组织结构设计的基本优化原则

随着经济社会和管理的发展,组织结构设计的理论在不断发展,组织结构的形式多种多样,但无论是何种结构,设计者在进行组织结构设计时,都应注意遵循一些最基本的原则。这些原则是在大量实践的基础上总结出来的,它凝聚着前人在组织结构设计方面成功的经验与失败的教训。

(一)任务目标原则

任何一个组织,都有其特定的任务和目标,组织设计者的根本目的是保证组织的任务和目标的实现,组织设计者的每一项工作都应以是否对实现目标有利为衡量标准。因此,在进行组织结构设计时,首先,要明确组织确立的任务和目标是什么;然后,认真分析为了完成组织的任务和实现组织的目标,必须做的事是什么,设立什么机构、什么职务、选什么人来做才能做好这些事。

(二)分工与协作原则

分工与协作是社会化生产的客观要求。随着社会生产力的发展、科学与技术的进步,分工越来越细,这正是现代社会的一个主要特征。但是随之而来的,就是协调工作越来越难、越来越重要。只有分工,没有协作,分工也就失去了意义。因此,在进行组织设计时,要同时考虑分工与协作的问题。

(三)命令统一原则

命令统一是组织设计中的一条重要原则。组织内部的分工越细,命令统一原则对于保证组织目标实现的作用就越重要。命令统一原则的实质,就是在管理工作中实行统一领导,建立起严格的责任制,消除“多头领导”“政出多门”的现象,保证全部活动的有效领导和有序开展。命令统一原则对组织结构的设计提出了下列要求。

(1)在确定管理层次时,使上、下级之间从最高层到最底层形成一条连续的、不间断的等级链,明确上、下级的职责、权力和联系方式。

(2)任何一级组织只能有一个负责人,实行领导负责制,减少甚至不设副职,以防止副职“篡权”“越权”,干扰正职工作。

(3)下级组织只能接受一个上级组织的命令和指挥,防止出现“多头领导”现象。

等级链关系如图5-6所示,在正常情况下,D和E只接受B的领导,F和G只服从C的命令,B和C都不应闯入对方的领地。但是,如果B也向F下达指令,要求他在某时某刻去完成某项工作,而F也因其具有与自己的直系上司相同层次的职务而服从这个命令,就出现了双头领导的现象。这种在理论上不应出现的现象,在实践中却常会遇到。

图5-6　等级链关系

同理,在正常情况下,A只能对B和C直接下达命令,但如果出于效率和速度的考虑,为了纠正某个错误或为了及时停止某项作业,A就可以不通过B或C,而直接向D、E或F、G下达命令,而这些下属的下属对自己上司的上司的命令在通常情况下是会积极执行的。

(4)下级只能向直接上级请示工作,不能越级请示工作。下级对上级的命令和指挥必须服从,如有不同意见,可以越级上诉。

(5)上级不能越级指挥下级,以维护下级组织的领导权威,但可以越级检查工作。

(6)职能部门一般只能作为同级直线领导的参谋,无权对其下级直线领导发号施令。

(四)责权利对等原则

有了明显合理的分工,也就明确了每个岗位的职责,即承担某一岗位职务的管理者,必须对该岗位所规定的工作完全负责。但要做到对工作完全负责就必须授予管理者相应的权力,因为组织中任何一项工作都需要利用一定的人、财、物等资源,所以,在组织设计中,规定某一岗位的任务和责任的同时,还必须规定相应取得和利用人力、物力和财力的权力。没有明确的权力或权力应用范围小于工作的要求,则可能使责任无法履行,任务无法完成。当然,权责对等也意味着赋予某职位权力时不能超过其应负的职责,否则会导致不负责任地滥用职权,甚至会危及整个组织系统的运行。

完全负责也就意味着要承担全部风险,而要求管理者承担风险,就必须给其与风险相对应的利益作为补偿,否则,责任者就不会愿意承担这种风险。职责、权力和利益之间存在着如图5-7所示的等边三角形的关系,三者如同三角形的三个边,它们应是对等的。

图5-7　责权利三者关系

(五)集权与分权相结合的原则(www.xing528.com)

这一原则要求根据组织的实际需要来决定集权与分权的程度。集权与分权是相对的,没有绝对的分权,只是程度的不同。一个组织是采用集权还是施行分权,受到各种因素的影响。例如,工作的性质与重要程度、组织历史与经营规模、管理者的数量与控制能力、组织外部环境的变化情况等。

一个组织集权到什么程度,应以不妨碍基层人员的积极性发挥为限;分权到什么程度,应以上级不失去对下级的有效控制为限。另外,集权与分权不是一成不变的,应根据不同的情况和需要加以调整。

(六)执行与监督相分离原则

在组织设计中,为了避免监督者和被监督者利益上趋于一体化,使监督职能失去有效的作用,要求遵循执行与监督相分离的原则。按照这一原则的要求,组织中的执行机构同监督机构应当分开设置,不应合并成一个机构。监督机构在执行监督职能时,要加强对被监督部门的服务职能。

以上是组织结构设计时应遵循的最基本原则。除此之外,还包括效益原则、专业化原则、管理幅度原则、稳定性与适应性相结合的原则等。

链接5-1

组织设计的艺术

1.“整分合”的设计艺术。

组织是一个有机联系的统一整体,而领导和管理又必须有分工。统与分,是组织设计中的一个最基本的矛盾。没有分工的整体,只能是一种“混沌”状态,而分工若不科学,又可能变成“分割”,破坏组织的整体性。解决这对矛盾的有效方法是“整分合”的设计艺术。

(1)在设计组织机构时,首先要把握组织的整体目标和基本任务,这就是“整”。

(2)在此基础上,按照实现组织整体目标和任务的要求,将组织的任务科学地分解为一个个组成部分、基本环节和要素,据此建立起各种承担这些具体任务的组织机构,并进行人员分工和资源的配置,这就是“分”。

(3)在分工的基础上再进行总体协调与综合,使各分工部门相互配合、通力协作,保证整体目标和任务的实现与完成,这就是“合”。

归纳起来就是:把握整体、科学分工、组织综合。整体是前提,分工是关键,综合是归宿。

2.“封闭”的设计艺术。

要使组织结构趋于完善,组织结构的封闭问题是至关重要的。任何一个组织系统,它不仅要与外部保持必要的联系即输出与输入,而且在组织系统内部也要形成一个封闭的回路;只有构成回路封闭的关系,方能形成相互制约、相互作用的力量,从而保证各分工机构按照科学的轨道行动,才能达到有效管理的目的。

任何一个组织,无论其具体的分工机构形成如何,均必须有四类基本的职能机构,否则,这个组织的机构是不健全或不完整的。以企业为例,其基本职能机构为:①决策机构(如企业的总经理办公室、生产管理部门);②执行机构(如各职能部门和科室);③监督机构(如质量检验科、审计科);④反馈机构(统计科)。

3.富有“弹性”的设计艺术。

组织是一个整体,牵一发而动全身,建立或撤销一个组织机构,都会在整个组织引起一定的震动,要耗费相当的精力和时间才能使各个机构相互适应,重新获得平衡。组织机构缺乏可调节的弹性,这是相当一部分组织的通病,也是组织机构低效的一个根源。

组织所面临的外部环境变化是经常的、多种多样的,组织对外部环境是否适应,要看其组织机构是否留有伸缩的余地。在进行组织设计时,需要富有弹性的设计艺术。

(1)不是立即分解出新的组织机构来适应环境的变化,而是在原有的组织机构中发生职能扩张,用弹性变化来适应环境的变化。比如,近年来随着管理工作的发展,需要加强标准化等基础工作的管理,如果设立专门标准化部门,其所管辖的工作面较窄,业务也容易同其他部门重叠,这种情况由综合部门的管理办公室统一管理更好。

(2)对组织环境的变化,特别是那些间断的、不连续的变化,如果依靠成立新的组织机构来适应,结果往往是新的组织机构才成立不久,就时过境迁,这个新设组织机构反而成了累赘,因此,面对不断变化的环境,组织机构应有一定的弹性。

(3)不能以一个永恒不变的组织机构来应付一切外部环境的变化,特别是在组织环境发生重大变化时,如目标变化、策略变化和组织战略发生转移时,单靠原来的组织机构已经不适应了,在这种情况下,对原有的组织机构就要作出相应的调整,分解出新的组织机构。