分析原因并采取有效措施

利用科学的方法,依据客观的标准,对工作绩效进行衡量,可以发现计划执行中出现的偏差。纠正偏差就是在此基础上,分析偏差产生的原因,确定并实施必要的纠正措施。这项工作使得控制过程完整,通过纠偏,使组织计划得以遵循,使组织结构和人事安排得到调整。

(一)分析原因

一般造成偏差的原因有三大类。

1.计划操作原因

如工作不认真、责任心不强;或能力不够,不能胜任工作等。

2.外部环境发生重大变化

如国家政策法规发生变化,国际政治风云突变等。这些因素往往是不可控的。

3.计划不合理

制订计划时不切实际,好高骛远,盲目乐观,把目标定得太高,根本达不到;或确定目标时过于保守,低估自己的实力,把目标定得太低,不能起到激励作用。

链接8-4

巨人的没落(www.xing528.com)

巨人集团是个靠高科技迅速崛起的民营企业。1989年创始人史玉柱以400元和自己开发的M-6 401汉卡起家,3年时间总资产超亿元,但在1996年年底,巨人却陷入严重的财政危机,巨人倒下了。直接原因就是70层巨人大厦的投资失误。1992年,巨人以公司规模一个亿、流动资金几百万的实力,却要修建工程预算十几个亿、需要6年完工的巨人大厦,结果几乎导致了整个企业的覆没。

(二)采取措施

对偏差原因作了彻底的分析后,管理者就要确定该采取什么样的行动。管理者应该在下列三种控制方案中选择一个:维持原状;纠正偏差;修订标准。当衡量绩效的结果比较令人满意,可采取第一种方案。在此,重点讨论后两种方案。

1.纠正偏差

针对偏差的主要原因,可以制定改进工作或调整计划与标准的纠正方案。纠正偏差,不仅在实施对象上可以进行选择,而且对同一对象的纠偏也可采取多种不同的措施。所有与这些措施的实施条件和效果相比的经济性要优于不采取任何行动、使偏差任其发展可能给组织造成的损失,如果行动的费用超过偏差带来的损失,最好的方案也许是不采取任何行动。这是纠偏方案过程中的第一重优化。在此基础之上,通过对各种经济可行方案的比较,找出其中追加投入最少、解决偏差效果最好的方案来组织实施。具体纠偏措施有以下两种。

(1)立即执行的临时性应急措施。对于那些迅速、直接影响组织正常活动的紧急问题,多数应立即采取补救措施。例如,某一种规格的部件在加工过程中出现了问题,一周后如不能生产出来,其他部门就会受其影响而出现停工待料。此时不应花时间考虑该追究什么人的责任,而要采取措施确保按期完成任务。管理者可凭借手中的权力,采取如下行动:一是要求工人加班加点,短期突击;二是增添人工和设备;三是派专人负责指导完成。

(2)长久性的根治措施。危机缓解以后,则可转向永久性的根治措施,如更换车间管理人员、变更整个生产线,或者重新设计部件结构等。现实中不少管理者在控制工作中常常局限于充当“救火员”的角色,没有认真探究“失火”的原因,并采取根治措施消除偏差产生的根源和隐患。长此以往,会将自己置于被动的境地。作为一个有效的管理者,对偏差进行认真的分析,并花一些时间永久性地纠正这些偏差是非常有益的。1998年夏天,中国长江流域和松花江流域发生严重洪涝灾害,许多大堤发生险情,这时只能采取应急措施,哪里有险情,就补救哪里,有时甚至需要拆东墙补西墙,以确保控制险情;但在冬季,人们对大堤进行了彻底修整,提高防洪标准或重新修建,以做好日后防汛的准备。

2.修订标准

工作中的偏差也可能来自不合理的标准,即指标定得太高或太低,或者是原有的标准随着时间的推移已经不再适应新的情况。在这种情况下,就需要调整标准。

但是应当注意的是,在现实生活中,当某个员工或某个部门的实际工作与目标之间的差距非常大时,他们往往首先想到的是责备标准本身。比如,学生会抱怨扣分太严而导致他们的低分;销售人员可能会抱怨定额太高致使他们没有完成销售计划。也许确实是因为定额太高才导致了工作中的偏差,并导致员工反对这个标准。但是应该看到,人们不大愿意承认绩效不足是自己努力不够的结果,作为一个管理者对此应保持清醒的认识,如果管理者认为标准是现实的,就应该坚持,并向下属讲明自己的观点,并保证将来的工作是会得到改进的,然后采取一些必要的行动使期望变成现实,否则就应作出适当的修改。