预算控制的方法及要求

(一)预算的概念与作用

1.预算的概念

预算就是用数字,特别是财务数字的形式来陈述的组织中的短期活动计划,它预估了在未来特定的时期内的收入,也规定了各部门支出的额度。预算控制是将事实和计划相比较,确认预算的完成情况,找出差距并进行弥补,以实现对组织资源充分合理的利用。预算结合了前馈控制、现场控制和反馈控制,被广泛运用于组织的各种不同层次的控制中。利用预算,管理者可以准确衡量部门生产经营情况和效益好坏,有利于管理者对各部门工作进行评价和控制。

2.预算的作用

(1)实施战略计划。战略是组织长期的发展计划,战略要面对很多不确定因素。预算则是考虑在年度内特定情况约束下,组织以何种方式来落实战略计划,提高绩效。以货币表示的预算,往往传递了利润的获取、资本的使用等组织关键性资源的信息。它可以使管理者了解组织状况的变化方向和组织中优势部门和问题部门所在,从而为调整组织活动指明了方向。

(2)指定责任。预算的编制明确了每个管理者的责任,预算也授权责任中心的管理者可以支配一定数额的开支。

(3)确定业绩评估的基础。由于预算用货币单位为企业各部门的各项活动编制计划,因此它使得企业在不同时期内的活动效果在不同部门的经营绩效具有可比性。用数量形式的预算标准来对照企业活动的实际效果,大大方便了控制过程中的绩效衡量工作,也使之更加客观可靠。

(4)协调作用。通过为不同的职能部门活动编制预算,也为协调企业活动提供了依据。更重要的是,预算的编制及执行始终与控制过程联系在一起。编制预算是为了企业的各项活动确立财务标准,在此基础上,很容易测量出实际活动对预期效果的偏离程度,从而为采取正确措施奠定了基础。

3.预算的局限性

由于预算的积极作用,预算手段在组织管理中得到了广泛的运用。但在预算的编制和执行中,也有一些局限性。

(1)只能帮助企业控制那些可以计量的、特别是可以用货币单位计量的业务活动,而不能促进企业对那些不能计量的企业文化、企业形象、企业活力的改善予以足够的重视。

(2)编制预算时通常参照上期的预算项目和标准,从而会忽视本期活动的实际需要,因此会导致这样的错误:上期有的而本期不需要的项目依然沿用,本期必需而上期没有的项目会因缺乏先例而不能增设。

(3)企业活动的外部环境是在不断变化的,这些变化会改变企业获取资源的支出或销售产品实现的收入,从而使预算变得不合适。因此,缺乏弹性、非常具体,特别是涉及较长时间的预算可能会过度束缚决策者的行动,使企业经营缺乏灵活性和适应性。

(4)预算,特别是项目预算或部门预算,不仅对有关负责人提出希望他们实现的结果,而且也为他们得到这些成果而有效开支的费用规定了限度。这种规定可能使得主管们在活动中精打细算,墨守不得超过支出预算的准则,而忽视了部门活动本来的目的。

(二)预算的种类

预算的种类很多,主要分为以下几种。

1.收支预算

这是以货币来表示组织的收入和经营费用支出的计划。收入预算主要表示在某个计划期的有关收益及其来源。一般来说,企业的主要收入是销售收入,可单独编制预算。对于支出预算即计划期各种费用支出的预算,企业可根据会计科目中的某些费用编制单独或综合的预算。由于公司主要是依靠产品销售或提供服务所获得的收入来支付经营管理费用并获取利润,因此销售预测是计划工作的基石,销售预算是预算控制的基础,是销售预测的详细和正式的说明。表8-2是一个简单的销售预算的例子。

表8-2　销售预算

根据收支预算确定在计划期内的现金的收支情况,让管理者清楚他有多少现金,够不够开支。

2.现金预算(https://www.xing528.com)

从现金预算中可以发现是否有多余的现金库存或不适合的开支。由于任何组织的运作都需要一定的现金,如企业需要给职工发工资、购买原材料、缴纳各种税费及支付临时开支,所以企业都比较重视现金预算。

3.投资预算

投资预算一般包括建新厂、买房产、购买机器设备等扩大固定资产投资以及其他方面的投资预算,这个费用的数目一般比较大,且短期内难以收回,需慎重对待,应用一定的时间进行调查和论证工作,并列出专项预算。

4.总预算

通过编制预算汇总表,可以对公司的全面业绩实施控制。总预算把各部门的预算集中起来,反映了公司的各项计划,从中可以看到销售额、成本、利润、资本的运用、投资利润率及其相互关系。总预算可以向最高管理层反映出各个部门为了实现公司总的奋斗目标而运行的具体情况。

(三)预算的编制

在编制预算之前,应首先建立一套预算制度。通过规章制度的建立,为预算的编制和执行提供保障;同时,选择预算的类型,确定预算的期限、分类等。在此基础上,可以参考下述步骤来编制预算。

(1)深入了解企业在过去财政年度的预算执行情况和企业在未来年度的发展战略规划,并以此作为企业编制预算的重要依据。

(2)围绕企业的发展战略规划和企业内外部环境条件,编制企业的总预算,主要包括收入总预算、支出总预算、现金流量总预算、资金总预算、主要产品产量和销量总预算等,并粗略编制企业的预算资产负债表。

(3)将企业总预算中确定的任务层层分解,由各部门、基层单位以及个人参照编制本部门、本岗位的预算,上报企业高层管理部门。

(4)企业高层决策者在综合企业各个部门的上报预算后,调整部门预算,甚至调整总预算,最终确定预算方案,并下发各部门。

(5)组织贯彻落实预算确定的各项目标,在实施过程中予以监控,及时发现问题并采取相应的措施。

(四)有效预算控制的要求

要使预算控制很好并发挥作用,管理者必须明确预算仅仅是管理的手段,而不能代替管理的工作;预算具有局限性,而且必须切合每项工作。另外,预算不仅仅是财务人员和总会计师的管理手段,而且也是所有管理者的管理手段。有效的预算控制必须注意以下几个方面。

1.高层管理部门的支持

要使预算的编制和管理最有效果,就必须得到高层管理部门全心全意的支持。一方面,要给下属编制预算的工作提供时间、空间、信息及资料等方面的便利条件。另一方面,如果公司的高层管理部门积极支持预算编制工作,并将预算建立在牢固的计划基础之上,要求各分公司和各部门编制和维护各自的预算,并积极地参与预算审查,那么预算就会促使整个公司的管理工作完善起来。

2.管理者的参与

要使预算发挥作用的另一种方法就是高层管理部门的直接参与,也就是让那些按预算从事经营管理的所有管理者都参与到预算编制工作中。多数预算负责人和总会计师都有这样的感觉,即管理者真正参与预算编制工作是保证预算成功的必要条件。不过在实际中,参与往往变成了迫使管理者接受预算,这是不可取的。

3.确定各种标准

提出和确定各种可用的标准,并且能够按照这种标准把各项计划和工作转换为对人工、经营费用、资本支出、厂房场地和其他资源的需要量,这是预算编制的关键。许多预算就是因为缺乏这类标准而失效的。一些管理者在审批下属的预算计划时之所以犹豫不决,就是因为担心下属供审查的预算申请额度缺乏合理的依据。如果有了合理的标准和适用的换算系数,管理者就能审查这些预算申请,并提出是否批准这些预算申请的依据,而不至于没有把握地盲目削减预算。

4.及时掌握信息

要使预算控制发挥作用,管理者需要获得按照预算所完成的实际业绩和预测业绩的信息。这种信息表明工作的进展情况,应当尽可能地避免因信息迟缓导致偏离预算的情况发生。