人员配备原则及任务

(一)人员配备的任务和原则

1.人员配备的任务

人员配备是为每个岗位配备适当的人,也就是说,首先要满足组织的需要,同时,人员配备也是为每个人安排适当的工作,因此要考虑满足组织成员的个人特点、爱好和需要。可以从组织和个人两个不同的角度去考察人员配备的任务:一方面,从组织需要的角度来看,人员配备必须保证组织机构的每个职位都有合适的人选;另一方面,从员工个人的角度来看,人员配备应力求使每个人的知识和能力都得到公正的评价、承认和运用,使每个人的知识、能力和素质在工作中都得到不断的发展和提高。

2.人员配备的原则

(1)因事择人的原则。所谓因事择人,是指以所设职位和工作的实际需要为标准来选拔符合要求的各类人员。选人的目的在于使其担当一定的职务,要求其从事与该职务相应的工作。要使工作卓有成效地完成,就必须要求工作者具备相应的知识和能力。

(2)因材器使的原则。所谓因材器使,是指根据人的能力和素质的不同,安排不同要求的工作。不同的工作要求不同的人去进行,而不同的人也具有不同的能力和素质,能够从事不同的工作。从人的角度来考虑,只有根据人的特点来安排工作,才能使人的潜能得到最充分的发挥,使人的工作热情得到最大限度的激发。

(3)人事动态平衡的原则。处在动态环境中的组织是在不断发展的,工作中的人的能力和知识是在不断提高和丰富的,同时,组织对其成员的素质认识也是不断全面、完善的。因此,人与事的配合需要进行不断的调整,使能力发展并得到充分证实的人去从事更高层次、更多责任的工作,使能力不及、不符合职务需要的人有机会进行力所能及的活动,力求使每一个人都能得到最合理的使用,实现人与工作的动态平衡。

(二)管理人员的选聘

1.管理人员的来源

(1)外部招聘。外部招聘是根据一定的标准和程序,从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺工作要求的管理人员。

外部招聘具有以下优点。

①被聘人员具有“外来优势”。所谓“外来优势”主要是指被聘者没有“历史包袱”,组织内部成员只知其目前的工作能力和实绩,而对其历史的失败记录知之甚少。因此,如果他确有工作能力,那么便可迅速地打开局面。相反,如果从内部提升,部下对新上司在成长过程中的失败教训有印象,可能影响后者大胆地放手工作。

②有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。每个人都希望有晋升的机会。组织中空缺的管理职位可能有多位内部竞争者希望得到。如果员工发现自己的同事,特别是原来与自己处于同一层次具有同等能力的同事提升而自己未提升时,就可能产生不满情绪,懈怠工作,不服从管理。从外部选聘可以使这些竞争者得到某种心理上的平衡,从而利于缓和他们之间的紧张关系。

③能够为组织带来“新鲜血液”。来自外部的候选人可以为组织带来新的管理方法与经验。他们没有太多的束缚,工作起来可以放开手脚,从而给组织带来较多的创新机会。此外,由于他们新进加入组织,没有与上级或下属历史上的个人恩怨关系,从而在工作中可以较少顾忌复杂的人情关系。

外部招聘存在以下局限性。

①外聘者对组织缺乏深入了解。外聘干部不熟悉组织的内部情况,同时也缺乏一定的人事基础,因此需要一段时期的适应才能进行有效的工作。

②组织对外聘者缺乏深入了解。虽然选聘时可借鉴一定的测试、评估方法,但一个人的能力是很难通过几次短暂的会面、书面测试而得到全面准确的体现的。被聘者的实际工作能力与选聘时评估的能力可能存在很大差距,因此组织可能聘用一些不符合要求的管理干部。这种错误的选聘可能给组织造成极大的危害。

③外部招聘的最大局限性莫过于对内部员工的打击。大多数员工都希望在组织中有不断发展的机会,都希望能够担任越来越重要的工作。如果组织经常从外部招聘管理人员,且形成制度和习惯,则会阻碍内部员工的升迁之路,从而会挫伤他们的工作积极性,影响他们的士气。同时,有才华、有发展潜力的外部人才在了解到这种情况后也不敢应聘,因为一旦应聘,虽然在组织中工作的起点很高,但今后提升的希望却很小。

由于这些局限性,许多成功的企业强调不应轻易地外聘管理人员,而主张采用内部培养和提升的方法。

(2)内部晋升。内部晋升是指组织成员在能力增强并得到充分的证实后,被委以更大责任的职务。

内部晋升的优点包括如下几个。

①有利于鼓舞士气,提高工作热情,调动组织成员的积极性。内部提升制度给每个人带来希望。每个组织成员都知道,只要在工作中不断提高能力、丰富知识,就有可能被提拔担任更重要的工作,这种职业生涯中的个人发展对每个人都是非常重要的。职务提升的前提是要有空缺的管理岗位,而空缺的管理岗位的产生主要取决于组织的发展,只有组织发展了,个人才可能有更多的提升机会。因此,内部提升制度能更好地维持成员对组织的忠诚,使那些有发展潜力的员工更自觉、积极地工作,以促进组织的发展,从而为自己创造更多的职务提升机会。

②有利于吸引外部人才。内部提升制度表面上是排斥外部人才,不利于吸收外部优秀的管理人员,其实不然。真正有发展潜力的管理人员知道,加入这种组织,担任管理职务的起点虽然低,有时甚至需要一切从头做起,但是凭借自己的知识和能力,花较少的时间便可熟悉基层的业务,从而能迅速地提升到较高的管理层次。

③有利于保证选聘工作的正确性。已经在组织中工作若干时间的内部候选人,组织对其了解程度必然要高于外聘者。候选人在组织中工作的经历越长,组织越有可能对其作全面深入的考察和评估,从而选聘工作的正确程度越高。

④有利于使被聘者迅速展开工作。管理人员能力的发挥要受到他们对组织文化、组织结构及其运行特点的了解。在内部成长提升上来的管理干部,由于熟悉组织中错综复杂的机构和人事关系,了解组织运行的特点,所以能迅速地适应新的管理工作,工作起来要比外聘者显得得心应手,从而能迅速打开局面。

内部晋升的局限性包括以下两个方面。

①引起同事的不满。在若干个内部候选人中提升一个管理人员,可能会使落选者产生不满情绪,从而不利于被提拔者展开工作。避免这种现象的一个有效方法是不断改进干部考核制度和方法,正确地评价、分析、比较每一个内部候选人的条件,努力使组织得到最优秀的干部,并使每一个内部候选人都能体会到组织的选择是正确、公正的。

②可能造成“近亲繁殖”的现象。从内部提升的管理人员往往喜欢模仿上级的管理方法。这虽然可使老一辈管理人员的优秀经验得到继承,但不利于组织的管理创新,不利于管理水平的提高。要克服这种现象,必须加强对管理队伍的教育和培训,特别是要不断组织他们学习新知识。在评估候选人的管理能力时,也要注意对他们创新能力的考察。

2.管理人员的选聘程序与方法

不论是外聘还是内部晋升,为了保证新任管理人员符合工作的要求,往往需要把竞争机制引入人员配备工作。通过竞争,可以使组织筛选出最合适的管理人员。竞争的结果可能是外部人员被选中,内部候选人被淘汰。

(1)公开招聘。当组织中出现需要填补的管理职位时,根据职位所在的管理层次,建立相应的选聘工作委员会或小组。工作小组既可是组织中现有的人事部门,也可是代表所有者利益的董事会,或由各方面利益代表组成专门或临时性机构。选聘工作机构要以相应的方式,通过适当的媒介,公布待聘职务的数量、性质以及对候选人的要求等信息,向企业内外公开招聘,鼓励那些符合条件的候选人参加。(www.xing528.com)

(2)初选应聘者的数量可能很多,选聘小组不可能对每一个人进行详细的研究和认识,否则所花费用过高。这时,需要进行初步筛选。内部候选人的初选可以根据组织以往的人事考察来进行。对外部应聘者则需通过简短的会面、谈话,尽可能多地了解每个申请人的情况,观察他们的兴趣、观点、见解、独创性等,淘汰那些不能达到这些方面基本要求的人。

(3)对初选合格者进行知识和能力的考核。在初选之后,对数量相对有限的应聘者进行细致的考核和评价,考核内容主要为应聘者的能力、个性特征、心理素质、实际技能等。由于这些个人品质难以通过简单的方法进行评定,因此必须采用特定的考核方法,主要有智力与知识测验、心理测试、竞聘演讲与答辩、案例分析等方法。

(4)民意测验。管理工作的效果是否理想不仅取决于管理人员自己努力与否,而且受到被管理人员接受程度的影响。因此,在选配管理人员时,特别是在选配组织中较高管理层次的管理人员时,还应注意征询所在部门,甚至是组织所有成员的意见,进行民意测验,以判断组织成员对他的接受程度。

(5)选定管理人员。在上述各项工作的基础上,利用加权的方法,算出每个候选人知识智力和能力的综合得分,考虑到民意测验反映的受群众拥护的程度,并根据待聘职务的性质选择聘用既有工作能力又被同事和部属广泛接受的管理人员。

(三)管理人员的考评

管理人员考评是指对管理人员工作绩效的考核,具体而言,就是对照工作岗位职责说明书和工作任务的要求,对管理人员的业务能力、工作表现及工作态度等进行评价的过程。管理人员绩效考评是人事工作的一项重要内容,通过绩效考评,一方面有助于了解管理者是否胜任岗位工作,从而为人事调整提供依据;另一方面为管理人员的培训和工作报酬的确定提供依据。

1.管理人员考评的内容

(1)贡献考评。贡献考评是考核管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现组织目标的贡献程度,即评价和对比组织要求某个管理职务及其所辖部门提供的贡献与该部门的实际贡献。贡献往往是努力程度和能力强度的函数,贡献考评是决定管理人员报酬的主要依据。

(2)能力考评。能力考评是指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作,评估他们的现实能力和发展潜力,即分析他们是否符合现在职务的要求,任现职后素质和能力是否有所提高,能否担任更重要的工作。

由于管理人员的能力要通过日常的具体工作来表现,而日常工作中表现出来的技术与方法又很难与那些描述管理者素质特征或能力水平的概念相对应。而且,管理人员的“决策能力”“用人能力”　“沟通能力”　“创新精神”　“正派的作风”等都是一些抽象的概念,因此,能力考评中要注意切忌根据自己的主观判断给被考评对象任意打分。

2.管理人员考评的工作程序与方法

(1)确定考评内容。管理职务不同,工作要求不同,管理人员应具备的能力和提供的贡献也不同。所以考评管理人员,首先要根据不同岗位的工作性质,设计合理的考评表,以合理的方式提出问题,通过考评者对这些问题的填写得到考评的原始资料。

(2)选择考评者。考评工作往往被视为人事管理部门的任务。实际上,人事部门的主要职责是组织考评工作,真正的考评应该是由被考评者的上级、与其有联系的关系部门及其下属来参加和完成的。

(3)分析考评结果,辨识误差。为了得到正确的考评结果,要分析考评的可靠性,剔除那些明显不符合要求的随意乱填的考评表。在此基础上综合各考评表的打分,得出考评结果,并对考评结果的主要内容进行对照分析,检验考评结果的可信程度。

(4)反馈考评结果。考评结果应及时反馈给有关当事人。反馈的形式可以是上级主管与被考评对象的直接单独面谈,也可以是书面形式通知。有效的方法应把这两种结合起来使用:主管与被考评对象会面之前,已让被考评对象了解考评的结果,知道组织对自己能力的评价和贡献的承认程度,以及组织所认为的自己的缺陷,从而要求改进的方向,以使得被考评对象有时间认真考虑这些结论。如果认为考评有不公正或不全面,则可认真准备,在会面时,进行申辩或补充。

(5)根据考评结果,建立组织的人事档案。有规律地定期考评管理人员,可以使组织了解管理人员的成长过程和特点,建立人事档案,可以帮助组织根据不同的标准将管理人员分类管理,从而为组织制定人事政策,组织管理人员的培训和发展提供依据。

(四)管理人员的培训

1.管理人员培训的目标

(1)传递信息。这是培训管理干部的基本要求。通过培训,要使管理人员了解组织在一定时期内的生产特点、产品性能、工艺流程、营销政策、市场状况等方面的情况,熟悉公司的生产经营业务。

(2)改变态度。每个组织都有自己的文化、价值观念、行动的基本准则,管理人员只有了解并接受了这种文化,才能有效工作。因此,要通过管理人员,特别是对新聘管理人员的培训,使他们逐步了解组织文化,接受组织的价值观念,按照组织中普遍的行动准则来从事管理工作。

(3)更新知识。现代企业在生产过程中广泛地运用了先进的科学技术,管理者必须掌握与组织生产经营有关的科技知识。这些知识既可以在工作前的学校教育中获取,更应该在工作中不断补充和更新,因为随着科学技术进步速度的加快,人们原先拥有的知识结构会不断陈旧和老化。为了使企业的活动跟上技术进步的速度,为了使管理人员能有效地管理具有专门知识的生产技术人员的劳动,就必须通过培训,及时补充和更新他们的科学文化和技术知识。

(4)发展能力。管理是一种职业,有效地从事这种职业,必须具备职业要求的基本能力并在职业活动中不断提高。管理人员培训的一个主要目的,便是根据管理工作的要求,努力提高他们在决策、用人、激励、沟通、创新等方面的管理能力。

2.管理人员的培训方法

(1)工作轮换。工作轮换包括管理工作轮换与非管理工作轮换。其中,管理工作轮换是指在提拔某个管理人员担任较高层次的职务之前,让他先在一些较低层次的部门工作,以积累不同部门的管理经验,了解各部门在整个公司中的地位、作用及其相互关系。

(2)设置助理职务。在一些较高的管理层次设立助理职务,不仅可以减轻主要负责人的负担,使之从繁忙的日常管理中解脱出来,专心致力于重要问题的考虑和处理,而且具有培训待提拔管理人员的好处。比如,可以使助理开始接触较高层次的管理工作的内容与要求;可以使助理很好地观察主管的工作,学习主管处理问题的方法,吸收他的优秀管理经验,从而促进助理的成长;此外,还可以更好地了解受训人的管理能力,通过让他单独主持某项重要工作来观察他的组织能力和领导能力,从而决定是否有必要继续培养或是否有可能予以提升。

(3)设置临时职务代理。当组织中某个主管由于出差、生病或度假等原因而使某个职务在一定时期内空缺时(当然组织也可有意识地安排这种空缺),则可考虑让受训者临时担任这项工作。安排临时性的代理工作具有和设立助理相类似的好处,可以使受训者进一步体验相应管理工作,并在代理期内充分展示其具有的管理能力,或迅速弥补他所缺乏的管理能力。

设立代理职务不仅是一种培训管理人员的方法,而且可以帮助组织进行正确的提升,防止“彼得现象”。英国幽默大师劳伦斯·J.彼得曾经发现:“在实行等级制度的组织里,每个人都崇尚爬到能力所不达的层次。”他把自己的这个发现写成了著名的《彼得原理》一书。组织中有些管理人员在提升后不能保持原先的成绩,可能给组织带来效益的大滑坡。

如何才能防止“彼得现象”产生呢?从理论上来说,组织只是有可能及时撤换不称职的管理干部。但在实际工作中,“表现平平”的管理人员被降职的可能性极小,对“政绩较差”的干部,组织往往是比较宽容的。为了对他们本人“负责”,组织往往需要给他们提供一个改善的机会。而当他们的能力被再度证明不符合职务要求,组织下决心撤换时,他们所在部门的工作已对组织目标的实现产生了一些不利的影响。因此,在提升后撤换不称职管理人员的方法是消极的,组织付出的代价有时是极高的。

积极的方法应通过分析“彼得现象”产生的原因去寻找解决之道。这种现象能够产生的一个重要原因是:组织提拔管理人员主要根据他们过去的工作成绩和能力。在较低层次上表现优异、能力突出的管理者能否胜任较高层次的管理工作,答案是不一定。只有当这些人担任高层次管理工作的能力得到某种程度的证实以后,组织才应考虑晋升问题。检验某个管理人员是否具备担任较高职务的条件的一种可行方法,就是安排他担任某个临时性的代理职务。如果在代理以前,该管理人员表现突出,部门内的人际关系很好,在执行工作中也表现出一定的创新精神,而在代理过程中,遇事不敢做主,甚至惊慌失措,那么,将代理转化为正式显然是不恰当的。由于代理只是一个临时性的职务,因此,取消代理使其从事原来的工作,对代理者本人也不会产生任何打击,但这可以帮助组织避免一次错误的提拔。