西方管理理论的核心内容概述

(一)古典管理理论

1.泰勒的科学管理理论

弗雷德里克·温斯洛·泰勒(Frederick Winslow Taylor,1856—1915)是最先突破传统经验管理格局的人物,被称为“科学管理之父”。

19世纪末,如何提高劳动生产率是美国工业生产中的一个突出问题。当时作为机械工程师的泰勒始终对工人的低效率感到震惊,工人们采用各种不同的方法做同一件工作,他们倾向于用“磨洋工”的方式工作。泰勒确信工人的生产率只达到了应有水平的1/3,为改变这种状况,他开始在车间里采用科学方法。泰勒认为,如果通过工作专业化和劳动分工,能使每一位工人生产每一单元产出花费的时间和精力有所减少,那么生产过程就会变得更有效率;能够创造最高效率的劳动分工的方式是科学管理技术,而不是凭直觉而来的简单估算。他花了20年的时间来寻求从事每一项工作的“最佳方法”。

泰勒的科学管理理论主要包括以下六个方面。

(1)确定合理的工作标准。泰勒认为,提高效率的首要问题是如何合理安排每日工作量,以解决消极怠工现象。为此,泰勒在伯利恒钢铁公司进行了有名的搬运生铁块试验:该公司有75名工人负责把92磅(1磅约0.45千克)重的生铁块搬运30米的距离装到铁路货车上。他们每天平均搬运12.5吨,日工资1.15美元。泰勒找了一名工人,对搬运姿势、行走的速度、持握的位置对搬运量的影响及合理的休息时间进行试验,经过分析确定了装运生铁块的最佳方法。通过采用最佳方法结合57%的休息时间,每个工人的日搬运量达到了47～48吨,同时工人的日工资提高到1.85美元。

(2)工作方法标准化。这在实质上同第一点是一致的,工作标准的制定必定是方法的标准化,否则就不会有一套科学的统一的操作程序。泰勒在伯利恒钢铁公司还进行了有名的铁试验。当时,公司的铲运工人拿着自家的铁锹上班,这些铁锹各式各样、大小不等。公司的物料有铁矿石、煤粉、焦煤等,每个工人的日工作量为16吨。泰勒经过观察发现,由于物料的比重不一样,每一铁锹的负载大不一样。如果是铁矿石,一铁锹有38磅;如果是煤粉,一铁锹只有3.5磅。那么,一铁锹到底负载多大才合适呢?经过试验,最后确定一铁锹21磅对于工人是最适合的。根据试验的结果,泰勒针对不同的物料设计不同形状和规格的铁锹。以后工人上班时都不用自带铁锹,而是根据物料情况从公司领取特制的标准铁锹,工作效率大大提高。堆料场的工人从400～600名降为140名,平均每人每天的操作量提高到59吨,工人的日工资从1.15美元提高到1.88美元。

(3)合理配备工人。泰勒主张科学地选择工人,应根据工人的具体能力安排恰当的工作,使其能胜任自己的工作。为了提高劳动生产率,必须为工作挑选第一流的工人。第一流的工人就是能力最适合做这种工作并且愿意去做的工人。泰勒主张对上岗的工人进行教育和培训,要教会他们科学的工作方法,使工作效率大大提高。

(4)差别计件工资制。为了激励工人努力工作,完成定额,泰勒提出了差别计件工资制,具体内容包括三点:①通过对工时的研究和分析,制定出一个定额或标准;②根据工人完成工作定额的不同,采用不同的工资率,如工人完成定额的80%,则只按80%付酬,超定额完成了120%,则按120%付酬,这就是所谓的“差别计件工资制”;③工资支付的标准是表现而不是职位,即根据工人的实际表现而非工作类别来支付工资。泰勒认为,实行差别计件工资制会大大提高工人的劳动积极性,从而大大提高劳动生产率。

(5)管理和执行相分离。泰勒认为,应该把管理职能和执行职能分开,建立专门的管理部门,配备专门的管理人员。这里的管理职能包括三方面的内容:时间和动作研究;制定劳动定额和标准的操作方法;选用标准工具,比较标准和实际执行情况,并进行控制。管理工作与执行工作的分离在管理史上具有重要意义,不仅促进了劳动分工的发展,实现了管理工作的专门化,而且为科学管理理论的形成奠定了基础。

(6)例外管理。泰勒认为,小规模的企业可采用上述职能管理,但大规模的企业不能只依靠职能管理,还需运用例外管理。他认为,企业的高级管理人员把例行的一般的日常事务授权给下级管理人员去处理,自己只保留对例外事项的决定权和监督权。泰勒认为,如果一个大企业的经理几乎被办公桌上的大量信件和报告淹没,而且每一种信件和报告都被认为要他签字或盖章,那么这样的情景是极其可悲的。

科学管理理论一经提出,立即风靡世界,亨利·福特最初应用它们,造就了福特汽车王国。但我们也应当看到该理论的片面性和局限性:该理论把人视为提高生产效率的工具,忽视了人本身发展的需要;把人看作是纯粹的“经济人”,认为人的活动仅仅出于个人的经济动机,忽视企业成员之间的交往及感情、态度等社会因素对生产效率的影响。世界著名喜剧大师查理·卓别林的电影《摩登时代》对这一理论的运用情况进行了辛辣的讽刺,在电影里,卓别林扮演一个与机器进行战斗,但最后失败的工厂工人。列宁对科学管理理论做了全面深刻的评价:“资本主义在这方面的最新发明——泰勒制——也同资本主义其他一切进步的东西一样,有两个方面。一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段,另一方面是一系列的最丰富的科学成就,即按科学来分析人在劳动中的机械动作,省去多余的笨拙的动作,制订最精确的工作方法,实行最完善的计算和监督制度,等等。”

2.法约尔的一般管理理论

亨利·法约尔(Henri Fayol,1841—1925)被称为“管理过程理论之父”,他出生于法国的一个小资产阶级家庭。1860年毕业于法国国立采矿学院,毕业后进入康门塔里·福尔香堡采矿冶金公司,成为一名采矿工程师,25岁任矿井经理,40岁晋升为公司总经理,任职30多年,77岁退休后继任董事长。当他被任命为公司总经理时,公司遭遇财政困难、濒临破产。法约尔运用他的管理才干挽救了公司,在他的管理下,该公司成为法国南部最大的采矿和冶金公司之一。法约尔博览群书、知识渊博。他的管理理论以一个完整的大企业为研究对象,而且还涉及工商企业、军队、机关、宗教、慈善团体等的管理问题。法约尔一生的著述很多,代表作为《工业管理与一般管理》(1916年)。

法约尔与泰勒的不同之处在于他们所站的角度不同。法约尔认为,对一个高层管理者而言,其重要的才能不再是技术而是管理的技能。他的主要贡献在于首次提出了管理职能,并确立了管理的基本原则。

(1)企业的六种基本活动和管理的五种职能。法约尔认为,在任何企业都存在着六种基本的活动,而这些活动统称为经营。这六种基本活动是技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动,管理只是六种活动中的一种,管理活动指计划、组织、指挥、协调和控制,即管理的五种职能。

(2)管理的十四项原则。法约尔认为,正如宗教需要教规约束教徒的行为一样,管理也需要用“管理原则”来作为管理者行动的指南。法约尔根据自己的管理经验总结出了十四条原则。这十四条原则是分工、权责相等、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、报酬合理、集权与分权(集中化)、等级链、秩序、公平、人员稳定、首创精神和团结精神。

这十四条原则在管理中具有非常重要的意义,但在管理工作中它又不是绝对和死板的东西,其中有一个度的问题,关键在于了解其真正的本质,并能灵活地应用于实践。

3.韦伯的行政组织理论

马克斯·韦伯(Max Weber,1864—1920)被称为“组织理论之父”。他出生于德国一个有着广泛社会和政治关系的富裕家庭,从小受到良好的教育,对经济学、社会学、政治学、宗教学有着广泛的兴趣。他先后在柏林大学、弗赖堡大学和慕尼黑大学等大学担任过教授。韦伯在管理思想上的主要贡献是提出了所谓的理想的行政组织机构模式,其代表作是《社会和经济组织的理论》。

(1)权力和权威是组织形成的基础。韦伯认为,任何社会组织的管理都必须以某种形式的权力为基础。他将社会所存在的权力分为三种类型。①合法合理的权力:社会公认的、法律规定的权力。对这种权力的服从是绝对的,没有普通百姓和领袖、官员之分。这种权力是由依照一定法律而建立的一套等级制度赋予的,对这种权力的服从就等于对确认的职务或职位的权力的服从。②传统的权力:这是由历史沿袭下来的惯例、习俗而规定的权力。对这种权力的服从是绝对地服从统治者,因为他具有历史沿袭下来的神圣不可侵犯的权力(犹如帝王的权力一样)。③神授的权力(个人崇拜式的权力):这种权力指的是以对某人的特殊的神圣的英雄主义或模范品质的忠诚热爱与崇拜为依据而形成的权力。

总而言之,对各种权力的服从是出于追随者对领袖人物的权力的信仰和信任。根据对权力的分类,韦伯在描述其理想行政组织体系时使用的是合法合理的权力。

(2)理想的行政组织体系的特点。所谓“理想的”并不是最合乎需要的,而是指组织的“纯粹形态”。在实践中出现的可能是各种组织形态的混合,这个理想的行政组织机构只是便于进行理论分析的一种标准模式。韦伯将理想行政组织体系的特点归纳为:①明确的分工;②责权分明、层层控制的等级系统;③人员的任用;④管理人员专职化;⑤遵守规则和制度;⑥组织中人员的关系。

通常我们将以上三位学者为代表的理论称为古典管理理论。也就是说,古典管理理论以泰勒、法约尔、韦伯为代表。通过以上的讲述我们可以找出古典管理理论内在的逻辑体系:人性假设是“经济人”假设,管理方法是强调制度化、标准化、规模化,管理的目标是追求企业的效率化

(二)人际关系理论

以泰勒为代表的科学管理理论的广泛应用,大大提高了效率。但这些理论多着重于对生产过程、组织控制方面的研究,较多地强调科学性、精密性、纪律性,而对人的因素则注意较少,把工人当作机器的附属品,不是人在使用机器,而是机器在使用人,这激起了工人的强烈不满。这就迫使资产阶级不得不重视企业管理中的人际关系问题,于是在20世纪20年代产生了人际关系理论,以后发展为组织行为理论。

人际关系理论最主要的代表人物是乔治·埃尔顿·梅奥(George Elton Mayo,1880—1949)。梅奥是原籍澳大利亚的美国行为科学家。他于1922年移居美国,曾在宾夕法尼亚大学沃顿财政商学院任教,1926年进入哈佛大学从事工商管理问题的研究,他的主要著作有《工业文明中的人类问题》(1938年)、《工业文明中的社会问题》　(1945年)。梅奥对人际关系的研究主要来自霍桑实验,即1924—1932年在美国芝加哥郊外的霍桑工厂进行的一系列实验。霍桑工厂是家拥有2.5万名工人的大型企业,专营电话机和其他电器设备。在当时的人们看来,霍桑工厂具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度,照理工厂的劳动生产率应较高,但实际上工人们有强烈的不满情绪,劳动生产率很低。为了探究原因,美国国会议员组织了一个由多方面专家组成的小组进驻工厂,开始实验。起初实验的目的是研究工作条件与生产率之间是否存在直接的因果关系。这个实验的后期工作由梅奥负责。霍桑实验大体上分为四个阶段,即工作场所照明实验阶段、继电器装配实验阶段、大规模访谈阶段和接线板接线工作室实验阶段,通过四个阶段历时八年的实验,梅奥等人认识到,人们的生产效率不仅要受到生理方面、物质方面等因素的影响,更重要的是会受到社会环境、社会心理等方面的影响。这个结论的获得是相当有意义的,对只重视物质条件,忽视社会环境、社会心理对工人的影响的“科学管理”来说,是一个重大的修正。人际关系理论的主要内容有如下几项。

1.职工是“社会人”的假设

古典管理理论把人假设为“经济人”,即认为人都是追求最大经济利益的理性动物,工人工作是为了追求最高的工资收入。梅奥则把人假设为“社会人”,认为工人并非单纯追求金钱收入,他们还有社会心理方面的需求,如追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊重等。

2.满足工人的社会欲望、提高工人的士气是提高生产效率的关键

古典管理理论认为,良好的物质条件一定能够促使生产效率的提高。梅奥认为,生产效率提高并不是由包括经济刺激在内的物质条件的变化决定的,而是由工人的共同态度即士气的变化决定的。工人的满足度越高,士气就越高;而士气越高,生产效率也就越高。

3.企业内存在非正式组织

古典管理理论只承认正式组织,并把正式组织看作达到最高效率的唯一保证。梅奥认为,在企业中除正式组织外,还存在着非正式组织。非正式组织与正式组织有着重大的差别。在正式组织中以效率的逻辑为重要标准,而在非正式组织中则以感情的逻辑为重要标准。梅奥认为,非正式组织的存在并不是一件坏事,它同正式组织相互依存,对生产率的提高有很大的影响。

4.存在霍桑效应

对于新环境的好奇与兴趣,会导致较佳的成绩,至少在最初阶段是如此。如何保持霍桑实验,也是管理学和每个管理者都应重视和研究的问题。

人际关系理论以梅奥为代表,其内在的逻辑体系是:人性假设是“社会人”假设,管理方法是满足员工的社会和心理需要,让员工参与管理,管理的目标还是追求企业的效率化。梅奥人际关系理论的贡献在于克服了古典管理理论的不足,奠定了行为科学的基础,为管理思想的发展开辟了新的领域。但这一理论也存在着局限性,如过分强调非正式组织的作用;过多强调感情的作用,似乎职工的行动主要受感情和关系支配;过分否定经济报酬、工作条件、外部监督、作业标准的影响。

把泰勒的科学管理理论和梅奥的人际关系理论加以比较就可以看出:科学管理理论把职工视为“经济人”,认为他们追求个人的经济利益,只是一些机械的、被动的生产要素(会说话的机器),将其视为一个个孤立存在的个体,忽视了人的感情因素的作用,忽视了他们是群体中的一员,不可避免地受群体的影响,受社会环境的影响。人际关系理论则看到了人都有各自的需要、欲望和感情,作为一种“社会人”,他们的需要、欲望和感情同他们所处的群体及社会环境有着密切的联系,而这些需要、欲望和感情又制约着人的行为,进而制约着生产效率。如前所述,科学管理以金钱为唯一诱因,以效率逻辑为行为准则;人际关系理论则主张重视人的心理满足,以感情逻辑为行为准则。科学管理强调合理的分工和对组织的控制,人际关系理论则强调对人群行为的激励与协调。可见,由科学管理理论到人际关系理论,实质上是从一种以物为中心的“物本”管理到以人为中心的“人本”管理的转变与发展,而融合了管理文化的以人为本的管理思想,在知识经济时代,具有特别重要的意义。

(三)现代管理理论

第二次世界大战后,随着现代科学技术的发展、生产和组织规模的扩大,生产力迅速发展,生产社会化程度的日益提高,引起人们对管理理论的普遍重视。不仅从事管理和研究管理学的人,而且一些心理、社会、人类、经济、生物、哲学、数学等方面的科学家也从各自不同的角度,用不同的方法对管理问题进行了研究,从而出现了各种各样的学派,带来了管理理论的空前繁荣,我们形象地称之为管理理论的“热带丛林”。美国管理学家哈罗德·孔茨(Harold Koontz,1908—1984)在20世纪60年代和80年代对现代管理理论中的各种学派加以分类,先后发表了《管理理论的丛林》和《再论管理理论丛林》的两篇论文,“热带丛林”即得名于此。在前一篇论文中,孔茨把各种管理理论划分为六大主要学派,后来,孔茨认为六个学派已不能概括管理学派的所有观点,故在后一篇论文中又在原有六个学派的基础上增至十一个学派。其实,学派的划分主要是为了便于理论上的归纳和研究,并非意味着彼此独立、截然分开,它们在内容上相互影响、彼此交叉融合。

这一时期,管理科学的发展重点在于运用数量分析的方法来提高决策的精确性和管理的效率,因此管理科学成了系统工程和运筹学的同义语。这一时期理论的人性假设是“系统人”假设,管理方法是运用系统方法研究管理活动,管理的目标是追求效率与效益的统一。

下面重点介绍几种主要现代管理理论学派。

1.管理程序学派

管理程序学派又称管理职能学派,它是在法约尔一般管理思想的基础上发展起来的,该学派推崇法约尔的一般管理理论,认为应对管理的职能进行认真分析,从管理的过程和职能入手,对企业的经营经验加以理性地概括和总结,形成管理理论,指导和改进管理实践。该学派的代表人物是美国的管理学家孔茨和西里尔·奥唐奈,代表作是他们合著的《管理学》。

管理程序学派认为,管理的本质就是计划、组织、指挥、协调和控制这样一些职能和过程,其内涵既广泛又易于理解,一些新的管理概念和管理技术均可容纳在计划、组织及控制等职能之中,各个企业和组织所面临的内部条件及管理环境尽管不同,但管理的职能却是相同的。

2.行为科学学派

行为科学学派是在人际关系理论的基础上发展而来的。代表人物是亚伯拉罕·马斯洛(Abraham H.Maslow),代表作是《激励与个人》;弗雷德里克·赫茨伯格(Frederick Herzberg,1923—2000),代表作是《工作的推动力》。

行为科学学派主张从单纯强调感情的因素及搞好人与人之间的关系转向探索人类行为的规律,提倡善于用人,进行人力资源的开发,强调个人目标和组织目标的一致性。该学派认为,调动积极性必须从个人因素和组织因素两方面着手,使组织目标包括更多的个人目标,不仅改进工作的外部条件,更重要的是改进工作设计,从工作本身满足人的需要,主张在企业中恢复人的尊严,实行民主参与管理,改变上下级之间的关系,由命令服从变为支持帮助,由监督变为引导,实行职工的自主自治。

3.社会系统学派

社会系统学派是以组织理论为研究重点,从社会学的角度来研究组织。这一学派的创始人是美国的管理学家切斯特·巴纳德,他的代表作是于1937年出版的《经理的职能》。

巴纳德把组织看作一个社会协作系统,即一种人的相互关系系统。这个系统的存在取决于三个条件:①协作效果,即组织的目标是否顺利达成;②协作效率,即在实现目标的过程中,协作成员损失最小而心理满足最高;③组织目标和环境相适应。

巴纳德还指出,在一个正式组织中要建立这种协作关系,必须满足以下三个条件:①共同的目标;②组织中每一成员都有协作的意愿;③组织内部有一个能够彼此沟通的信息系统。

此外,巴纳德对管理者提出了如下责任要求:①规定目标;②善于使组织成员为实现组织目标作出贡献;③建立和维持一个信息联系系统。

4.决策理论学派

决策理论学派是在社会系统管理学派的基础上,吸收行为科学学派的观点,运用计算机技术和运筹学的方法发展起来的。决策理论学派的代表人物是美国管理学家、诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·亚历山大·西蒙,他于1960年发表的《管理决策的新科学》是决策理论学派的“圣经”。

在《管理决策的新科学》一书中,西蒙从逻辑实证主义出发,对传统的管理理论中的命令统一原则、特殊化原则、管理幅度原则和集团化原则等展开了严厉的批判,提出了一系列新的、与众不同的观点。西蒙认为,管理就是决策,决策贯穿于整个管理过程。组织是作为决策者的个人所构成的系统,组织活动的本质是决策,对组织活动的管理包含着各种类型的决策。管理的实质是决策,它是由一系列相互联系的工作构成的一个过程。这个过程包括四个阶段:情报活动、设计活动、抉择活动、审查活动。

5.系统管理学派

系统管理学派是运用系统科学的理论、范畴及一般原理,分析组织管理活动的理论。代表人物有美国的弗里蒙特·卡斯特、詹姆斯·罗森茨韦克等。

系统管理学派的主要理论观点是:组织是一个由相互联系的若干要素所组成的人造系统;组织是一个为环境所影响,并反过来影响环境的开放系统。组织不仅本身是一个系统,同时又是社会系统的分系统,它在与环境的相互影响中取得动态平衡。

系统管理和系统分析在管理中的应用,提高了管理人员对影响管理理论和实践的各种相关因素的洞察力。该理论在20世纪60年代最为盛行,后来由于它在解决管理的具体问题时略显得不足而不再流行,但仍然不失为一种重要的管理理论。

6.管理科学学派

管理科学学派又称为数量学派,是泰勒的科学管理理论的继承和发展。管理科学学派正式作为一个管理学派,是在第二次世界大战以后形成的。这一学派的特点是利用有关的数学工具,为企业寻找一个有效的数量解,着重于定量研究。

管理科学学派认为,管理就是制定和运用数学模型与程序的系统,用数学符号和公式来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序,求出最优的解答,以达到企业的目的。该学派还主张依靠计算机管理提高管理的经济效益。

7.权变理论学派

权变理论是20世纪70年代在经验主义学说的基础上进一步发展起来的管理理论。权变理论认为,管理中不存在普遍适用的“最佳管理理论”,有效的管理是根据组织的内外因素灵活地应用各种管理方法解决管理问题的过程。

权变理论是管理理论新的发展和补充,主要表现在与其他一些管理学派相比,它与管理实践的联系更具体,与客观实际更接近。但是,权变理论仅仅限于考察各种具体的条件和情况,而没有用科学研究的一般方法来进行概括,只强调特殊性,否认普遍性;只强调个性,否认共性。

8.经验主义学派

经验主义学派从管理者的实际管理经验方面来研究管理,认为成功的组织者的经验是最值得借鉴的。重点分析管理人员的经验,加以概括,使其系统化、理论化,据此向管理人员提供建议。

经验主义学派又称案例学派,其代表人物主要有欧内斯特·戴尔(Ernest Dale),代表作有《伟大的组织者》《管理:理论和实践》;还有彼得·德鲁克(Peter F.Drucker),代表作有《有效的管理者》等。这一学派的中心是强调管理的艺术性。他们认为,古典管理理论和行为科学都不能完全适应企业发展的实际需要,有关企业管理的科学应该从企业管理的实际出发,以大企业的管理经验为主要研究对象,将其加以概括和理论化,不必企图去确定一些原则,只要通过案例研究分析一些经理人员的成功经验和他们解决特殊问题的方法,便可以在相仿的情况下进行有效的管理。

(四)文化知识管理理论

文化知识管理理论的人性假设是“文化人”假设,管理方法是倡导文化管理和知识管理,管理的目标是追求综合效益和企业的可持续发展。这一理论以威廉·大内和彼得·圣吉为代表。

1.成廉·大内的Z理论

威廉·大内(William Ouchi)是美国加利福尼亚大学的管理学教授,是一位日裔的美国管理学者,这使他研究美日两国差异时具有一定的优势。他在1943年出生于美国的檀香山,1961—1965年任美国通用汽车公司的研究人员,1967年获斯坦福大学工商管理学硕士学位,1968—1971年为芝加哥大学讲师,1972年获芝加哥大学博士学位,1979年起任加利福尼亚大学管理学院教授。他还是美国管理科学院、管理科学研究所的成员,1975—1981年任职于行政管理科学编辑委员会,并于1978年至1981年间任管理月刊学术委员。其代表作是1981年出版的《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》。(www.xing528.com)

大内对管理学的最大贡献在于通过比较研究美日管理方式,提出了有关组织发展的Z理论,Z理论结合了美国企业自己的特点,又利用了日本式管理方法,得到了美国企业管理界的赏识,被视为一种新兴的企业文化——Z文化。大内把美国企业管理模式称为A组织管理模式,把日本企业管理模式称为J组织管理模式,在对它们进行了比较分析后,发现在每个重要的方面,两者恰恰是对立的。J组织实行终身雇佣制,对雇员进行缓慢的评价和升级;雇员从普通员工到管理人员走非专业化道路;企业对员工的控制是含蓄的,以员工对企业的认同感为基础的;企业的决策是集体决策,因而也有集体对此负责;形成整体关系。而A组织雇佣的特点是短期,雇员的流动性迫使企业采取迅速评价和升级的办法;企业对员工的专业化程度要求高,因而员工走的是一条专业化道路;管理人员具有很高的专业水平,但仅限于自己的部门;企业对员工的控制更多地靠具体的规章和制度,是明确的;企业的决策是个人决策,个人负责;形成一种局部关系。可见,A组织注重硬管理、形式管理、理性管理和外显管理,管理显得生硬、机械、正式化、缺乏弹性、整合力差,组织的凝聚力也差。而J组织注重软管理、整合管理、人性化管理和隐性管理,因而管理具有有机性、非正式性、弹性、人性,它注重经营思想、组织风气、企业文化、人才开发、情报和技术开发能力等“软件”建设。这种组织精神上统一,士气高昂,能应付变化。大内认为,应该把两者加以结合,取长补短,以美国文化背景为依据,吸收日本企业的长处,形成一种既有高效率又有高度职工满足感的企业组织,他称这种企业组织为Z组织管理模式,它具有以下特点。

(1)企业对员工的雇佣是长期的,不是短期的。员工有了职业的保障就会关心企业的利益和成长。

(2)采取下情上达的经营管理模式。决策可能是集体做出的,但最终要由一个人对这个决策负责,基层管理人员不是机械地执行上级的命令。

(3)统一思想主要靠中层管理人员对各种建议和意见进行调整统一。

(4)上下级关系比较融洽。平等主义是Z组织的核心特点。

(5)企业管理层在要求员工完成生产任务时也使员工在工作中得到满足。

(6)员工能得到多方面的经验,走非专业化道路。

(7)对员工的考察是长期且全面的。

2.彼得·圣吉的学习型组织

美国著名的《财富》杂志报道:20世纪70年代被该杂志列入世界500强的公司,到了20世纪80年代有1/3已销声匿迹,自20世纪80年代起每年有30家企业从排行榜上淘汰。据报道,现代公司的平均寿命只有40年,比人的寿命要短。

为什么会出现这一现象呢?据分析,一个人才荟萃的组织并不必然是一个具有最强竞争力的组织,所有组织成员的高学历也不能保证企业经营的成功。比如,在一些组织中,组织成员个人的智商较高,但整个组织的“智商”却很低。这说明,组织的“智商”妨碍了组织的学习与成长,整个组织被一种看不见的巨大力量所侵蚀甚至吞没了。这一切说明,现代组织中仅有个人素质的提高是不够的,还需要积极提升组织的素质,只有组织具有高素质,人才才能在组织中充分发挥其个人竞争力。

那么,如何才能提升整个组织的素质呢?需要建立一种新型的组织——学习型组织。《财富》杂志指出,要抛弃那些陈旧的领导观念,20世纪90年代最成功的企业组织将是那些基于学习型组织的公司。

系统阐明学习型组织内涵的主要人物是彼得·圣吉(Peter M.Senge)。彼得·圣吉原就读于斯坦福大学,主修工程。1978年获麻省理工学院动力系博士,后任该院组织学习中心主任。他创办了美国著名的波士顿创新顾问公司。他在1990年年初出版了《第五项修炼·学习型组织的艺术与实务》,1994年又推出《第五项修炼》的续集。

学习型组织的学习内容就是圣吉提出的五项修炼。五项修炼实际上就是五项技能。

(1)自我超越(Personal Mastery)。这是指学习如何扩展个人的能力,创造出我们想要的结果,并且塑造出一种组织环境,鼓励所有的成员自由发展,实现自己选择的目标和愿景。

(2)改善心智模式(Improving Mental Models)。这是指要持续不断地澄清、反省以及改进我们内在的世界图像,并且检视内在图像如何影响我们的行动与决策。

(3)建立共同愿景(Building Shared Vision)。这是指针对我们想创造的未来,以及我们希望据以达到目标的原则和实践方法,发展出共同愿景,并且激起大家对共同愿景的承诺的奉献精神。

(4)团队学习(Team Learning)。这是指转换对话及集体思考的技巧,让群体发展出超乎个人才华总和的伟大知识和能力。

(5)系统思考(Systems Thinking)。这是指思考及形容、了解行为系统之间相互关系的方式,帮助我们看清如何才能更有效地改变系统,以及如何与自然及经济世界中最大的流程相调和。

在这五项修炼中,圣吉把第五项修炼视为核心,认为它是整合其他各项修炼成一体的理论与实质,它不断提醒人们融合整体能得到大于各部分加总的效力,这也是此书名称的由来。五项修炼的实质是要提升组织的素质,所以组织要不断地经过学习—修炼—提升,这也是我们强化组织竞争力的必由之路。

本章小结

1.在学习管理思想的时候,一方面要认真学习西方管理思想,另一方面要充分挖掘中国古代管理思想的宝库。

2.在管理实践的基础上产生管理思想,将管理思想总结归纳上升便成为管理理论,管理理论又返回到实践,接受实践检验并指导实践,如此循环往复,螺旋式上升发展。

3.中华民族在悠久的历史长河中积累了丰富的管理实践和许多影响深远的管理思想、管理理论,为人类社会的进步和管理理论的发展做出了重要贡献。

4.进入18世纪60年代,以英国为代表的西方国家开始了第一次工业革命,生产力有了很大发展,随之而来的是管理思想与管理方法和手段的创新,出现了一批有卓越贡献的思想家、经济学家和管理学家。典型代表有:亚当·斯密的劳动分工观点和经济人观点;查尔斯·巴贝奇的作业研究和报酬制度;罗伯特·欧文的人事管理。

5.西方国家在19世纪末20世纪初开始形成系统化的管理思想与理论。20世纪20年代以前的主要管理思想与理论有泰勒的科学管理理论、法约尔的一般管理理论和韦伯的行政组织理论。

6.20世纪20年代中期开始在霍桑工厂中进行的实验,宣告了另一种管理理论的诞生。梅奥在总结后提出的人际关系学说,弥补了前期管理理论的不足,使人们看到了“人”的因素的重要性与特殊性。

7.无论管理实践还是管理理论,都是随着社会的发展而发展的,一定的管理理论反映了一定社会的管理要求,各种管理思想从不同侧面说明管理工作的本质与内容,都有其一定的适用范围。在现代的管理实践中,我们需要注意根据管理实际而灵活地运用各种管理理论。

重要概念

差别计件工资制　科学工作方法　行政性组织　霍桑实验　人性假设　人际关系理论　决策理论学派　文化管理　学习型组织

复习思考题

1.中国古代儒家、法家、道家管理思想的主要内容是什么?

2.综合分析斯密与巴贝奇关于劳动分工的研究。

3.泰勒科学管理理论的主要内容有哪些?为什么说泰勒是科学管理之父?

4.法约尔的一般管理理论包括哪些内容?

5.人际关系学说的主要内容是什么?

6.现代管理理论主要包括哪些学派?各学派的主要观点是什么?

7.彼得·圣吉提出的学习型组织五项修炼的内容是什么?

案例分析

案例一　文化病变:人性与责任

×公司是国内一家知名的上市公司,公司董事长兼总经理A从工人干起,一步步成为当家人。多年来,在他的带领下,公司一直保持着高速发展,并于2007年年底成功上市。

在A总的引领下,公司的文化不乏一些闪光的亮点。

重视人才——从1998年开始,公司每年都招收大量的高学历新员工,给予较高的工资、福利待遇,很快聚集了大量名校的毕业生,极大地提高了公司的产品技术含量和质量。公司营造了一种重人才的氛围。

唯才是举——每年年底,中层干部开始一年一度的干部竞争上岗,干部岗位完全开放。竞岗者必须要交书面“竞争上岗报告”,通过后,还要经过答辩。每一年都有干部落马,都有新人、能人上岗。公司造成了一种职业紧迫感和危机感。

但是,A总个人价值观上的一些致命缺陷,也导致了公司内部不良文化的滋生和蔓延,使得×公司在一种畸形的氛围中走入了歧途。

A总比较独断专权。在公司内部,严厉打击异己及不太驯服的员工和干部,而不论以前有多大贡献。曾经有一位技术部的经理,只因说了句不太恰当的闲话,就被处罚,写悔过书,三十七八岁的男子汉在保卫处痛哭流涕地检讨自己。即使这样,这位经理还是被撤掉了,并且以后永远不得“翻身”。

A总搞一言堂,上行下效。公司内小报告盛行。公司有不成文的规定,不允许与辞职人员来往。有一位同志,与从×公司辞职的朋友一起到海边游泳,被人看到,报告了A总,结果该同志的工资被扣了,几年里,一直没有给他涨工资。×公司的工资水平在他们所在的城市是第一位的,没人愿意丢掉饭碗。所以,大家说话办事都极其小心。一谈到什么敏感话题,一些年长的员工就神秘兮兮地说:“莫谈国事,莫谈国事。”于是,大家都很知趣地闭上嘴巴。

A总过度追究责任、矫枉过正,导致扯皮推诿。这一点在生产部门、技术部门、质检部门体现得尤为突出。公司的质量标准是这样的:技术部门出检验方法、标准,生产部门按设计生产,质检部门按照技术部的标准检验。一般来讲,一旦产品出问题,先找质检部门,质检部门说:“我们检验的时候没问题,这是质量不稳定,应该找技术部门。”或者说:“我们是按标准检验,是不是技术部的标准有问题?”技术部更聪明,把检验标准提高、再提高,一直到完美无缺的地步。生产部门做不出那么高水平的产品,但质检部门按照完美无缺的标准检验,于是产品就开始在车间里积压,生产线中止,但三个部门各不相让。时间耽搁长了,销售部开始着急,因为延迟交货是要被罚款和丢失客户的。

讨论题:

1.你如何评价A总的管理思想?

2.A总的管理实践体现了什么管理思想?

案例二　回到管理学的第一个原则

纽曼公司的利润在过去的一年里一直在下降,而在同一时期,同行们的利润在不断上升。公司总裁杰克先生非常关注这一问题。为了找出利润下降的原因,他花了几周的时间考察公司的各个方面。接着,他决定召开各部门经理人员会议,把他的调查结果和得出的结论连同一些可能的解决方案告诉他们。

杰克说:“我们的利润一直在下降,我们正在进行的工作大多数看来也是正确的。比方说,推销策略帮助公司保持住了在同行中应有的份额。我们的产品和竞争对手的一样好,我们的价格也不高,公司的推销工作看来是有成效的,我认为还没必要改进什么。”他继续评论道:“公司有健全的组织结构、良好的产品研究和发展规划,公司的生产工艺在同行中也占领先地位。可以说,我们的处境良好。然而,我们的公司却面临这样的严重问题。”

参会的每一个人都有所期待地倾听着。杰克开始讲到了劳工关系:“像你们所知道的那样,几年前,在全国劳工关系局选举中工会没有取得谈判的权利。一个重要的原因是,我们支付的工资一直至少和工会提出的工资率一样高。从那以后,我们继续给员工提高工资。问题在于,没有维持相应的生产率。车间工人一直没有能生产足够的产量,可以把利润维持在原有的水平上。”杰克喝了点水,继续说道:“我的意见是要回到第一个原则。近几年来,我们对工人的需求注意过多,而对生产率的需要却注意不够。我们的公司是为股东创造财富的,不是工人的俱乐部。公司要生存下去,就必须要创造利润。我在上大学时,管理学教授们十分注意科学管理先驱们为获得更高的生产率所使用的方法,这就是为了提高生产率广泛地采用刺激性的工资制度。在我看来,我们可以回到管理学的第一原则去,如果我们工人的工资取决于他们的生产率,那么工人就会生产更多。管理学先辈们的理论在今天可以指导我们。”

讨论题:

1.你认为杰克的解决方案怎么样?

2.你认为科学管理理论在当今的管理实践中应当怎样应用?

3.生产率低的原因还可能有哪些?

实践训练

实训项目

查阅中西方管理思想、管理理论与实践方法的文献资料。

实训目的

通过文献资料的查阅,对比中西方管理思想的差异,思考它们对现代管理的借鉴意义,初步培养学生分析管理思想、管理理论与实践方法的能力。

实训内容

1.以小组为单位学习查阅文献资料。

2.要求学生分析评价中西方管理思想各自的特点。

3.阐述中西方管理思想对现代管理实践的借鉴和参考。

实训考核

要求每组学生写一份实训小结,并交由教师批阅。