PM（Project Management）的概念较为广泛，人们经常将业主方、设计方、施工方等参与工程建设过程的管理统称为项目管理，即PM。但对PM模式，一般总是指工程项目业主委托工程项目管理公司或咨询公司，采用科学的方法和手段，对工程项目的全过程或项目的实施阶段进行的管理服务。PM模式是20世纪60年代初开始在欧美国家广泛应用的一种项目管理模式。在PM模式中，参与工程建设各方的关系见图4-12。
图4-12中，业主分别与设计单位、PM公司、供应商、施工承包人签订合同，其中与设计单位和PM公司的合同为一般为咨询类合同，与供应商和施工承包人签订的为承发包合同。业主在工程发包过程中，经常采用DBB模式，因此，在图4-12中，可能会有多个供应商和施工承包人参与工程建设。PM公司受业主的委托，以代理人的身份对工程设计、材料和设备的供应、工程施工进行监督管理。
值得注意的是，PM的主要特征是，业主方在工程建设中，为了提高项目管理水平，而聘用专业的、具有丰富经验的项目管理公司或咨询公司作为其代理，对工程项目进行管理。PM公司提供的是一种管理服务，而这种管理服务经常针对项目的全过程，有时也可能从工程项目初步设计开始或初步设计完成后开始，若这样，业主一般需另请其他咨询公司做项目的前期工作。
图4-12 PM模式各参建方关系示意图
PM与CM虽是一字之差，但其内涵有较大的差异，主要表现在：
（1）PM与CM的出发点不同。PM的出发点是业主委托PM公司进行项目管理，以提高项目管理水平，实现工程的建设目标；而CM尽管也对提高工程项目管理水平有好处，但其基本的出发点是缩短工程建设工期，因此CM在方法上最大的特点是采用快速路径法。
（2）PM公司与CM公司介入工程项目的时间不同。CM公司一般是在项目初步设计完成后才介入，工作的重点是施工过程协调、组织和管理。PM公司一般参与全过程的项目管理，经常从项目开始就介入，但将项目管理工作还是分为两个阶段。第一阶段称为项目定义阶段，PMC公司要负责组织/完成基础或初步设计，确定所有技术方案及专业设计方案，确定设备、材料的规格与数量，做出比较准确的工程估算，并编制工程设计、采购和施工的招标书，最终确定各个项目的承包商。第二阶段称为执行阶段，由中标承包商负责实施，包括详细设计、采购和施工，PM公司要代表业主负责全部项目的管理工作，直到项目完成。
（3）PM公司与CM公司与施工承包商、设计单位的关系不一样。PM中施工承包商直接与业主签订合同，与PM公司没有合同关系，PM公司负责对承包商进行监督管理，并向业主负责；在CM中，CM公司可与分包商直接签订合同，详见上节内容。PM公司可对设计单位发号施令，但CM公司只能与设计单位就有关事项进行协商或向设计单位提出建议，绝不能发号施令。
（4）PM公司与CM公司的属性有差异。PM公司一般是智力密集型和咨询管理类公司，没有施工机械设备，不具备施工能力；CM公司经常是工程总承包性质的公司，具有施工机械设备和施工承包能力。
（5）PM与CM合同计价和风险分配原则不同。PM公司获得的是管理咨询服务酬金，合同价通常按工程概算的百分比计取；而CM合同价经常采用成本加利润的方式，详见上节。PM公司一般仅承担职业责任风险，而CM公司除此之外还需承担其他风险，如CM-Non Agency中CM公司一般要承担超GMP的风险。
目前我国在工程建设领域在推行代建制，这与PM模式有异曲同工之妙，因此在推行代建制过程中，就应对PM模式进行研究，以促进代建制的广泛应用。
在PM的发展中，出现了一些PM变形模式，其中典型的有PMC和PMT模式。
[案例4-4] PM模式在广东南海乙烯工程上的应用
一、南海乙烯工程简况
2001年6月，BSF（Bechtel，SFI和Foster Wheeler 3家公司的联合体）与广东南海乙烯工程项目业主（简称项目业主）正式签署了PM合同。按照合同要求，BSF联合体应注册2个实体，即在香港组建的BSF中国有限责任公司和在英国注册的BSF全球有限责任公司。这2个实体将与项目业主签署4个单独的PM合同：①国内定义阶段合同；②国外定义阶段合同；③国内执行阶段合同；④国外执行阶段合同。同时，按照PM的绩效，并依据奖罚条款支付合同款项。
南海乙烯PM项目定义阶段，工艺装置部分基础工程设计工作，中方占设计工作量的37%；公用工程部分的基础工程设计工作，中方占设计工作量的60%；全厂一体化设施部分的基础工程设计工作，中方占设计工作量的90%左右。
二、南海乙烯工程PM项目管理特色
南海乙烯工程项目管理在工程费用计算、奖励机制等方面有一些独特的做法。
1.PM合同费用组成和奖励机制
国际上大型工程项目的PM报价组成多数为：工时费用、利润和奖励之和。南海乙烯工程项目也采用了这种形式。
（1）工时费用。这是PM报价的主要组成部分，其是工时单价与总工时的乘积。此处的工时单价是指成本工时单价，或叫工时成本单价，不同级别的人员采用不同的工时单价。工时单价占的份额很大，因此其是关注的重点，也是商务竞争和商务谈判的关键点。(www.xing528.com)
（2）工时单价。分为2部分，即固定费率部分和可变费率部分，共由10个子项组成。
1）固定费率。由工资、工资附加、管理费和办公室费用4个子项构成。工资和工资附加对不同级别人员有不同的费率，其中，工资附加是以物化形式或以福利形式附加给个人的辅助工资，包括住房费用、医疗费用、养老金、失业保险、福利费用、交通费用、休假补贴和法定假日休假工资等；管理费和办公室费用对所有人采用相同的费率，其中，管理费包括：管理人员工资、工资附加及差旅费分摊、离退休人员补贴、新招收人员及在职职工培训费用、团队建设费及娱乐费用、部分固定资产折旧或维修费用、市场开发费用、标准规范及技术开发费用、协会费用、工会活动费、绿化费、广告宣传费、咨询费（含律师费）、审计费等；办公室费用包括：办公楼折旧维修及公共消耗、房产税、计算机费用（CAD除外的硬件消耗）、标准软件费用、当地通讯费用、办公设备折旧及维修费用、办公家具及用品消耗、消防引用、水电费用、保安及辅助人员雇用费用。
2）可变费率。由CAD费、复印费、通讯费、差旅费、派遣费、工资税（营业税）6项组成。
（3）利润。工时费用PM公司的成本，不包含利润。利润则按照定义阶段和实施阶段分别报价，大体与工时费用占一定比例，但利润的支付相当复杂，其要与奖罚条款相结合。
（4）奖励及惩罚。PM合同的奖罚条款是一个相当复杂的，分为项目定义阶段和实施阶段的奖罚，实施阶段又分为固定金额的激励方案和与成本相联的激励方案。
1）固定激励。固定激励方案的金额是项目定义阶段的部分利润加上实施阶段的全部利润。固定激励金包括：按实施阶段里程碑支付、按信贷使用目标值支付、按性能考核指标支付和按可用性指标支付等。
2）与成本相连的激励。此方案执行较为复杂，基本上是将PM公司执行项目的最终成本与业主在项目定义阶段结束时批准的概算相比较，成本若降，则以PM公司应分成比例的费用作为与成本相连的奖励金；成本若超，则按协议中PM公司应承担的比例受罚，直至罚没PM公司的全部担保金。成本若降低，PM公司应分成比例的费用并不能直接获得，全部或部分获得要根据3个指标：按可用性指标支付、按性能考核指标支付和按工期指标支付。如果工期拖延，即使成本降了，也拿不到节约奖，甚至可能被罚承担协议中的最高赔偿额。
2.项目费用估算
项目费用估算是项目定义阶段的重要工作内容，也是PM公司对项目全过程费用控制的基准。南海乙烯工程项目在项目定义阶段经历了4次费用估算：
1）±20%估算。从签订PM合同3个月内完成；
2）±10%估算。从签订PM合同9～11个月内完成；
3）初步设计概算。从签订PM合同10～12个月内完成；
4）批准的控制估算。在±10%估算编制完成后，收到工程承包合同报价，并经业主批准完成。
估算工程费用程序按以下6步进行。
1）了解业主对工程费用估算的要求。
2）根据PC公司项目管理手册中关于工程费用估算的规定，建立项目定义阶段的费用估算工作程序。
3）编制“±20%估算”。将相关数据输入PC公司（BSF）现有的估算模型，并编制初步的估算；结合中国当地的价格水平，测算修正系数；根据修正系数，调整“±20%估算”，得到适合中国国情的估算。
4）编制“±10%估算”。将设备、材料等详细信息以及厂商的报价信息和相关的市场信息输入计算机，并进行计算。
5）编制初步设计概算。根据输入的基本数据，依据中石化的概算编制规定编制概算。
6）编制批准的控制估算。将承包商的报价汇总，制定PM费用控制基准，与业主协商，制定批准的控制估算。
[解析] 采用PM模式后，对业主方而言，项目实施过程中的控制作用降低了，而主要依托PM公司对项目目标进行控制。在这种情况下，如何设计管理机制和合同就显得十分很需要。本案例可供业主方参考。
[资料来源：王子宗.PMC项目管理模式，当代石油石化，2002（6）]
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