集权与分权的权力分配方式在组织层级化设计中的作用及影响力

集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的权力分配方式。集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中,也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事,一切行动必须服从上级指挥。组织管理的实践表明,组织目标的一致性必然要求组织行动的统一性,所以,组织实行一定程度的集中是十分必要的。分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散,组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的负责人,可以使他们充分行使这些权力,支配组织的某些资源,并在其工作职责范围内自主地解决某些问题。一个组织内部要实行专业化分工,就必须分权,否则,组织便无法运转。可见,要顺利地完成组织的目标,必须进行合理的集权与分权。

(一)权力的含义与来源

分析一个组织的职权关系是集权还是分权,首先要对权力的含义进行界定。

1.权力的含义

权力通常被描述为组织中人与人之间的一种关系,是指处在某一管理岗位上的个人对组织或所管辖的单位与他人的一种影响力,简称管理者影响别人的能力。

职权和权力两个概念经常被混淆。职权是指组织内部授予管理者指导下属活动及其行为的决定权,这些决定一旦下达,下属必须服从。职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关,跟个人特质无关。与之对应的,权力则是指一个人影响决策的能力。职权是更广泛的权力概念的一部分。换句话说,与一个人在组织中所居职位相联系的正式的权力,只不过是这个人影响决策过程的一种手段而已。

2.权力的构成

作为“影响力”的权力主要包括个人权力和制度权力,如图5-15所示。

图5-15　权力的构成

(1)个人权力。个人权力包括个人专长权和个人影响权。个人专长权是指管理者因具备某种专门知识或技能而产生的影响能力;个人影响权是指因个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力。

(2)制度权力。制度权力与管理职务有关,由管理者在组织中的地位来决定的影响力。作为赋予管理系统中某一职位的权力,制度权力的实质是决策的权力,即决定干什么的权力,决定如何干的权力,以及决定何时干的权力。制度权力的这三个方面从本质上来说是不可分割的,只有决定干什么的权力,而无权决定行动的内容和方式,则会影响决策者对目标实现的可行性研究,从而可能导致决策的盲目性;相反,如果只有决定如何干、何时去干的权力,而无权确定行动的方向,则会影响决策的积极性。

(二)集权与分权的相对性

在组织中,集权与分权是一对相对的概念,不存在绝对的集权或绝对的分权。绝对的集权意味着组织中的全部权力集中在一个主管手中,组织活动的所有决策均由主管作出,主管直接面对所有的命令执行者,中间没有任何管理人员,也没有任何中层管理机构。这在现代社会的经济组织中几乎是不可能的,也是做不到的。而绝对的分权则意味着将全部权力分散下放到各个管理部门中去,甚至分散至各个执行、操作层,这时,主管的职位就是多余的,一个统一的组织也不复存在。

因此,集权与分权是相对的,将集权和分权有效地结合起来是组织存在的基本条件,也是组织既保持目标统一性又具有柔性和灵活性的基本要求。

(三)影响集权与分权程度的因素

1.决策的代价

一般来说,决定采取一项行动所付出的代价大小,可能是影响权力分散程度的主要因素。决策的代价越大,则决策越可能是由组织中较高层做出。代价可以直接用金钱衡量,或者用企业的信誉、竞争地位以及员工士气这些无形的代价来衡量。例如,一家公司购买重大设备的决策会由最高层作出,而买办公用品这样的决策则会在企业的中层或基层作出。

2.政策一致性的愿望

有些企业认为政策的一致性十分重要,且高于一切,因为这样可以保证其客户受到质量价格、信用、交货期、服务等方面的平等待遇,也便于比较各部门的相对效益和降低成本,便于同供应商、客户、政府等部门打交道。所以,这些企业主张集权,这是达到一致性的最容易的方法。

同时,也有许多企业还竭力确保某些政策不完全一致,这些公司鼓励多样性,希望由这样的不一致性带来管理上的创新、进步,通过用这种不一致来促进组织各部门之间的相互竞争,提高士气和效率,以及使更多优秀的管理人员涌现出来。因此,这些企业主张分权。

3.组织的规模

组织规模增大,管理的层级和部门的数量就会增多,信息的传递速度和准确性就会降低,因此,当组织规模扩大之后,组织需要及时分权,以减缓决策层的工作压力,使其能够集中精力于最重要的事务。(www.xing528.com)

4.领导人的个性

最高层管理者的性格及他们信奉的管理哲学对职权的集中和分散起着重大的影响。

组织中个性较强和自信的领导者往往是专制的,不能容忍谁来触犯他们的权力,往往习惯所辖部门完全按照自己的意志来运行,以集中控制权力来创造比较好的工作业绩,并以此提高自己在组织中的地位。

开明的最高层管理者往往认识到,职权的分散是使组织充满活力的有效方法,因为它利用了人们天生的创造欲、自由欲和地位欲。在这样的企业中,通常会出现适度分权的倾向。

5.管理人员的合格性

管理人员是否缺乏是影响权力集中和分散的因素之一,因为上级要分权就必须有合格的管理人员。一些高层领导人常常以缺乏良好的管理人员为借口实施集权制。

企业实行分权管理的关键,是对下属管理人员进行充分的培训,而培训管理人员最有效的手段是在实践中获得实际经验。因此,实行分权又成了培训下属管理人员的关键,两者互为因果关系。许多大公司的规模决定了分散权力的必要性,出于培训管理人员的目的,在公司内执行决策权下放是一种明智之举。但是随着这种政策的推行,也带来了新手易犯错误的问题,所以良好的做法是根据决策的重要程度,适度下放权力。

6.活动的分散性

随着企业集团化和国际化的发展,许多企业在地理上的分散性越来越大。这种地理上的分散性影响和决定着职权的分散。对总部来说,不在现场的指挥难以正确、有效地指挥现场的操作,因此应该通过分权的方式指定各地区单位负责人。同时,分散在各地区的单位往往表现出强烈的自治欲望,这种欲望如果不能得到一定程度的满足,则可能降低组织成员工作的积极性。

7.控制技术

权力的下放并非责任的下放,上层管理者要对下层的错误负责任。因此,在没有某种方法可以知道下授的权力是否会得到恰当运用的情况下,就不能分权。在信息控制技术发达的今天,上级能够较容易地了解到下级管理人员任务完成的情况是否与计划一致,这有助于管理职能的分散。

综上分析,面对变幻莫测的环境,一方面,企业最高层管理者不得不作出很大一部分的决策,需要权力的相对集中;另一方面,过分的权力集中又会限制下属积极性的发挥,下级管理者就不能使用他们的酌情处理之权来驾驭他们面临的不断变化的环境。因此,哪些决策权应集中在最高层,哪些决策权应分授给组织结构的下层,需要谨慎选择。

(四)实现分权的途径——制度分权与授权

1.实行制度分权

实行制度分权是指在组织设计中进行权力分配。根据组织规模和组织活动的特征,在工作分析和职务、部门设计的基础上,依据各管理岗位的工作任务和要求,规定必要的职责和权限。

2.管理者在工作中的授权

管理者在工作中的授权是指担任一定管理职务的领导,在实际工作中,为充分利用专门人才的知识和技能,或在出现新增业务的情况下,将部分解决问题和处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。

3.制度分权与授权的区别

(1)制度分权是在详细分析、认真论证的基础上进行的,因此具有一定的必然性;而工作中的授权则往往与管理者个人的能力和精力、下属的特长、业务发展情况相联系,因此具有很大的随机性。

(2)制度分权是将权力分配给某个职位,因此,权力的性质、应用范围和程度的确定,需根据整个组织结构的要求;而授权是将权力委任给某个下属,因此,委任何种权力、委任后作何种控制,不仅要考虑授权的要求,而且要依据下属的工作能力而定。

(3)分配给某个管理职位的权力,如果调整的话,不仅影响该职位或部门,而且会影响与组织其他部门的关系。因此,制度分权是相对稳定的。除非整个组织结构重新调整,否则制度分权不会收回。相反,由于授权是某个主管将自己担任的职务所拥有的权限因某项具体工作的需要而委任给某个下属,这种委任可以是长期的,也可以是临时的。长期的授权虽然可能制度化,在组织结构调整时成为制度分权,但授权并不意味着放弃权力。

(4)制度分权主要是一条组织工作的原则,以及在此原则指导下的组织设计中的纵向分工;而授权则主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术,一种调动下属积极性、充分发挥下属作用的方法。

制度分权与授权是相互补充的,组织设计中难以详细规定每一项职权的运用,难以预料每个岗位上工作人员的能力,同时也难以预测每个管理部门可能出现的新问题,因此需要各层次领导者在工作中的授权来补充。