组织运行三条线模型：提升业务效率的有效方式

（一）模型背景

链主模型是企业及各类机构升级的通用模型，在链主模型中，要设计组织运行三条线，即业务线、培训线和管理线。组织运行三条线模型既是链主模型的配套模型，也可以在现有机构中独立应用，三条线贯穿全公司所有部门，支撑公司整体运行。同时为创新人才建立晋升通道，提升各部门、全公司的创新能力，形成创新拉动的新格局，打破人才培养和业务发展的天花板，助力公司向创新企业、链主企业顺利转型。

图3-18　组织运行三条线模型黑箱示意图

（二）模型总览

下面以某企业的组织结构图为例，首先进行链主模型的升级，然后重点介绍组织运行三条线。教育、社区、服务型企业等不同类型的机构情况不同，可以利用所介绍的基本原理进行自身机构的设计，灵活应用。

图3-19　企业原有组织结构图

企业原有组织结构图如上图所示，最高决策人为董事长/总经理，由一人兼任，下设八个专业部门，其中总经办负责协助总经理做公司统筹管理，市场部负责市场调研和产品规划，研发部负责产品设计和开发，销售部负责产品销售和售后工作，生产部负责原材料采购和产品生产，财务、行政和人资部分别负责各自的专业职能，每个部门下设多个工作组，负责不同的职责。

图3-20　组织运行三条线升级示意图

根据链主模型和组织运行三条线模型对该企业组织结构进行升级，升级后的组织结构如上图所示。图中头部部门负责企业总体的应变创新，培训线负责各部门的应变创新，是创新人才发挥引领带动作用的地方，将其标为黑色，与黑箱原理相呼应。组织升级后核心变化包括两个方面。

1．链头链身链尾设计

企业的链头、链身、链尾如下表所示。

表3-107　链头链身链尾设计

（1）链头：设立头部部门

根据链主模型原理，该企业董事长和总经理由一人担任，因此首先在链头环节设立头部决策管理部门以及头部执行部门，负责公司整体应变创新工作。

头部决策管理部门由公司董事长/总经理下沉兼任部门负责人，各部门主管兼任头部决策管理部门成员，总经办下沉作为头部决策管理部门一个工作组。头部决策管理部门总体负责公司对外、对内所有应变工作，组织协同全公司各部门，实施全链条管理，推动内外急迫问题统筹解决。

头部执行部门由原市场部升级而来，在头部决策管理部门指引下，开展市场需求调研、人群心理动机分析、文化创新设计、新产品规划，支持产品研发、生产和销售相关工作。

（2）链身：研发生产销售归入链身

链身负责承接链头所形成创新方案，进行落地实施，主要从事与生产经营相关的、直接获取利益的业务工作，因此将研发、生产、销售统一归入链身环节。

（3）链尾：三个支撑部门压缩为一个支撑部门

链尾主要对链头、链身进行支持服务，通常不直接产生利益。将原有的财务部、行政部、人资部等部门压缩为一个支撑部门，作为链尾环节。原有三个部门压缩为支撑部门的三个工作组，行政、人资中的大量管理、培训等工作，前置到链头、链身的管理线和培训线中，多余的人员也流动到链头、链身中，发挥更大的价值，提高组织整体效能。

2．组织运行三条线设计

（1）三条线职责说明

在企业整体结构中，对原有的业务功能、培训功能和管理功能进行重塑。原有的三项功能尤其培训功能是模糊割裂的，例如培训由人资部负责，是独立于业务部门的，也有企业采用师徒制模式人带人，但是往往不重视，顺手做做，名不正言不顺，培训的功能被忽略弱化。

将三项功能提出来明确设计组织运行三条线，特别是培训线，内建于各部门内部，并贯通所有部门，这三条线既是岗位职责线，也是人员晋级线，由现有的部门人员通过明确界定负责三条线的相关职责，促进公司整体运行模式升级。

业务线负责各项业务工作，对应现有的普通业务职员和承担业务工作的管理人员。培训线负责人员培训和流程创新研发职责，培训师由具备创新素质的普通职员和管理人员选拔而来，员工从学徒，到独立工作者，后面发展就要成为培训师。管理线负责业务的计划、统筹协调和相关管理工作，对应承担管理职责的各级管理人员。

（2）创新人才成长通道

建立三条线后，创新人才在企业内部就有了明确通道。

通道一：各部门普通业务员，通过实践选拔具有创新素质的，首先成为培训师，然后从培训师中进一步选拔创新素质高的进入管理岗位，然后逐步成长为部门一把手，就可以兼任头部决策管理部门成员，承担头部管理的相关工作。

通道二：从各部门培训线中选拔创新素质拔尖的人员，直接进入头部执行部门，承担市场创新开发职责，为业务创新贡献更多的丰富维度，经过头部执行部门历练，具备市场规划、全局统筹能力后，再到各部门承担管理岗位。

互联网时代创新是企业发展的根本，把培训线明确突显出来，以创新文化为内核，以创新素质为选拔标准，兼任各部门人员培训和创新研发的职责，作为创新人才的成长通道，可以为企业培养源源不断的创新人才，是常规组织升级为创新型组织的核心所在。与此同时，管理线是团队协同的一种刚性模式，而培训线是一种柔性模式，加入培训线后会大大减轻管理负担、降低管理成本、提升组织效能。

（3）一把手带头推动

特别要强调，组织升级是一把手工程，公司的董事长和总经理，都应该是经过业务、培训、管理三条线成长起来的，同时具备三条线的能力，承担三条线的职责，也是公司链主模型和三条线全面落地的核心主导力量，带头践行，带头推动，这样上下一致，全力以赴，才能达到最大的效果。

（三）模型操作

组织运行三条线模型的操作路径如下表所示，共包含九步。

表3-108　组织运行三条线操作路径

1．链主模型升级部门设置

将全公司组织结构进行重新设计，形成链头、链身、链尾三环节，每个环节中设计相应的部门，具体在模型总览中已经说明。

2．建立组织运行三条线

在公司内部建立组织运行三条线：业务线、培训线和管理线，三条线基本概念已经在模型总览中说明。关于具体落地细节，补充如下。

第一，人才分类。可以简单把企业人才分类为创新人才和执行人才，创新人才指创新素质较强的人员，执行人才指创新素质不强、主要关注执行操作的人员，未来企业发展，创新人才是核心动力，执行人才是辅助支持。公司可以针对两类人才提供不同的激励方式，为创新人才提供更广阔的晋升发展空间以激发其创新动力，为执行人才提供相匹配的绩效薪资以报酬其劳动付出。

第二，职能明确。培训线是创新人才的成长和晋升通道，承担培训线职能的人员，要由公司明确认定为培训师。只有明确设计到组织机制里，才名正言顺，才能被大家认同、追求。在大企业中，培训师也可以设计由初级到高级的多个级别。(www.xing528.com)

另外，培训线属于职责设计，不用新增岗位，不需要额外增加人员，就从现有的普通职员和管理人员中选拔培养即可，承担培训师职责的岗位人员，一边从事业务或管理工作，同时兼任培训师，这样才能把培训和实际工作紧密结合，做到知行合一。另外普通职员和不同级别管理人员作为学员都需要被培训，由具备相应资质的培训师进行培训。

第三，一岗多职。一个岗位人员可以同时兼任三条线中的两项或三项职能，比如某业务骨干，既是普通职员负责岗位工作，又是培训师负责研发流程、培训新人。再比如某主管，既承担管理职责，又承担培训职责，同时自己也要做业务。这种情况下，可以在薪资设置中，将原有薪资从职责上划分成两部分或三部分，分别对应两种或三种职责，让每一块职责都有明确的报酬。

第四，创新带动。设计培训线后，各个部门就有了一批创新生力军，出现任何新的问题、新的变化，培训师首先带头创新解决，为每个部门都注入创新动力。

企业各部门三条线分层分类示意如下表所示，三条线贯穿所有部门，每个部门中一个岗位可以承担三条线中的一项、两项或三项职责。

表3-109　企业各部门三条线分层分类

3．选拔第一批培训师

组织模式整体设计完后，就可以开始选拔第一批培训师作为骨干选手。从原业务线和管理线人员中，选择创新素质较高的人员，作为第一批培训师。其中董事长和总经理，就是第一批选手中的核心成员，必须要亲自上阵、亲自实践、亲自主导。

培训线是公司的创新人才晋升通道，培训师的选拔和晋升，要以创新素质为主要的评估标准，职业经历、专业、学历、职级等只作为参考要素，不作为限制条件，职业经历很丰富的人，不见得就具备创新能力，而且有可能会被已有的经验所约束。

创新素质可以从灵活度、理解力、创新力三个维度进行评估，每个维度分为高、中、低。灵活度表现在能够根据各种变化打破固有认识随机应变，理解力表现在对于各种新情况、新内容能快速理解消化转化，创新力表现在能够针对问题研发新的措施、新的方法，站在源头高效解决问题。创新素质更多体现在意识层面，这三个维度作为参考，企业可以根据自身情况设计和细化评估的维度。

表3-110　创新素质评估

4．培训师学习掌握创新文化

创新文化是组织创新的内核，作为培训师，首先要掌握基本的创新文化理念和方法，可以按照本章创新人才一节中推荐的创新人才培养模型进行学习成长。围绕急迫问题需求，逐步掌握创新操作、创新运营、创新管理相关内容，并在实际工作中逐渐应用熟练。

5．培训师梳理流程及研发方案

第一，梳理流程。培训师要带头梳理自身岗位的日常工作流程，可以组织同岗位和关联岗位的人员一起梳理，让大家都熟悉这个过程，流程梳理的方法请见“项目管理模型”。

第二，研发方案。针对部门工作中出现的新情况、新问题，培训师要组织相关人员一起创新研发，利用流水围观重塑、四驱作业法等方式研发解决方案，形成落地流程，然后分工实施，将问题快速化解。

6．培训师培训业务人员及管理人员

第一，培训流程。培训师要为业务人员及管理人员进行岗位流程及关系圈流程培训，业务人员的流程由具备培训师资质的同岗位业务骨干或上级管理人员进行培训，管理人员的流程是由具备培训师资质的同岗位或上级管理人员进行培训。其中岗位流程就是某岗位人员自身所操作的工作流程，关系圈流程就是指以该岗位为中心，与该岗位工作相关联的其他一至三级相关岗位的工作流程。利用下表填写岗位及关系圈流程。

表3-111　岗位及关系圈流程

比如对于销售部某前端销售人员，前端销售的工作流程要熟练掌握应用，以此为中心，本部门售后服务岗、销售主管岗属于一级关系圈，相关工作流程要通过轮岗、培训等方式充分熟悉。进一步，生产部门相关岗位、头部执行部门相关岗位属于二级关系圈，也要通过培训方式明确清晰。根据需要还可以进一步培训三级关系圈的岗位流程，做到知晓了解。

这样就为每个岗位人员建立了一个以自己为中心的工作全景图，对于不同岗位、不同部门之间的协同配合有巨大的促进作用，同时也为孕育跨专业的创新人才提供支持。关系圈越紧密的岗位流程，要求熟悉度越高。越是高层的岗位，要负责统筹协调的范围更大，需要熟悉的关系圈也要越广。

第二，咨询服务。除了流程培训工作内容外，岗位人员在健康、心理、家庭关系、亲子教育、工作事业等各方面出现问题时，培训师都要关注、支持，利用咨询师的方法，帮忙疏导解决，及时走出困境，只有这样才能保证每个人都全面平衡循环，才能保证企业组织持续生机勃勃。从这个角度来讲，培训师必须从专业能力逐渐提升为全需求全服务的能力，同时这个过程也会为自身的素养提升、事业发展带来巨大的助力。咨询方法请见第五章“咨询师与定制服务”相关内容。

第三，创新内训。培训师在业务培训、咨询服务过程中，要从急迫问题需求出发把创新操作、创新运营、创新管理内训给岗位人员，岗位人员通过创新方法的使用，逐渐提升其创新能力，有利于集体协同工作。

7．业务人员素质打分晋升

培训师定期为所培训的业务人员进行创新素质打分，素质优秀者可以选拔培养成为培训师。另外也可以对具备初级培训师资质的管理人员进行创新素质打分，符合条件的可以升级为更高级的培训师，提供更广阔的晋升空间。

8．培训师素质打分晋升

公司定期对培训师进行创新素质打分，素质优秀者可以晋升为本部门的管理岗从事管理工作，或者选拔进入头部执行部门参与市场创新工作。同时还可以根据情况先进入头部执行部门历练后，有了更全局的视角，再到各部门从事管理工作。

这里特别建议，凡是要晋升为管理岗的人员，首先要成为培训师，培训师中优选人员再提升为管理岗。传统企业通常把业务骨干直接提升为管理人员，但实际中出现大量不能胜任的情况，因为业务骨干往往擅长解决专业问题，但是组织团队、培养下属、统筹全局方面的能力没有得到锻炼，经过培训师阶段的成长后，这些能力都能得到大幅的提升，进一步再做管理岗就很容易轻松驾驭，而且可以将管理做得很轻简、很高级，引导下属人员都可以自发动、内驱工作，从而为企业节省大量的管理成本。

以上所介绍的从业务人员晋升到培训师，再从培训师晋升到部门管理人员或头部执行部门，这是创新人才在企业内部晋升的两条基本路径和成长通道。这样的机制一旦建立后，高素质的创新人才就会像雨后春笋一般涌现出来，公司整体的创新氛围会被极大的激发和调动，将公司逐步推向创新高地。

9．全公司协同创新

经过链主模型及组织运行三条线升级后，公司内部就建立起来应变创新的核心力量。头部部门负责公司整体层面的应变创新工作，针对公司出现的问题机会，组织相关部门人员组成跨部门项目组，利用创新方法一起研发解决形成方案，然后分解到各个部门落实执行。

各部门培训线负责部门内部的应变创新工作，针对部门出现的问题需求，由部门内部的培训师组成小组，带动大家利用创新方法一起研发解决形成方案，分解到各个岗位落地执行。

这样全公司就构建起整体和局部协同呼应的创新运行机制，通过持续培养创新人才，持续解决内外急迫问题需求，持续立项创新开发新业务，打破企业发展天花板，突破专业化的市场瓶颈，打开无限的发展空间。

（四）要点问答

工小白：现在很多企业都说缺人才，用组织运行三条线模型能够解决么？

云海潮：是的，组织运行三条线模型就是专门解决企业人才梯队建设问题的，这里面有两个核心，一个是整体机制的设计，一个是创新文化的植入。通过机制和文化的力量，形成一个自动孵化、自动选拔创新人才的生态模式，不是靠高薪挖人，或者碰运气出一两个拔尖的带头人才，而是通过机制和文化源源不断地内生创新人才，而且到一定程度会吸引高素质人才主动上门，企业人才问题得到根本性解决。

工小白：如果所在的机构不是生产制造型企业，组织结构情况不同，如何应用组织运行三条线模型？

云海潮：这个模型通用于企业、教育、社区等所有的机构，如果机构的组织结构和前面举的例子不同时，就不要直接套用，要进行转化。转化时主要抓住两个核心点：一是链主模型头部部门的设计，二是组织运行三条线的设计。

比如对一所中学来说，每个学科的教研组可以看成一个业务部门，进行三条线分解定位，组长承担管理线、培训线和业务线，高素质教师承担培训线和业务线，普通教师或新教师承担业务线，培训线的相关教师要负责本组的教学研发创新和培训其他教师。同时有的学校专门设立创研中心，由核心管理人员和优秀教师代表组成，通过持续关注学生、教师、家长的问题需求和教学反馈，利用创新方法推进学校整体教学服务的持续创新，这个创研中心就是学校中的头部部门。

还有的机构是完全的项目制模式，不设立部门，这时项目组的项目经理、执行经理通常就是负责管理线、培训线的人员，机构负责人及各项目经理组成的综合管理小组就是公司的头部工作组，利用创新方法开展应变创新工作。总之抓住以上两个核心，根据自身情况灵活应用。

（五）案例

某玩具企业长期从事玩具的代加工和外贸业务，随着市场饱和、疫情影响、原材料涨价，生意越来越难做。整个行业的大部分利润被头部的品牌企业所占据，代加工和外贸的利润空间逐步被压缩。内部成员长期从事专业化的重复工作，面对市场各种变化无力应对，老板万分着急。

在这种情况下，由智库团队为该企业设计了组织运行三条线模型解决人才问题，并以各年龄段孩子心理需求、素质养成为主线设计了两类玩具IP，同时设计了公司从产品制造企业升级为文化创新企业和平台众创企业的发展路径，一下子让企业主看到了企业破局发展的前景和方向，开始狠下内功，学习掌握创新文化，走上企业创新升级之路。