组织文化的含义、特征与功能详解

(一)组织文化的含义

组织文化有广义和狭义之分。广义的组织文化是指企业在建设和发展中形成的物质文明和精神文明的总和,包括组织管理中的硬件和软件,外显文化和内隐文化;狭义的组织文化是指组织在长期的生存和发展中所形成的、为组织所特有的,且为组织多数成员共同遵循的价值标准、工作作风、基本信念和行为规范等的总和。通常我们指的是狭义的组织文化。

组织文化一般可分为三个层次,即物质层、制度层和精神层,如图5-16所示。

1.物质层(外显层次)

物质层是组织文化的表层部分,是指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现,它既包括了组织整个物质的和精神的活动过程、组织行为、组织体产出等外在表现形式,也包括了组织实体性的文化设备、设施等,如带有本组织文化色彩的生产环境、生产经营技巧等。物质层是组织文化中最直观的部分,是人们最易于感知的部分,是形成组织文化精神层和制度层的条件和载体。

2.制度层(中间层次)

制度层是组织文化的中间层次,是指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和,包括厂纪、厂规、行为准则等。它是组织文化的第二层或称中间层,它构成了各个组织在管理上的文化个性特征。

3.精神层(内隐层次)

精神层即组织的精神文化,它是组织在长期实践中所形成的员工群体心理定式和价值取向,是组织的道德观、人本主义的价值观、管理哲学等的总和,反映全体员工的共同追求和共同认识。组织精神文化是组织文化的核心和主体,是组织优良传统的结晶,是维系组织生存发展的精神支柱。

图5-16　组织文化的层次

(二)组织文化的特征

组织文化具有以下几个主要特征。

1.独特性

每个组织都具有自己的历史、类型、性质、规模、发展背景、人员素质等因素,这些内在因素各不相同,因此,在组织经营管理的发展过程中,必然会形成具有本组织特色的价值观、经营准则、经营作风、道德规范、发展目标等。

2.相对稳定性

组织文化是组织在长期的发展中逐渐积累而成的,具有较强的稳定性,不会因为组织结构的改变、战略的转移或产品与服务的调整而变化。一个组织中,精神文化又比物质文化具有更强的稳定性。

3.融合继承性

每个组织都是在特定的文化背景下形成的,必然会接受和继承这个国家和民族的文化传统和价值体系。同时,组织文化在发展过程中,也必须注意吸收其他组织的优秀文化,融合世界上最新的文明成果,不断地充实和发展自我。也正是这种融合继承性使得组织文化能够更加适应时代的要求,并且形成历史性和时代性相统一的组织文化。

4.可塑性

组织文化并不是生来具有的,而是组织在长期的生存和发展过程中逐渐总结、培育和积累而形成的。组织文化是可以通过人为的后天努力加以培育和塑造的,而对于已形成的组织文化也并非一成不变,是会随着历史的积累、社会的进步、环境的变迁及组织变革逐步调整和发展的。

(三)组织文化的功能

组织文化在组织经营管理中发挥着重要功能,主要表现在以下几个方面。

1.导向功能

组织文化的导向功能,是指组织文化能对组织整体和组织每个成员的价值取向及行为取向起引导作用,使之符合组织所确定的目标。组织文化只是一种软性的理智约束,通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化,使组织自动生成一套自我调控机制,以一种适应性文化引导着组织的行为和活动。

2.约束功能

组织文化的约束功能,是指组织文化对每个组织员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。组织文化的约束不是制度式的硬约束,而是一种软约束,这种软约束相当于组织中弥漫的组织文化氛围、群体行为准则和道德规范。

3.凝聚功能

组织文化的凝聚功能,是指当一种价值观被该组织员工共同认可之后,它就会成为一种黏合剂,从各个方面把其成员团结起来,产生一种巨大的向心力和凝聚力,而这正是组织获得成功的主要原因。“人心齐,泰山移”,凝聚在一起的员工有共同的目标和愿景,推动组织不断前进和发展。

4.激励功能

组织文化的激励功能,是指组织文化具有使组织成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应,它能够最大限度地激发员工的积极性和首创精神。组织文化强调以人为中心的管理方法,它对人的激励不是一种外在的推动而是一种内在引导,它不是被动消极地满足人们对实现自身价值的心理需求,而是通过组织文化的塑造,使每个组织员工从内心深处产生为组织拼搏的献身意识。

5.辐射功能

组织文化的辐射功能,是指组织文化一旦形成较为固定的模式,不仅会在组织内发挥作用,对本组织员工产生影响,而且也会通过各种渠道对社会产生影响。组织文化向社会辐射的渠道是很多的,但主要可分为利用各种宣传手段和个人交往两大类。一方面,组织文化的传播对树立组织在公众中的形象有帮助;另一方面,组织文化对社会文化的发展有影响。

6.调适功能(www.xing528.com)

组织文化的调适功能,是指组织文化可以帮助新成员尽快适应组织,使自己的价值观和组织相匹配。在组织变革的时候,组织文化也可以帮助组织成员尽快适应变革后的局面,减少因为变革带来的压力和不适应。

链接5-3

华为的“狼性文化”

华为非常崇尚狼,认为要向狼学习“狼性”。华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括:学习、创新、获益、团结。具体来说,学习和创新代表敏锐的嗅觉,获益代表进攻精神,而团结就代表群体奋斗精神。

以企业文化为先导来经营企业,是华为总裁任正非的基本理念,通过他的一些讲话可以帮助我们理解华为文化的内涵。任正非认为资源是会枯竭的,唯有文化才能生生不息。他说:“人类所占有的物质资源是有限的,总有一天石油、煤炭、森林、铁矿会开采光,而唯有知识会越来越多。”

中共十三大提出“以经济建设为中心”,但当时一方面国家的基础弱,底子薄,财力有限;另一方面,又要加快国民经济的发展速度,国家不得以采取了“市场换技术”的开放政策。这样做的结果就是,我国企业一出生就面对一个被外资垄断的市场。

华为1987年创立的时候,身处的正是这样的环境。另外,还有一个因素强化了华为等国内电信设备商的生死意识,那就是电信设备与大众消费品的区别,后者的市场广阔,外资不可能一下全占完,而前者的市场空间本来就非常有限,加上县级邮电局,也不过几千个。这几千个客户,用的都是进口设备。这种情况下,生存就意味着逼对手退让,发展就意味着削弱对手。

为了增强员工的生存意识和生存能力,华为不停灌输各种概念:　“活下去是硬道理”“为了市场销售增长所做的一切都不是可耻的”　“企业就是要发展一批狼。狼有三大特性:一是敏锐的嗅觉,二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神,三是群体奋斗的意识”“胜者举杯相庆,败者拼死相救”“狭路相逢勇者胜”等。这些鼓动性很强的概念,使一线年轻员工拥有大无畏的精神状态。华为领导的内部讲话和宣传材料,字里行间充斥着激情、鼓舞、号令,任正非卓越的口才被公认为是这种传统的源泉。

华为的“狼性文化”体现出以下几个特点。

一、远大的追求,求实的作风

一个企业的成功,源于企业家的胆识和追求,在于企业家的价值观和胸怀,企业家依据自己的追求和价值准则建立公正的价值体系和价值分配制度,并凭借这一体系和制度吸引和积聚优秀人才,建立严密的、有高度活力的组织,形成具有高度凝聚力和高度文明的企业文化。企业的生命周期是由企业的内部特征决定的。如果企业只卖产品,而产品又受有生命周期的这一客观规律制约,那企业注定是短命的。另一种企业是既卖产品又卖文化,因为文化的生生不息导致产品的不断柳暗花明,所以它们注定是长寿的。而且,文化鲜明的民族特征能给一个企业带来持续推动力,企业文化必须是能体现一个民族远大追求的文化。

华为公司的远大追求主要表现在三方面:(1)实现顾客的梦想,成为世界级领先企业。(2)在开放合作的基础上独立自主和创造性地发展世界领先的核心技术和产品。(3)以产业报国、振兴民族通信工业为己任。

强大的国家是强大企业的沃土,企业必须依靠国家作为后盾。另一方面,国家没有强大的、在国际上领先的企业群,经济就没有基础,政治上就没有地位。任何一个强大的企业,不管其所有制性质,都是国家经济实力的创造者,都是国家增强综合国力的源泉。企业要在经营活动中处处表现出爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活的价值观念。

爱祖国不是空洞的口号,要成长为世界级公司,只能独立自主、自力更生地发展领先的核心技术体系和产品系列。而这种长期艰苦奋斗的精神力量源自爱祖国、爱人民。华为公司的企业家和员工是有血有肉的凡人,他们既爱祖国、爱人民,又爱事业、爱生活、爱自己和家人。这样,就把远大的追求与员工的切身利益有机地结合,把“造势与做实”紧密地结合。

二、尊重个性,集体奋斗

优秀的企业不搞偶像崇拜,不推崇个人主义,强调集体奋斗,也给个人以充分发挥才能的平台。高技术企业的生命力在于创新,而突破性的创新和创造力实质上是一种个性行为。这就要求尊重人才、尊重知识、尊重个性。但高技术企业又要求高度的团结合作,今天的时代已经不是爱迪生的时代,技术的复杂性、产品的复杂性,必须依靠团队协作才能攻克。

华为公司是以高技术为起点,着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业。它需要所有的员工必须坚持合作,走集体奋斗之路。一个没有足够专业能力的人跨不进华为的大门,但跨进门后融不进华为文化,等于丧失了在华为发展的机会。

优秀的企业应该在组织上,特别是科研和营销组织上采取团队方式运作;在工作态度考评上强调集体奋斗、奉献精神;在工资和奖金分配上实行能力主义工资制,强调能力和绩效;在知识产权上,要保护个人的创造发明;在股权分配上强调个人的能力和潜力。

三、结成利益共同体

企业是一种功利组织,但为谁谋利益的问题必须解决,否则企业不可能会有长远发展。企业应该奉行利益共同体原则,使顾客、员工与合作者都满意,这里合作者的含义是广泛的,是与公司利害相关的供应商、外协厂家、研究机构、金融机构、人才培养机构、各类媒介和媒体、政府机构、社区机构,甚至目前的一些竞争对手都是公司的合作者。

华为公司正是依靠利益共同体和利益驱动机制,不断地激活了整个组织。

四、公平竞争,合理分配

华为公司的价值评价体系和价值分配制度是华为之所以成功的关键,是华为公司管理中最具特点之处。华为本着实事求是的原则,从自身的实践中认识到:知识、企业家的管理和风险与劳动共同创造了公司的全部价值,公司是用转化为资本的方式使劳动、知识、企业家的管理和风险的积累贡献得到合理的体现和报偿。职工只要为企业作出了长期贡献,他的资本就有积累;另一方面,不但创业者的资本有积累,新加入者只要为企业作出特殊贡献,他们的利益也通过转化为资本的方式得到了体现和报偿,使劳动、知识、管理成为一体,使分配更加合理。

华为公司从以下四个方面力图使价值分配制度尽量合理:(1)遵循价值规律,按外部人才市场的竞争规律决定公司的价值分配政策。(2)引入内部公平竞争机制,确保机会均等,而在分配上充分拉开差距。(3)树立共同的价值观,使员工认同公司的价值评价标准。(4)以公司的成就和员工的贡献作为衡量价值分配合理性的最终标准。

在对待报酬的态度上,华为人的传统是不打听别人的报酬是多少,不要与别人比,想要得到高回报,把注意力集中在搞好自己的工作上,如果觉得不公平,不闹不吵、好聚好散,到外单位折腾一段,觉得还是华为好,欢迎再回来。从这点上来看华为公司的文化,是一种实事求是的文化,是一种建立在尊重价值规律和自然规律基础上的文化,是一种精神文明与物质文明互相结合、互相促进的文化。

正是由于华为的“狼性文化”,受其熏陶的每个华为人都具备着华为精神。

1.吃苦耐劳精神

几乎每个华为人都备有一张床垫,卷放在各自的储存铁柜的底层或办公桌、计算机台的下面,外人从整齐的办公环境中很难发现这个细节。午休的时候,席地而卧,方便而适用。晚上加班,夜深人静,灯火阑珊,很多人却不回宿舍,就这一张床垫,累了睡,醒了再爬起来干,黑白相继,没日没夜。可以说,一张床垫半个家,华为人是携着这样一张张床垫走过创业的艰辛与卓越。颜色各异、新旧杂陈的一张张床垫,载着华为人共同的梦想。床垫文化的意味也从早期华为人身体上的艰苦奋斗发展到现在思想上的艰苦奋斗,构成华为文化一道独特的风景。

2.敬业精神

什么人能做好工作?就是要有强烈的敬业精神,有献身精神的人,华为努力去发现这样的人。不具备华为文化,又不努力去学习华为文化,就无法成为这样的人。

3.艰苦奋斗精神

华为公司提倡思想上艰苦奋斗。思想如何去艰苦奋斗呢?提高思想,提高认识,不断地学习,思想不断进步,这应该是艰苦奋斗吧,然而细想一下,这似乎还不够,还只是一般性的思想进步。怎样才算是艰苦奋斗呢?艰苦奋斗还应有一个目标,这应该是不断地超越自我。体育比赛中,冠军的获得不会是因为他跳得很高、跑得很快,而应是在所有人中跳得最高、跑得最快。然而这个纪录如果他自己不去创新,那么过不了多久,就会被别人刷新。思想上的艰苦奋斗除了横向的比较外,还应该与自己纵向比较。你的思想不提高,别人的思想就会超过你,只有不断地超越自我,这才算是思想上的艰苦奋斗。

因此可以说华为的“狼性文化”是华为凝聚力的源泉,也是华为不断前进的内在支撑。

(资料来源:《华为的企业文化》第3版,赵海涛,陈广著,深圳海天出版社)