决策是解决问题的过程,典型的决策过程包括以下七个阶段,如图3-1所示。
图3-1 决策过程
(一)识别问题
一切决策都是从问题开始的,所谓问题,就是现实状态与期望状态之间的差异。期望状态是什么?可以是组织过去的绩效、组织预先设置的目标、组织中其他一些单位的绩效或是其他组织中类似单位的绩效。
决策者要在全面调查研究、系统收集环境信息的基础上发现差距,确认问题,分析问题,包括弄清问题的性质、范围、程度、影响、后果、起因等各个方面,为决策的下一程序做好准备。可以认为,决策就是发现问题、分析问题和解决问题的过程。
(二)确定决策目标
决策目标是确定和实施决策的基础,确定的目标只有含义明确、内容具体,才能对控制和实施决策起到指导和依据作用。明确决策目标,要注意以下几点。
1.决策目标应有明确的内涵,切忌含混笼统
例如提高经济效益的目标,必须明确具体内容指的是什么,是销售额还是利润,是资金周转还是费用水平。
2.要明确决策目标是否有附加条件
例如要求产品的花色增加10%,同时要求保持原有的产品结构,并且不得降低资金周转速度和减少利润。后面就是附加条件。企业管理中的目标基本上是有条件的。因此,在明确目标时,必须严格规定约束条件。
3.要明确衡量目标实现的具体标准,即确定哪些因素与决策相关
明确、清晰的决策目标,对其预定达到的要求应当有具体的标准规定,以便为确定方案提供参考依据,同时作为检查决策执行结果的尺度。无论决策的内容及性质如何,其衡量标准应尽量做到数字化,以利于监督、控制、检查和评价。
4.要区分目标的重要程度和主次顺序
管理决策常常面临多目标的情况,尤其是战略决策,所提出的问题经常需要考虑两个或两个以上的目标,问题的解决也需要同时满足这些目标,因此,必须根据重要性将目标区分为必须达到的目标和希望达到的目标。
5.确定决策,要做到需要和可能的统一
确定决策目标,不仅应根据管理需要,还要看可能性,主观愿望必须切合实际,才有可能实现,因此,只有将主观需要与客观条件提供的可能性结合起来,决策目标才更有可能实现,这也是决策的可行性原则。
(三)拟定备选方案
一旦机会或问题被正确地识别出来,管理者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。这一步要求决策者列出能成功解决问题、成功抓住机会的若干个可行方案。
1.牢记目标
在提出备选方案时,管理者必须把其试图达到的目标牢记在心,而且要提出尽可能多的方案,因为可供选择的方案多,解决办法完善,但供选择的方案数量并不是越多越好,方案的制定需要投入,盲目地扩大方案的数量,会使决策不经济。
2.多角度看问题
为了提出更多、更好的方案,需要从多种角度审视问题,这意味着管理者要善于征询他人的意见,管理者不仅要借助其个人经验、经历和对有关情况的把握来提出方案,还要善于征询他人的意见。
3.备选方案和标准方案
备选方案可以是标准和鲜明的,也可以是独特的和富有创造性的,标准方案通常是指组织以前采用过的方案。通过头脑风暴法、名义小组技术和德尔菲法等,可以提出富有创造性的方案。
4.尽力创造
寻求解决问题的备选方案的过程是一个具有创造性的过程,决策者必须开阔思维,充分发挥想象力。
5.基本要求
在方案拟定过程中,应体现如下基本要求。
(1)应具有整体详尽性,即所拟定的备选方案应包括所有可行方案,只有这样,才能为比较、评价和选择方案提供充分的余地,以保证最终选定方案的最优性。例如,我国铁路牵引力的决策,就曾考虑了以内燃牵引为主、以电力牵引为主和电力、内燃牵引并举这三大方案。
(2)应具有相互排他性和可比性。各方案的总体设计、主要措施和预期效果应有明显的区别,既不能把方案A的描述包括在方案B中,也不能使方案A成为方案B的实现途径,坚持相互排他性的目的在于:比较选择时便于从若干备选方案中选择一个。如果各方案内容接近甚至相同,就失去了选择的意义。但是,在坚持相互排他性的同时,各备选方案之间又应当是可以比较的,如果没有可比性,同样会给选择带来不便。(www.xing528.com)
(四)评估备选方案
决策过程的第四步是对每一行动方案进行评价。为此,首先要建立一套有助于指导和检验判断正确性的决策准则。决策准则表明了关心的主要是哪几方面,一般包括目标达到程度、成本、可行性等。
其次是根据组织的顶层战略和所掌握的资源来衡量每一个方案的可行性,并据此列出各方案的限制因素。
然后是确定每一个方案对于解决问题或实现目标所能达到的程度,以及采用这些方案可能带来的后果。要对各方案是否满足决策所处条件下的各种要求及所能带来的效益和可能产生的各种后果进行分析。
最后根据可行性、满意程度和可能产生的后果,比较哪一个方案更有利。可通过罗列各方案对各个希望目标的满足程度、各方案的利弊,来比较各方案的优劣。
(五)选择方案
从所列出的若干可行方案中选择满意方案的环节,也是决策的关键步骤。
经过确立决策目标、拟订方案、分析方案三大步骤后,我们确定了所有与决策相关的因素,恰如其分地权衡了它们的重要性,确认了可行方案,并尽可能客观地评估了这些方案,便可以从经过分析的备选方案中选择得分最高的方案作为决策方案。
1.选择最佳方案的两条规则
这两条规则是,要使执行该方案过程中可能出现的问题数量减到最少,而执行该方案对实现组织目标的贡献最大。从经济的角度讲,就是力图用尽可能小的代价换取尽可能大的效果,从而实现最好的决策,没有哪个理智的决策者,会愿意花100万元去解决一个价值50万元的问题。
2.在选择最佳方案时考虑的因素
(1)经验。在选择最佳方案时,将过去的经验作为一个指南。
(2)直觉。直觉与经验有关,它包括唤起决策者过去的记忆,并将其应用于对未来的预测。
(3)他人的建议:决策者必须从同事、上级和下级那里寻求帮助和指导。
(4)实验:如果可能的话,采用这种方法来检验备选方案。
3.在方案的比选过程中,决策者的注意事项
(1)统筹兼顾:尽可能保持组织与外部结合方式的连续性,充分利用组织现有的结构和人员条件。
(2)注意反对意见:反对意见不仅可以帮助决策者从多种角度去考虑问题,促进决策进一步完善,而且可以提醒决策者防范一些可能会出现的弊病。
(3)要有决断的魄力:在众说纷纭的情况下,决策者要在充分听取各种意见的基础上,根据自己对组织的理解和对形势的判断,权衡各方利弊,做出决断。
(六)实施方案
实施方案就是把方案付诸行动,决策者必须设计所选方案的实施方法,一个优秀的决策者必须具备两种能力:做出决策的能力和化决策为有效行动的能力,具体应从以下几个方面做好组织实施方案工作。
(1)确定相应的具体措施,保证方案的正确实施。
(2)确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解。
(3)应用目标管理方法把决策目标层层分解,落实到每一个执行单位和个人。
(4)建立重要的工作报告制度,以便及时了解方案进展情况,及时进行调整。
(七)评价决策效果
一个方案可能涉及较长的时间,在这段时间,形势可能发生变化,初步分析建立在对问题或机会的估计上,因此,管理者要不断对方案进行修改和完善,以适应变化了的形势。
由于组织内部条件和外部环境的不断变化,管理者要不断修正方案来减少或消除不确定性,定义新的情况,建立新的分析程序。
(1)职能部门应对各层次、各岗位进行职责情况的检查和监督,及时掌握执行进度,检查有无偏离目标,及时将信息反馈给决策者。
(2)决策者则根据职能部门反馈的信息,及时追踪方案实施情况,对于既定目标发生部分偏离的,应采取有效措施,以确保既定目标的顺利实现。
(3)对于客观情况发生重大变化、原先目标确实无法实现的,则要重新寻找问题或机会,确定新的目标,重新拟定可行的方案,并进行评估、选择和实施。
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