（一）模型背景
互联网时代变化成为常态，变化一来就会影响原有的业务循环体系，轻则产生波动，重则中断循环，有的变化还会带来新的机会，抓住机会就能获得发展，因此应变已经成为企业生存发展最重要的能力之一。
要实现应变，就必须不断重塑创新。链主企业针对内外变化，由头部部门带领相关项目组，分析变化产生的原因及影响，调研急迫问题需求，进行重塑创新设计和试验，形成新的业务系统运行模式，让企业重回稳定常态，驾驭变化。新变化出现时，再继续以上循环。这种持续面对变化、持续动态应变的方式，就是链主企业的业务发展方式。
（二）模型简介
应变模型将变化作为出发点，然后通过破局、入局、谋局、开局、全局五步进行应对和驾驭。
图3-42 应变模型黑箱示意图
破局就是破开变化困局，核心在于全视角观察，及时捕捉到变化，然后由链主企业的头部部门启动应变指令，相关的项目组进入应变状态。
入局就是深入变局中，核心在于分析变化产生的原因和后续的影响，找到对应的内部急迫问题需求，或者外部的人群问题需求，看清变化的来龙去脉，抓住变化带来的问题和机会，开始重塑创新。
谋局就是对变局进行设计和试验，首先立足源头进行未发设计，同时站在已发的视角进行评估完善；方案设计完成后进入初发试验，在试验打磨的同时站在再发的视角上评估完善，直到试验成熟。其中未发和初发是0和1的关系，对应源头设计模型中的设计环节和孕育环节。
开局就是将试验成熟的系统方案纳入日常运行，在运行中也要随时针对问题需求进行重塑创新。
全局就是经过持续运行后，相关的项目组、业务链重新回到稳定常态。这时要继续跟踪变化，一旦有新的变化出现，立刻重新启动以上步骤，开始应变。
（三）模型操作
表3-237 应变模型操作步骤
应变模型操作步骤如上，由链主企业头部部门带领相关项目组，综合应用多种创新方法，灵活应变，以下分别介绍。
1．破局：观察变化，破局应变
当变化出现时，会对企业现有业务循环造成冲击，要进行破局。根据变化冲击程度，分为一般变化和重大变化，一般变化会导致循环受到影响，比如产品滞销、原材料涨价；而重大变化可能导致循环中断，比如销售渠道中断、重大法律风险。
链主企业头部部门要协同全公司各部门、各项目组，利用视角模型，全面关注和跟踪各种变化，包括内部视角、外部视角、客户视角、服务视角、时间视角、空间视角等等，并记录到分层分类表格中。
一旦出现对企业运行造成实质影响的变化，可能影响业务链中一个项目组、若干项目组或者全部项目组，由头部部门进行决策，立即启动应变机制，带领相关项目组开展应变工作。
表3-238 全视角观察变化
2．入局：分析变化，问题需求
应变机制启动后，就要深入变局中，利用主题流水等工具全专业、全维度分析相关变化，看懂变化的来龙去脉，挖掘变化带来的内外急迫问题需求，填入到分层分类表中，针对急迫问题需求进行后续的谋局设计。
对于一般变化，一方面分析变化产生的原因，比如产品滞销可能是由于销量预测偏差导致，这些问题必须要解决。另一方面要分析变化带来的后续影响，如产品滞销可能会导致公司现金流紧张，这些问题必须要预防。
对于重大变化导致的循环中断，要利用人群大数据模型，重新调研变化发生后的人群问题需求涌现，孵化新的业务方向，比如外贸渠道中断，可能要转内销。此外，有些重大变化出现后，不一定对公司业务产生负面冲击，反而会带来新的市场机会和方向，这时同样要及时分析，抓住机会。
表3-239 分析变化原因及影响
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3．谋局：未发已发，初发再发
谋局是对急迫问题需求的整体设计、试验，分为未发设计、已发评估、初发试验、再发评估四个环节。
（1）未发设计
针对变化带来的一个或一组问题需求，要进行未发设计。未发设计就是站在方案未实施之前，站在0的角度，站在源头做充分的设计。
对于一般变化，要对现有业务系统进行重塑升级，利用创新孵化模型中的孵化孕育环节进行未发设计。首先对原有系统的设计方案进行还原，用还原模型总结其中的优势和不足，看清原有系统的根本共性、本质共性和源头共性。在这个基础上，把变化带来的新问题、新维度、新元素加入，用暗线模型充分碰撞融合拉通，形成2/3存量加1/3变量的重塑设计方案。
通过重塑设计，要把原有系统的漏洞、不足全部补上，把变化带来的新要素全部加入，争取让系统运行后不出问题，不留后遗症。将创新孵化形成的方案，整理到分层分类表中，每个节点用标尺流水呈现具体措施。
表3-240 创新孵化形成重塑方案
对于重大变化，需要形成新的业务系统，利用源头设计模型中的设计环节进行未发设计。重大变化打破原有循环，这时要针对新的人群问题需求，全维度、全元素搜集相关信息、数据。然后对过去系统进行解构、推导、重演，汲取经验教训，对当前系统进行解构、推导、架构，融入大量维度元素，形成创新方案，并将创新方案整理到分层分类表中，每个节点用标尺流水呈现具体措施。
在创新方案设计中，也要把现有的资源、存量充分考虑，尽量盘活利用。同时把上一轮业务系统运行中形成的经验、教训充分融入，各方面考虑周全，让形成的新方案具有更强的生命力和抵御风险能力。(www.xing528.com)
表3-241 源头设计形成创新方案
（2）已发评估
在未发设计方案过程中，要经常切换视角，站在已发的角度进行评估。也就是推测分析，如果方案实施运行后，会出现什么情况、会有什么问题、会有什么风险，进行全面评估。通过评估，对方案进行重塑加强，补足其中的漏洞和不足。
表3-242 已发评估
（3）初发试验
方案设计完成后，就进入初发试验，所谓初发就是方案初步试行。方案试验通常在局部、小范围内进行，由头部部门组织相关项目组进行试验。试验过程中，一方面要观察方案效果，是否能解决变化来的问题，满足人群的需求。另一方面，试验中还会出现一些设计时未考虑的新问题、新需求，针对这些问题需求，继续重塑方案，在试验中不断打磨。
表3-243 初发试验
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（4）再发评估
在初发试验的过程中，要经常切换视角，进行再发评估，也就是假如方案从试验进入开局全面运行后，会出现什么情况、会有什么问题、会有什么风险，进行充分评估。通过评估，对方案进行重塑加强，进一步补足其中的漏洞和不足，确保不给后续运行留下后遗症，从而形成一套成熟的落地方案。
表3-244 再发评估
4．开局：纳入运行，持续重塑
将试验成熟的系统方案纳入链主企业相关项目组的日常运行中落地实施，实现正式开局。方案运行后，依然要继续观察方案效果、分析问题需求，一有问题立即重塑改进，保证运行的顺畅高效。
表3-245 方案纳入日常运行
5．全局：稳定常态，跟踪变化
针对一般变化形成的重塑系统或者经过重大变化形成的创新系统经过一段时间运行后，和链主企业相关的产业链、业务链充分融合成熟，就进入了新的稳定运行常态，从而实现了对变化的及时驾驭。
然而互联网时代变化永无止境，进入稳定常态后，不能放松警惕，要继续全视角观察新变化，一旦有新的变化出现，立即启动应变机制，重新运转破局、入局、谋局、开局、全局的五步应变模型。对于一般变化进行重塑，对于重大变化进行创新，消除变化带来的风险，赢得变化带来机会，带领企业在变化中不断冲浪发展，日趋壮大。
表3-246 方案纳入日常运行
（四）模型案例
1．背景
某大型制造企业，从90年代中期到2015年快速发展，领导人底蕴深厚，各种客户人脉关系都非常不错，产品销售做什么火什么，逐步形成自己的技术积累，建立了自己的生产线，营销渠道链条体系也逐步形成。员工吃苦耐劳，领导层也不忘初心自律刻苦，生意越来越好，订单逐渐渐增。
2．变化
近年来，竞争开始越来越激烈，国内同行发展都很快，国外的竞争者已经在中国驰骋多年，占领技术优势，一直虎视眈眈。企业内部由于管理经营模式落后，利润下降、人才流失、业务混乱，企业经营逐渐陷入步履艰难的状态。
3．破局
在变化逼迫下，企业老板主动带头走上破局之路。通过学习互联网时代特征，学习创新方法，充分认识到了传统管理模式、业务模式的不足和漏洞，决心进行链主模式的转型。
4．入局
老板亲自带头，和管理层开始入局，到业务一线扎根调研。一调研，才发现问题的真实情况，和以往汇报了解的有很大差距。公司各环节成本虚高、应收款大量延期、库存积压严重、售后服务每年超支、生产延期和生产质量问题严重，一系列急迫问题需求扑面而来，倍感压力。
5．谋局
根据急迫问题需求，老板亲自挂帅，采用链主模型对原来纠缠不清的产业链进行梳理拉通。采用链条协同模型，对原来业务流转中各种卡点、盲点、问题点进行强力贯通。采用关键风险考量模型，对成本、收入、利润中关键指标，一个项目一个项目进行审核问责，短时间内数百万、上千万的虚耗成本被节流，公司上下信心大增。
6．开局
在大家意识到好处后，公司开始全面推行链主模型、链条协同模型等工作方式，一个项目一个项目疏通，一个环节一个环节落实，原来存在的大量问题细节不断暴露又不断解决，公司经营走上了整体向好的趋势。
7．全局
该企业尝到了应变的好处，在组织模式、工作方法上开始全面向动态应变的方向转化，走上了整体升级的道路。
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