管理者分类及其职责与工作环境分析

(一)管理者的含义

斯蒂芬·P.罗宾斯说:“管理者是这样的人,他通过协调其他人的活动达到与别人一起,或者通过别人实现组织目标的目的。管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作,也可能意味着监督几个单独的人,还可能包含协调一个团队的活动。”一般来讲,管理者(又称管理人员)是履行管理职能、对实现组织目标负有领导责任和影响力的人。管理者既可以是执行传统意义上的管理职能、对他人工作负有责任的人,也可以是承担特殊任务、不对他人工作负有责任的人。只要他利用其职位和知识,以个人的方式对组织有实质性的贡献,使该组织工作有成果,就是一位管理者,而不管他对他人是否具有管理监督的权力,是否具有下属。

管理者是特定组织的管理者,但是并非所有组织成员都是管理者。通常可将组织成员分为操作者和管理者两类。操作者是直接从事某项工作或任务的人员,不具有监督其他人工作的职责。管理者则是指挥、监督和协调某项工作的人,在管理过程中肩负着特定的任务和职能,他不但要制定组织的目标、筹划工作的开展,还要控制管理过程的运行,激发组织成员的潜能,以达到管理工作的目标。

(二)管理者的分类

管理者的类型可以按不同的分类标准进行划分,最常见的是根据管理人员在组织的纵向结构中所处的层次和根据管理者从事的工作性质和管理领域进行分类。

1.管理者的层次分类

根据在组织的纵向结构中所处的层次,管理者可以分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。

(1)高层管理者。高层管理者处于组织的最高层,是对整个组织的管理负全面责任的少数几位管理人员,如公司的正、副经理,工厂的正、副厂长,学校的正、副校长,医院的正、副院长等。他们的主要职责是制定组织的总目标,确定总战略,掌握组织的方针,评价组织绩效,沟通组织与外界的交往联系。在很多情况下,组织的成败往往取决于高层管理者的一个判断、一个决策或一项安排,为此高层管理者应把主要精力和时间放在组织全面性或战略性问题及组织环境问题的分析考虑上。

(2)中层管理者。中层管理者是处于高层管理和基层管理者之间的一个或若干个中间层次的管理人员,如工厂的车间主任、商场的部门经理、大学的系主任、机关里的处长等。他们的主要职责是贯彻执行高层管理者确定的重大决策,指挥、监督和协调基层管理者的活动。他们注重“上传下达”,发挥桥梁作用和日常的管理作用。

(3)基层管理者。基层管理者又称一线管理者,是组织中最低层次的管理人员,如工厂的工长、领班、小组长等。他们的主要职责是直接指挥和监督现场作业人员,保证完成上级下达的各项计划和指令。他们最关心的是具体任务的完成。

作为管理者,不论他在组织的哪一层次上承担管理职责,其工作的性质和内容基本上是一样的,都包括计划、组织、领导、控制和创新职能。不同层次管理者工作上的差别,不是职能本身不同,而是各项管理职能履行的程序和重点不同。管理者的层次分类与管理职能如图1-3所示。

图1-3　管理者的层次分类与管理职能

2.管理者的领域分类

根据管理人员所从事的领域不同,管理者可以分为综合管理者和专业管理者两类。

(1)综合管理者。综合管理者是负责管理一个组织全部活动的管理者,除了前面提出的高层管理者中的主要领导人,中层至基层组织中的直线主管一般都是综合管理者。他们必须有较强的整体意识,既要防止个别部门出问题影响全局,又要注意根据内外情况变化,调整内部结构,增强组织整体竞争力。同时要注意抓主要矛盾,把握各阶段工作重点,具有较高的综合和创新才能。(www.xing528.com)

(2)专业管理者。专业管理者负责管理某一个方面的工作,他们一般有较丰富的专业工作经验。以企业为例,按照管理领域不同,可以把专业管理者分为以下几种类型。

①生产与经营管理者。生产与经营管理者主要负责产品制造、服务提供、设备维护、质量检验等方面活动的管理。有调查数据表明,美国大公司的负责人中大约10.7%有生产经营管理的经历。

②市场营销管理者。市场营销管理者主要负责市场调查、广告宣传、产品调拨、销售和售后服务等方面活动的管理。美国大公司负责人中约13.7%有从事市场营销工作的经历。

③财务管理者。财务管理者主要负责资金筹集、投资预算、核算和出纳等方面活动的管理。有些机构如银行等金融机构,财务管理者的需求量特别大。美国大公司负责人中约20%有从事财务工作的经历。

④人力资源管理者。人力资源管理者主要负责人员招聘、配置、培训、考核、晋升、工资和奖惩等方面活动的管理。随着人力资源管理在组织中的重要性越来越突出,人力资源管理者在组织中的地位也日益提高。

⑤行政管理者。行政管理者和一般管理者并不专门从事某一特定的专业领域的管理工作,但其重要性可从企业的首席负责人中约16.4%来自行政管理者的这一事实中显现。

⑥其他专业管理者。如产品研究开发管理者、公共关系或客户关系管理者等。每个专业管理者既要搞好本专业活动的管理,又要注意与其他专业部门的配合与协调,防止片面强调本部门的特殊性,影响整体的协调性。

链接1-3

杰出管理者——杰克·韦尔奇

杰克·韦尔奇于1935年11月19日出生于马萨诸塞州塞勒姆市,1957年获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位,1960年获得伊利诺伊大学化学工程博士学位,1960年加入通用电气公司(GE)塑胶事业部。1971年年底,韦尔奇成为通用电气公司化学与冶金事业部总经理,1979年8月成为通用电气公司副董事长。1981年4月,年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。

韦尔奇接手通用电气时,通用电气的年销售额为250亿美元,年盈利15亿美元,市场价值在全美上市公司中仅排名第十。而到1999年,通用电气实现了1 110亿美元的年销售收入(全球第五)和107亿美元的盈利(全球第一),市值已位居世界第二。

韦尔奇接手通用时,通用旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位,而如今已有十二个事业部在其各自的市场上数一数二,如果单独排名,通用电气有九个事业部能入选《财富》500强。在韦尔奇执掌通用电气的19年中,公司业绩一路上升,并因此连续3年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。

杰克·韦尔奇在中国商界被誉为“管理之神”。他的自传被视为“CEO的《圣经》”,他曾被邀到我国中央电视台做客,其间曾提到老少企业家都在读这本《圣经》。究竟韦尔奇的哪些东西打动了中国的企业家?

当45岁的杰克·韦尔奇执掌通用时,这家已有117年历史的公司机构臃肿、等级森严,对市场反应迟钝,在全球竞争中正在走下坡路。按照韦尔奇的理念,在全球竞争激烈的市场中,只有在市场上领先于对手的企业,才能立于不败之地。韦尔奇重整结构的衡量标准是:这个企业能否跻身同行业的前两名,即任何事业部门存在的条件是市场上“数一数二”,否则就要被砍掉,即整顿、关闭或出售。

杰克·韦尔奇最吸引中国企业家的一点,是他近20年持续掌控通用电气这个美国老牌商业帝国,并使其老树回春,成为现代企业的标准和典范。在竞争激烈的市场中,使一个成熟的大企业在长达近20年时间里,保持几乎与美国经济同步同速的增长,大概只有韦尔奇一人能做到。

在国际商界,每隔十年左右就会出现一两个商界奇才,20世纪80年代有拯救福特的扭亏英雄李·艾柯卡、日本经营大师盛田昭夫,20世纪90年代是创业奇才比尔·盖茨,世纪交替之时是杰克·韦尔奇。