多使用“你”时，会在无形中和员工形成对立的情绪，如“你怎样怎样……”“你当时是怎么处理的”“你怎么把事情弄成这个局面的”等，这样很容易让员工感受到管理者的情绪和意见，进而影响沟通效果。
除此之外，管理者在和员工沟通的时候，需要建立积极的交流氛围，而不是让交流变成“批斗大会”。当交流变成一种情绪发泄时，就会偏离“对事不对人”的初衷，而走向“对人不对事”的极端。
（3）关注行为而不是个人
管理者如果希望自己能够做到“对事不对人”，就需要将重点放在行为上，而不要让自己的情绪引导事态的发展。
首先，管理者要客观描述一下员工做这件事情的经过和发展，描述事情本身与员工行为。这时候，管理者不需要发表自己的建议和意见，或者占据制高点评价员工的行为，因为这样不仅会破坏气氛，还会令员工反感。
其次，管理者需要向员工表达出这件事情造成的影响。此时需要注意自己的语气，切忌让表达变成抱怨或指责。管理者之所以阐述影响，是想让员工明白事情的重要性，找到解决问题的突破口。这些表达都是为了帮助员工做出积极的改变。
最后，管理者需要向员工表达出自己的期许，即希望员工能够在接下来的工作中做出哪些改变，如何解决当前问题。
举个例子，员工总不能如期完成任务。管理者这时如何做到“对事不对人”？
管理者需要向员工表明，“如果你不能如期完成任务，那么我们部门每个人的计划都要做出调整，甚至会影响我们后续工作的安排。所以我希望下次你能按照我们规定好的日期完成任务。”
管理者在表达的时候，只需要描述事情本身就好，不要在表达完事情之后，为了发泄自己的情绪和愤怒，再追加一句，“我觉得你做事就是很拖拉，有拖延症，办事不干净利落”。这种表达方式就属于“对人不对事”，将问题引到了另一个话题上，即对员工行为展开点评。
在这个过程中很重要的一点是，如果员工按照你的要求，做出了改变，管理者就需要积极地对员工进行表扬，再一次表明自己“对事不对人”的立场，让员工乐于接受改变，帮助自己获得成长。
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